第二章 工业品营销本质

第一节 工业品营销VS消费品营销

工业品营销是企业在企业、组织、机构、政府等市场间进行的营销，也可称为企业间营销。企业间营销的概念提出于20世纪30年代，最初以“IndustrialMarketing”表示，随后用“BusinessMarketing”和“BusinesstoBusiness”来代替。到了20世纪70年代，国际上才真正开始对企业间营销进行研究。在企业购买行为领域，舒尔茨（Sheth,1973）在企业购买的概念、企业购买模型和经验实证方面提出了比较完整的理论体系，他的理论被称为OBB理论（OrganizationalBuyingBehavior）。随后，威恩德、卡多佐（WindY.and CardoznR.,1974）提出宏观-微观变量两层变量分析法，格雷夫和波尔（GriffithR.L. andPol.I.A.,1994）创立五步分析法。20世纪90年代中期以后，技术和制度两个车轮迅速推动产业全球化的发展，企业间营销的研究开始侧重于国际企业间的合作、并购、联盟及依赖关系等全球化课题。在信用体系和市场环境已经相当完善和成熟的国际背景下，工业品营销的研究重点很自然地落在对企业购买行为的研究上。

工业品营销的营销对象是企业、政府机构、特殊组织等，营销的客体是工业品，营销的主体、客体与消费品营销有所不同，而且差别也非常大。因此，工业品营销与传统消费品营销在市场分析、产品策略、营销渠道、销售政策、过程管理等诸多方面存在较大的差异，具体表现在以下几方面（见表2-1）。

（1）工业品营销的需求是派生的。

工业品是用于生产产品和服务的中间品，是直接成本的构成部分，其需求是派生的。但工业品营销目标用户的需求很明确、很显性。相对于消费品而言，工业品营销的需求弹性相对较小，或者说缺乏弹性。例如，汽车制造商不会因为钢板价格下跌就大量购买钢板，因为其需求不仅受到钢板等原料的影响，也受到汽车客户的影响。工业品营销的另一个重要特点是其需求波动较大，极易受宏观经济政策的影响。

（2）工业品营销的购买关系是通过契约来约定和固化的。

工业品的购买主体是企业，工业品是用于再生产的成本，因此其购买关系必须以合约的形式进行固化。工业品的购买一般是企业间的法人化购买行为，或以项目的形式存在，由专业人士和专业机构公开招标，通过谈判达成共识后形成合约，双方依据合约来规范购买过程中各自的权责。而消费品的购买主体是个人和家庭，其决策的程序是模糊不清的，以感性决策为主，消费者一般只有在购买大宗商品时才会考虑维权等因素，并用合约作为凭证，除此之外一般没有合约。

（3）工业品营销的渠道特征是短和直接，但信息又是极其不对称的。

考虑到存货成本最小化、产品的及时供货、产品的技术支持与售后维护、产品需要定制等综合因素，工业品营销的渠道设计趋于更直接和更短。目标用户和生产企业都倾向直接联系，以便建立较为稳定的信任关系，从而减少交易成本，形成整合优势。一些标准化的、市场分散的工业产品，则是通过专业性的渠道商进行销售，产品的配送则基本上交给第三方物流企业去完成。然而，近些年来，工业企业数目增加，产品同质化加剧，工业企业良莠不齐，目标用户的需求信息也只有在一定范围内发布，这就造成了双方信息的不对称。信息的不对称在客观上也造成了中间渠道存在的必然。

（4）工业品营销呈现出价格和非价格属性交融、技术和商务交融的特点。

工业品营销不仅仅要考虑产品本身的价格问题，技术和售后服务也十分重要，因为最终产品的质量和功能很大程度上依赖于工业品的质量和性能。用户在购买工业品的时候，首先要了解工业产品的技术水平、技术支持和售后服务等非价格属性。价格是建立在技术参数、规格与服务基础上的，单谈价格没有任何意义，价格与非价格属性是密切交融、互相影响的。价格确定一般采用招标和磋商的方式，其中，用户的财务因素起到比较重要的作用，技术和商务也是互为表里、相容交错的。

