第1章 前言：不让“做102年的企业”沦为口号

由中国企业联合会、中国企业家协会主办的2016中国企业500强榜单发布暨中国大企业高峰会在湖南长沙举行，阿里巴巴入围“2016中国企业500强”，排名第148位。这家中国互联网领军企业自1999年创立至今，已经走过了整整18载。

阿里巴巴集团创始人马云提出了要做102年企业的远大的目标。他指出，阿里巴巴1999年成立，20世纪有一年的经历，现在是21世纪，当阿里巴巴迎来102岁生日时，恰好到了22世纪的开头，阿里巴巴将成为中国少数横跨三个世纪的公司之一。

每位企业家都有百年老店的梦想。能活到百岁的人很少，能存续百年的大公司更少。唯有建设好人才梯队，让一代代管理者与员工把公司的业务与文化价值观不断传承下去，才能让企业生生不息，实现薪火相传。从这个意义上说，人力资源管理在阿里巴巴的“102年”大计中扮演着至关重要的角色。

与国内外众多知名企业相比，阿里巴巴的企业文化显得特立独行（以笑脸文化、武侠文化、倒立文化为主要特色），其组织管理体系也自成一体，人力资源管理方面也不例外。

制订战略规划时，阿里巴巴就确立了“做商场名将摇篮”的目标，向整个行业输出自己的文化DNA。

阿里巴巴高层在设计人力资源管理制度时，非常注意紧扣自己的企业文化。作为一个国际化的互联网企业，阿里巴巴有着来自不同文化背景的员工，特别是在收购雅虎中国等企业后，其他公司比较成熟的企业文化让阿里巴巴的情况变得更为复杂。为了构建统一的价值观，阿里巴巴高层可谓绞尽脑汁，从新员工培训到工作环境等各方面，都致力于推广自己的价值观与基本原则。通过这种方式把不同来源的多样化人才群体整合成为具有共同目标、思想、价值观的“阿里人”。

在微观层次的制度政策上，阿里巴巴也力求让组织获得最匹配的人才。

在招募人才方面，阿里巴巴信奉“找最优秀的人不如找最合适的人”的理念，而且不从竞争对手那里挖墙脚，鼓励管理者从公司内部寻找超过自己的人。招募到“最合适的人”后，阿里巴巴会从多方面锻炼新员工，使其成长为“最优秀的人”。

阿里巴巴用人不拘一格，只求与岗位需求相符合，并坚持用明星团队代替个人英雄。其绩效考核机制不光看重业绩，还强调价值观。能力再突出的人，如果不认同公司的价值观，同样会被淘汰。公司一直教育员工要把自己看作不平凡事业的平凡人，在避免员工产生骄傲自大情绪的同时，激励他们向着共同的目标努力。

阿里巴巴提倡快乐工作，争当世界最佳雇主，通过各种物质与精神方面的激励措施来提高员工的幸福感，让他们更好地发挥自己的才能。为了提高员工对公司的认同感，阿里巴巴施行人性化管理策略，在困难时期依然把资源优先分配给劳苦功高的基层员工，保障他们的安全感，催生他们的归属感。

阿里巴巴对干部的综合能力要求很高，干部不仅要兼具眼光、胸怀、实力，还要不居功自傲，善于跟团队中特点各异的员工沟通交流，不让每一位团队成员掉队。干部培养是阿里巴巴人力资源管理的工作重点，公司采取轮岗制度，以图把干部锻炼成通才，还要求各级管理者都要“一对一”地培养自己的接班人，以防自己调离原岗位时后继无人。

每个公司都存在员工流动现象。适度的人才流动有助于增强公司的活力，但如果留不住人才，公司就会走向衰落。阿里巴巴在收购雅虎中国等企业时，也全盘接收了这些公司的人力资源。为了稳定军心、留住人才，阿里巴巴采取了四项留人方针，成功将这股庞大的人才资源整合进来。这令阿里巴巴的抗风险能力大大提升。

从1999年创立至今，阿里巴巴的人才观念与人力资源管理体系一直在变化。不断与时俱进、改革自己，也正是阿里巴巴最大的魅力所在。