总体来看，工业品营销与消费品营销的重要区别在于营销系统的不同。工业品营销中，企业之间会通过内外部两个互为关联的系统建立起牢固的营销系统，外部关联就是企业间的市场联系特征，内部关联就是企业适应外部关联的特有特征。如图2-1所示。

以汽车为例，我们可以把工业品营销和消费品营销做个比较。汽车的生产过程中一般会有两三个工业品营销环节：上游供应商将钢板等原料卖给汽车配件OEM制造厂，这是典型的工业品营销；OEM制造厂把配件卖给汽车组装厂，这也是一个工业品营销环节。汽车生产后被卖给直接消费者（私家车主），这就是消费品营销；汽车被卖给企业或是公交、出租公司，这就又是工业品营销了。如图2-2所示。

工业品营销，首先是营销企业，接着营销个人，最后才是营销产品。工业品营销不是营销一个部门的事，营销部门解决不了工业企业营销的根本问题。企业进行工业品营销的时候，不一定要有绝对的差异优势，但一定要有相对的比较优势。找不到产品的比较优势，就找企业的比较优势；找不到企业的比较优势，就找营销人员的比较优势。

用户“程序明确、团队决策”，因此，工业品营销也更加注重“团队营销”。营销团队的战斗力取决于目标、方法、利益的金三角。团队的差异，一看专业度、二看职业化、三看战斗力。

第二节 工业品营销的类型

工业品营销从营销的主体形态上可分为单品营销、多品营销和方案营销；从营销的表现形式上又可分为物流型营销和项目型营销两种。

一、工业品营销的三种形态

工业品营销的主体是工业品，其存在的形态归纳起来有三种，即单品、多品和方案。对同一用户群，“单品”是销售单一产品线产品；“多品”是销售多个产品线产品，但企业只是对这些产品进行简单的叠加和组合；而“方案”是销售解决问题的产品系统，是为解决某个问题而设计的产品系统方案。

（1）单品。指营销人员对同一用户群，通过相同的销售途径，销售一群相关的、功能相似的产品。工业企业对同一客户，只销售单一产品线产品。单品销售的形式有利于产品聚焦、目标用户群聚焦，也有利于集中公司的资源和能力；有利于针对性地提炼产品卖点、打造概念，提升单品的知名度和美誉度；也有利于塑造企业特定的品牌形象，提升企业品牌的价值。但销售单品时，客户资源共享不够，容易造成客户资源浪费；营销团队重复建设，容易造成人力资源浪费；营销费用重复投入，会造成营销费用浪费。

（2）多品。指营销人员对同一用户群，通过相同的销售途径，销售多群相关的、功能相似的产品。销售多品就是将多类产品进行组合销售，也就是人们常说的“打包销售”。工业企业对同一客户，不但卖一个产品，还组合卖其他产品。多品销售有利于客户资源的重复利用，“一鱼多吃”；有利于公司资源的集中利用，避免营销费用的重复投入；对用户来说，也有利于降低购买成本，增加边际效益。但“多品”只是将产品进行简单组合，没有从解决用户问题出发，竞争力有限，销售难度也较大。

（3）方案。指针对目标用户群存在的现实问题，为其提供问题的解决方案。解决方案是从解决用户的问题出发，为其量身定制的产品系统。因此，只有当用户存在问题，但又无法自己解决或解决需要付出更大代价时，企业才有机会卖方案。比如，系统集成与服务类工业企业不是简单地卖产品或者产品组合，而是通过方案验证、互动研发、合作研究等方式，为其客户提供解决方案。方案销售可以有效解决用户的难题，使企业获得用户的高度认可和信赖，甚至依赖；企业还能通过方案构筑竞争壁垒，提升市场竞争力；同时，方案能使产品的价值最大化和客户效益最大化。但方案销售对企业的技术能力、解决问题能力、服务能力等有较高要求；方案销售周期较长，销售难度相对更大。

二、工业品营销的两种表现

从营销表现形式上，工业品营销可分为物流型营销和项目型营销。物流型营销，是指产品的标准化程度高，客户需要重复购买，一旦合作，营销过程通过物流配送就能完成。五大类工业品中，原材料、零配件的营销一般属于物流型营销。项目型营销，是指用户为了某个项目而进行采购，产品的定制化程度较高，购买次数少，购买决策复杂，营销过程需要的时间较长。五大类工业品中，一般设备、附属设备和系统集成与服务的营销一般属于项目型营销。

第三节 工业品营销七大特点

工业品营销与消费品营销有很大差异，有其自身的属性和特点，企业不能错误或者无奈地把工业品当作消费品来展开营销活动，不能以传统的需求导向营销理论体系来设计工业品营销的组合策略。总结起来，工业品营销有七大特点，如图2-3所示。

一、专家购买的理性决策

专家购买的理性决策这一特点，是工业品营销区别于消费品营销的本质特征。工业品作为工业企业再生产的原料/零配件，或是维持生产运行的设备/系统的这一属性，决定了工业品营销是在企业与企业之间进行的。企业与企业之间的交易，其决策绝非个体的感性决策，而是会走一定的采购程序；工业品可用于进行再生产或者是维持生产运营，这一属性决定了它的生产与采购有一定的技术要求，决策过程中势必要有专业人士或专家参与。

工业产品的类别不同，专家购买的表现形式也有所区别。有的是派遣企业内的使用部门人员或者总工程师及其领导下的团队成员来购买；有的是通过联合中介机构推荐的外部专家进行决策；有的是邀请设计院的设计人员参与决策。其决策的依据大致有两个方面：产品因素，即技术层面；企业因素，即质量层面。技术层面的产品因素有产品选型、技术参数、功能要求、方案优化等；质量层面的企业因素有企业规模、行业地位、生产设备、技术力量、相关资质、管控体系等。

理性决策是由工业品购买企业的理性动机所决定的。企业购买工业产品前一般要经过购买立项或是相关的审批确认，大多由使用部门或是项目负责人提出购买要求，而后企业根据一定的目标并按照企业的政策、程序、组织结构和系统来进行采购决策。在总体战略目标、竞争优势目标的指引下，企业会制定关于某项采购的具体目标，依据这些目标制定购买规则，并将这些规则分解到具体部门，由这些部门参与采购任务的执行。采购的具体目标主要包含产品、质量、价格、付款方式、服务与运输、安装等方面。企业通常以采购的投资回报率作为价格决策的重要参数，以提高生产效率和客户满意度、促进销售增长等目标来选择质量等级。在成本允许的条件下，大多数情况的决策标准是技术先导：产品由行业的领导者生产；产品或服务具有竞争优势；生产商有快速的反应机制，能提供技术解决、综合过程控制、培训、维修、更换、安装和调试等整体服务。

在采购过程中根据采购规则赋予相关部门不同的责任，对不同部门提出不同的要求，界定权力界限，使得决策人员在采购活动中相互协调、相互制约，这是实施理性决策的组织保障。

企业购买中有关部门承担的责任如表2-2所示。

二、营销过程的长链公关

工业品营销专家购买、理性决策的基本特点，决定了其采购过程的决策链是环环相扣的。这也就意味着工业品营销的公关过程必然是长链公关。在用户采购决策的不同过程，营销公关的主要任务也有很大的差别。用户购买的决策过程大致可以分为五个环节：项目调研、项目确立、初步筛选、确定供应商和签约实施。工业品营销成交“五诀”——走对路、找对人、说对话、做对事、用对心，分别对应用户采购决策的五个不同环节。在工业品营销的长链公关过程中，每一个环节都很重要，一个不能少，一个不能偏。

三、成交的促进需要策划

工业品营销过程长链公关的特点，要求企业对漫长公关的每一个环节都要进行规划设计，如此才能够实现最后的成交。在用户决策的每一个阶段，企业需要规划的内容与目的也有所不同。

项目调研阶段，走对路，即规划拜访客户的时机、目的、频率、路线等。比如：如何才能走进客户所在的关系圈、如何才能走进客户的门、应该走进客户的哪个部门的门等。

项目确立阶段，找对人，需要规划的是：如何寻找线人、如何接近决策人、如何设计与关键人物的亲密接触以及接触的场合、接触的递进程度，如何处理或平衡有影响力的人的关系等。

初步筛选阶段，说对话，需要规划的是：针对不同的人，分别由谁来说话、说话的内容、说话的情景、说话的语气、说话的分寸等。

确立供应商阶段，做对事，需要规划“事”的时机、合理性，做的“事”要具有很强的信服力，给人带来愉悦，既要力度到位，又要顺理成章。在自然中展示实力，以得到“水到渠成、顺水推舟”的效果。

签约实施阶段，用对心，需要的是真诚和坚持。不同的人在不同的环境中对真心的标准是有很大差别的。公关人员要站在对方的角度考虑，竭尽全力为其提供帮助，务必要使你的真心是对所有相关人的，但你对每一个人的真心都要有差异，要让每个人都认为你对他最为用心。

成交的每一个环节都需要规划，各个环节都不能出现脱节。任一环节的脱节，都可能造成营销的失败。工业品营销的艺术性在这一特点里体现得淋漓尽致。

四、偶然性因素的影响大

采购决策有很多环节，成交的每一个环节都需要规划，且不能出现断裂。与人打交道时总是有许多不可控的偶然因素的，何况是如此长链的公关环节。这就形成了工业品营销的第四大特点：偶然性因素的影响很大。偶然性因素有很多，大致可分为：

“时”的因素：宏观环境的变化、项目下马或推后、用户组织机构调整带来的项目决策权的转移，等等，这些因素大多来得突然，很难预测。

“人”的因素：关键人物的力量受到某种力量的制约而产生改变，比如有更大级别的官员的指示、对其有重要利益的关系人的最新介入；关键人物变更或者发生意外，失去决策权力。这类偶然因素在工业品营销实践中发生最多。

“事”的因素：一方面是营销人员没能够“做对事”；另一方面是企业本身存在的问题的暴露，比如因产品质量出现严重问题而受到权威部门的处罚、企业领导人恶性事件曝光，等等。这类偶然因素完全可以通过规划来预防。

偶然性因素影响大这一特征，要求在工业品营销中，企业必须强化过程管理，不能存有侥幸心理，只抓几个项目或只维护几个客户，必须扩大客户开发以及项目跟踪的数量，同时，一定要注意团结一切可以团结的人，做好每一个项目（产品），调动并维系好所有的关系资源。要正确对待失败，分析原因，注重积累，切忌短视。

五、市场开发的滞后性

专家购买理性决策、营销过程长链公关、成交促进需要策划、偶然性因素影响大等以上四大特点，充分说明了工业品营销的第五大特点——市场开发的滞后性。市场开发是在用户所在的行业内进行企业和产品的推广并寻找目标客户的过程，这一过程需要相当长的时间。市场开发滞后性的特点，在工业品营销实践中经常被忽视，这就产生了工业品营销八大困惑中的诸多困惑：市场部门与销售部门的矛盾、营销部门与生产部门的矛盾、销售公关活动的大投入与小产出之间的矛盾、订单周期与产能均衡之间的矛盾。

六、客户开发的连续性

客户开发不可能一蹴而就，企业需要确定好开发目标，并对其进行连续开发。客户对某一产品或企业的信任的建立，需要一个过程，谁都不愿意成为第一个吃螃蟹的人，成为试验品；另外，客户关系建立也需要有一个递进的过程，正所谓“路遥知马力，日久见人心”。在下文中我们会详细阐明客户关系递进的策略以及AT法则的运用，这可以加快客户关系的递进，但这种递进必须建立在客户开发连续的基础上。

七、榜样客户的重要作用

工业品营销的对象大多有自己的圈子，因此，圈内榜样客户的重要作用不言而喻。工业品的口碑胜过一切自我包装。抓住行业内的一个榜样客户，让其主动或是被动地成为企业或产品的宣传者，是打开新市场最为有效的也是最常用的策略。榜样客户更为重要的作用是赢得客户基于风险的信任。

第四节 工业品营销三大要义

根据工业品营销的特点，我们能总结提炼出工业品营销的三大要义：

第一，工业品营销是合约营销和关系营销的交叉学科。

第二，工业品营销是专家理性决策的技术与商务融合的系统工程。

第三，工业品营销的根本是赢得客户的信任并持续建立信任。

三大要义揭示了工业品营销的本质，是工业品营销理论研究的前提和出发点，引导我们将研究的重点聚焦为“信任导向”，而非现行营销理论着力研究的“需求导向”。在中国工业转型升级阶段，社会信用体系尚不健全、生产高成本低收益、企业运作不规范、信息不对称的这些现状，使得工业品营销的研究主题必然是解决企业间建立并维持信任的问题，满足需求仅仅是进行工业品营销的必要条件。

信任互动一：工业企业营销诊断

构建基于信任导向的工业品营销管理体系，首先要从对营销系统的信任诊断开始。在这一部分，我们要清晰描述公司的营销现状，运用工业品营销诊断模型、工业品营销经脉图，系统检核公司战略、营销战略、营销模式、营销策略、营销组织、营销管理中的信任问题。请通过工业企业营销诊断问卷，对照工业品营销困惑的三大根源，进行自我诊断，完成您所在企业的《营销诊断报告》。

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“信任空间，开门大吉”活动详情：

1．工业品营销诊断模型

2．工业品营销经脉图

基于多年的工业品营销实践和理论研究，我们从工业品营销的八大困惑着手，结合工业品营销的七大特点、六大步骤、五大优化、四大系统、三大维度、两大循环、一大法则等由表及里绘制了工业品营销经脉图，如图2-5所示。

八大困惑的存在是由于企业对工业品营销的七大特点的忽略。企业应依据七大特点，制定工业品营销的六大步骤；为了保障六大步骤的运营，企业必须进行工业品营销的五大优化；而要进行五大优化，企业又必须从工业品营销的四大系统着手；三大维度、两大循环、一大法则是制定工业品营销系统的依据和标准，是指导整个营销系统设计与运营的出发点与基本路径，三者包含了工业品营销体系的精髓。

八大困惑是表象，七大特点是分析的起点，六大步骤、五大优化属于操作层面，四大系统属于战略层面，是工业品营销的运行保障与中枢系统。这张经脉图，由表及里地剖析了工业品营销的经脉，使人一目了然，并能在实际营销中及时诊断出营销问题的症结并及时调整。企业在营销过程中，既要有局部的运作，也要有全局的视野，如此才可避免“头痛医头，脚痛医脚”的错误方法。

3．工业企业营销诊断问卷

《企业内部营销现状调查问卷》

[1]您认为经济、技术、政治、文化等哪些环境因素正在影响行业的发展？

[2]近些年来，工业品市场在产品技术、工艺技术方面出现了哪些重要变化？这对行业发展带来了哪些影响？

[3]已出台或将要出台的政策、法律等可能给行业发展带来哪些影响？

[4]客户对公司所从事的业务、生产的产品的看法如何？

[5]公司的营销在市场规模、增长潜力、区域分布和产品利润方面发生了怎样的变化？

[6]您了解您企业的营销战略吗？

□很了解

□比较了解

□一般

□不太了解

□很不了解

请概述您所知道的本公司的营销战略的内容：

_____________________

[7]公司的营销战略与企业战略一致吗？

□完全一致

□基本一致

□不一致

[8]您认为您的日常工作与公司的营销战略目标相关吗？

□紧密相关

□比较相关 □一般

□不太相关

□完全不相关

[9]您了解公司的营销模式吗？

□很了解

□比较了解

□一般

□不太了解

□很不了解

请概述您知道的公司的营销模式的内容：

_____________________

[10]您知道公司的主要竞争同行及他们的营销战略与营销模式吗？

[11]您认为公司过去几年中获得发展的最重要的原因是：（最多可以选择三项）

□ 客户需求把握准确

□ 销售网络广泛

□ 产品线齐全

□ 销售政策有激励性

□ 产品聚焦大客户、大市场

□ 售后服务水平较高

□ 技术实力强

□ 企业内部管理体系完善

□ 产品品质有保证

□ 技术创新，引领行业发展

□ 产品价格有竞争力

□ 市场开拓力度大

□ 品牌有较大的影响力

□ 销售能力强

□ 客户关系良好

□ 领导的正确决策

□ 社会资源丰富

□ 其他_______

[12]您认为下列哪些是目前制约公司发展的主要障碍？（最多可以选择三项）

□ 对客户需求无法准确把握

□ 销售人员流动性大，团队能力薄弱

□ 产品定价偏高、缺乏竞争力

□ 公司层面公关力度太弱，重点客户

□ 产品的研发跟不上市场需求

难以开发

□ 产品品类多，发展没重点

□ 营销管理薄弱，效率低下

□ 产品品质不稳定

□ 售后服务不完善，客户关系难以维系

□ 战略定位不明确，战略路径不清晰

□ 销售网络不健全

□ 供应链管理薄弱，产品交货周期长

□ 销售政策不灵活，不具激励推动作用

□ 其他______

[13]在您所在行业取得成功的关键因素是：（最多可以选择三项）

□ 企业硬件与资质

□ 成本价格优势

□ 销售网络健全

□ 市场反应速度快

□ 产品质量稳定可靠

□ 高素质的销售队伍

□ 技术创新，引导行业发展

□ 售后服务能力

□ 客户公关能力

□ 及时供货能力

□ 品牌影响力

□ 其他_______

[14]与竞争同行相比，您认为公司的优势主要体现在哪里？（最多可以选择三项）

□ 技术研发能力

□ 营销能力

□ 产品的性价比

□ 服务能力

□ 生产能力

□ 社会资源

□ 管理能力

□ 其他_________

[15]与竞争同行相比，您认为公司的劣势主要体现在哪里？（最多可以选择三项）

□ 技术研发能力

□ 营销能力

□ 产品的性价比

□ 服务能力

□ 生产能力

□ 社会资源

□ 管理能力

□ 其他_________

[16]请您为公司营销管理体系的以下各个环节从1至5进行评分。（1代表很差，远远不能满足业务发展的需求；5代表很好，完全能够满足业务发展的需求）

□ 营销战略规划

□ 品牌管理

□ 营销策略制定

□ 营销队伍能力

□ 定价管理

□ 营销队伍激励体系

□ 产品管理

□ 营销政策设计

□ 区域市场定位

□ 营销组织体系

□ 市场信息分析

□ 营销流程管理

□ 客户（最终用户）管理

□ 营销过程管理

□ 渠道管理

□ 营销管理工具

[17]在营销策划方面，您认为公司存在哪些主要问题？（限选三项）

□ 无品牌策划

□ 产品卖点不明确

□ 营销策划不及时

□ 市场推广缺乏系统规划

□ 营销策划没有针对性

□ 市场推广投入力度不够

□ 营销策划执行不到位

□ 市场开拓力度不够

□ 活动主题不明确，吸引力不够

□ 其他___________

[18]在信息和市场研究方面，您认为公司存在哪些主要问题？（限选三项）

□ 信息分散，共享性差

□ 缺乏市场研究

□ 缺乏信息反馈机制

□ 没有建立规范的信息系统

□ 信息意识不强

□ 其他__________

[19]公司现有的产品组合，您认为存在哪些问题？（限选三项）

□ 产品定位不清晰

□ 从设计到推广都存在资源不足的问题

□ 产品种类雷同，差异化不明显

□ 产品之间发生营销冲突

□ 各产品间的资源共享不充分

□ 其他_______________

[20]公司目前的客户状况是什么？（限选三项）

□ 客户数量太多

□ 现有客户主要集中在某几个区域

□ 小客户多，大客户少

□ 现有客户主要集中在某几个行业

□ 客户数量太少，销售业绩主要依靠几个大客户

□ 其他___________

[21]您认为可以帮助公司在短期内快速突破营销瓶颈的最有力措施是什么？（最多可以选择三项）

□ 调整产品结构，开发新产品

□ 优化供应链管理，保证及时交货

□ 积极开拓新的区域市场

□ 创新营销模式，优化营销管理

□ 优化销售队伍，提升销售能力

□ 针对性制定营销组合策略

□ 改变销售激励政策，提高销售人员积极性

□ 调整销售政策

□ 明确战略定位，优化业务组合

□ 加强公关，开发重点大客户

□ 其他________

□ 加强内部管理，提升产品质量

[22]下列哪种情形在公司比较常见？（限选三项）

□ 时间观念差

□ 人治大于法治

□ 没有人愿意拍板决策

□ 上级的上级经常直接干预自己的工作

□ 职能部门服务意识不强

□ 部门之间推诿扯皮

□ 不注重效率

□ 领导不尊重员工

□ 领导经常交办一些事情但不问结果

□ 其他_______

[23]您认为目前的营销组织机构设置是否适应现在业务发展和管理的需要？

□完全适应

□适应

□说不清

□不太适应

□完全不适应

[24]在日常管理中，上下级间的指令和汇报是否存在越级现象？

□非常普遍

□有时有

□说不清

□几乎没有

□没有

[25]在需要与相关部门合作的事务中，您认为各部门间的责任界定是否明确？

□非常明确

□比较明确

□一般

□不明确

□非常不明确

[26]当您的工作需要营销系统内部相关部门的协助时，他们的配合情况如何？

□很好

□比较好

□一般

□不好

□很不好

[27]营销系统各部门间是否存在推诿或扯皮现象？

□经常存在

□偶尔

□不存在

[28]如果存在，部门间出现推诿或扯皮现象的原因是什么？（限选三项）

□ 部门间职责不清

□ 部门本位主义严重

□ 业务流程不合理

□ 员工解决问题的主动性不强

□ 规章制度不健全

□ 缺乏一个统一协调的部门

□ 管理机制的约束

□ 其他______________

[29]您是否明确地了解您的工作职责和权力？

□非常明确

□比较明确

□一般

□不明确

□很不明确

[30]您认为公司营销系统的管理制度是否健全？

□很健全

□比较健全

□一般

□较不健全

□很不健全

[31]从内部管理体系来看，您认为公司最需要提升的环节是什么？（最多可以选择两项）

□ 调整组织架构、明确职责分工

□ 加强信息化建设

□ 优化内部流程、加强部门协作

□ 进行企业文化建设，提升企业凝聚力

□ 提高决策效率和内部工作效率

□ 提高人员素质、提升员工能力

□ 调整绩效考核办法，优化考核指标

□ 加强市场管控

□ 加强营销过程管理

□ 其他________

[32]您认为公司的薪酬制度中最严重的问题是哪些？（最多可以选择三项）

□ 收入差距太小

□ 奖金与工作绩效不匹配

□ 收入差距太大

□ 基本工资太低

□ 收入整体偏低

□ 同工不同酬

□ 薪酬结构不合理

□ 其他_______

[33]与公司其他人相比，您对自己目前的收入水平满意吗？

□非常满意

□满意

□一般

□不满意

□很不满意

[34]与自己的工作付出相比，您对自己目前的收入水平满意吗？

□非常满意

□满意

□一般

□不满意

□很不满意

[35]与本地区的其他同类公司的同行相比，您认为自己的收入水平如何？

□远远高于

□较高

□差不多

□较低

□远远低于

[36]您认为公司的绩效考核体系最严重的问题有哪些？（最多可以选择三项）

□ 考核体系缺乏

□ 考核中沟通不足

□ 考核指标不合理

□ 考核中没及时反馈

□ 考核周期不合理

□ 考核不公开透明

□ 考核信息不客观

□ 其他________

[37]您认为营销系统是否存在工作量不饱满、人浮于事的现象？

□非常严重

□有时有

□一般

□几乎没有

□完全没有

[38]您的工作强度如何？

□非常轻松

□比较轻松

□正常

□有些超负荷

□严重超负荷

[39]您在公司的工作年限是多少？

□不到1年（含1年） □1～3年（含3年） □3～5年（含5年）

□5～10年（含10年） □10年以上

[40]您的最高学历是什么？

□高中/中专/技校及以下

□大专

□本科

□硕士及以上

[41]您认为公司营销系统目前存在的主要问题是什么？对此您有什么对策和建议吗？营销战略方面：_____________________________________

营销模式及策略方面：

营销管理方面：________________________________________

4．工业品营销困惑的三大根源

在工业品营销实践中，除书中总结的“八大困惑”外，还存在销售靠精英、精英靠经验、团队成长慢、业绩上不去、营销效率低、考核难落实等问题。这些困惑与问题都是表象，其根源是营销战略模糊、市场功能缺失，以及过程管理乏力。

（1）营销战略模糊

营销战略模糊具体表现为营销战略目标不明确和营销战略路径不清晰。很多公司的高层领导对营销战略思考不深入，没有进行系统的战略规划和战略实施路径设计，更没有提供可操作的策略作为保障，以致营销战略目标不明确，战略实施路径不清晰，营销时战略常常摇摆。如果公司没有达成一致的、清晰的营销战略，那么公司员工对营销战略也会感到混乱迷茫，甚至一无所知。没有战略，就没有方向。没有方向，就没有持续的精神动力，企业也就不可能得到可持续的发展；没有方向，部门之间的配合就会变得困难，营销效率就会低下，绩效考核就很难准确到位，营销团队也就很难成长。

（2）市场功能缺失

营销困惑的另一个重要根源就是工业企业的市场功能缺失。当下，许多工业企业的营销过程当中，常常出现重销售轻市场的状况，比如：缺乏市场研究，市场信息分散；缺乏系统的市场规划，市场工作零散；市场推广力度不够，区域策略缺失，策略性指导不够，等等。具体表现如下。

缺乏市场研究：很多工业企业在营销组织结构上，没有设置市场类部门，或者能承担市场工作的岗位。这使得企业对市场、客户、竞争对手等的了解不够，造成市场与销售的脱节。

市场信息分散：公司信息管理系统的缺乏，对公司的信息收集、整理、分析、使用及管理都有不利影响。市场信息分散于营销人员、营销管理部门、售后服务部门、技术部门等相关人员手中，对于公司而言是一种信息风险。

销售经验化：销售人员主要是单兵作战、单打独斗，缺乏团队精神，大多采取精英式营销、经验式营销。销售人员思考缺乏策略性，公司的策略性指导不够。

后台支持不够：公司在市场开发、市场推广、品牌建设、技术服务等方面的支持力度不够，公司资源缺乏整合，公司的综合优势和实力得不到发挥。

（3）过程管理乏力

过程管理乏力的直接体现就是重结果轻过程，营销人员凭业绩说话，工资、奖金直接与业绩挂钩，企业对营销过程的关注很少，对营销过程的管理和考核也是缺失的。很多工业企业没有过程管理的相关组织和人员，过程管理不到位。即使有，正确的管理方法和管理工具也是缺失的，大多企业的营销管理都是“人治”状态下的人性化管理，对销售人员的工作目标、工作内容、工作方法、工作状态等缺乏有效的指导和监管。没有企业对营销过程的指导和管理，营销效率就会低下，营销人员靠自己就很难成长，销售业绩就难有突破。