03 B类电商业务设计Think-flow——多场景、全链路、多角色的适用于UXD的设计方法

文/李恬

B类电商业务设计方法论课题组成员：李龙、戴均开、毛并楠、左力、郭楠、焦玉川、郑婷婷、刘万钧、周欣荣、张梨、童飞。

2016年10月云栖大会上马云提出“五新”战略后，赋予B类电商业务新的机会，无论是新零售或是新制造，都涉及对供应链的改造、整合、数据驱动，以形成对“两新”的支持，进而最终更好地满足消费者需求，创造新的体验方式。

因此商界对供应链端的重视程度空前提升，部分B类电商业务已经开始利用互联网技术做供应链改造甚至重塑的尝试，比如阿里巴巴的零售通业务，与源头供应商合作，重塑传统线下零售分销渠道，形成将全球的品质好货高效分销至城市社区甚至城乡结合部的线下零售业态，最终造福亿万消费者；又如1688的淘工厂业务在新制造的版图下，通过B端和C端的数据打通，将动态的供给侧数据赋能零售，同时将零散随机的需求通过大数据聚合赋能供给侧……在这个升级与变革的过程中，人才纷纷涌入B类电商业务，其中也包括设计人才。

一般没有B类业务设计经验的设计师，在进入B类电商业务领域后，需要至少3个月以上的时间才能较为熟悉自己所支持的业务域。因为我们作为消费者个体，对B类业务与用户并没有体感。它的复杂性与远距离，成为一道门槛，使新进入的B类业务设计师难以快速上手。同时，随着供应链端变革的发生，如上文中提到的，B类业务的复杂性不断上升，即使是有较久的B类电商业务设计经验的设计师，在全新挑战下，也开始寻找更好支持业务、体现设计专业价值的设计方法。

而由于普适的、底层的设计Think-flow在B类电商业务面前显得过于笼统，我们作为阿里巴巴B类电商业务设计团队，或是出于责任，或是出于需要，针对B类电商业务的特殊性，沉淀此篇适用于B类设计师使用的Think-flow。

B类电商业务设计Think-flow的结构

B类电商业务有复杂性的特征，也使得方法论中要考虑的点非常多，在开始介绍方法的步骤之前，我先对方法作整体性的、结构化的描述。方法论有5大步骤，19小步，部分小步骤中还包含子步骤。

第一大步，明确业务提出的商业假设。商业假设，也就是一个尚未完整与明确的业务目标。

第二大步，将商业假设与用户进行“碰撞”，对多场景、全链路、多角色的用户诉求进行洞见与整合（多场景、全链路、多角色的原因，会在下文中解释）。

第三大步，通过上一步得到的用户诉求，对完整的业务目标进行明确、定义与共识。

第四大步，构建用户体验情景故事，将抽象的业务目标在用户层面进行一次价值实现后的故事转译。

第五大步，通过设计手段落地用户体验情景，并且对设计方法进行验证及迭代。

以上的几个大步骤的关系，可以想象成一个“W模型”。你会看到一条横向在上的“商业线”与一条横向在下的“用户线”。由“商业线”上的起点“商业假设”碰撞“用户线”得到“用户诉求”，反弹回“商业线”得到完整的通过用户思辨后的“业务目标”，再二次反弹到“用户线”得到理想的“用户体验故事”，最终又反弹回“商业线”得到商业“设计方案”。如此的一个“W模型”也更方便大家对Think-flow框架进行记忆。

B类电商业务设计Think-flow步骤

1．明确商业假设

作为B类电商业务设计Think-flow的起点，我们需要了解业务的商业假设，也就是初始业务目标。我们认为这个商业假设虽然界定了目标用户，但还未从用户体验层面进行过思辨。

我们知道，业务但凡能获得商业假设，必定在用户层面已经做过一次论证，确认过市场空间，而不是拍脑袋想出来的。但是，前期业务接触用户的目的，是去挖掘商业价值与商业模式的，因此尽管业务前期接触过用户，不代表他们给我们传递的信息就是全貌的用户信息，需要设计师从体验角度再去接触一次用户。

（1）明确上游商业假设的关键内容

什么是商业假设？它和业务目标有什么区别？

业务目标曾在《五导家-设计师的Think-flow》（由李龙在2015年7月发表于《U一点．料》）中被进行过定义：完整而明确的业务诉求（即本文中的“业务目标”）应该包含以下四部分内容。

1）精准定位的目标用户（市场划分）；

2）主张为目标用户带来的核心价值（对目标用户的实用意义）；

3）价值的变现方式（收入模型）；

4）价值的实现策略（主要落地办法）。

商业假设即尚未完整与明确的业务目标，它也包含这四部分：目标用户、核心价值、实现策略、变现方式。这四部分的信息需要业务方输入给设计师（当然设计师跳出设计身份，在前期与业务方共同作商业模式的探究也可以，但从岗位观的角度看，它们并不属于设计师职能范围必做之事）。

商业假设中的目标用户是我们的边界。而核心价值、实现策略、变现方式，都可以在对用户诉求有更为深刻的洞见后得到丰满。总之，在B类电商设计师的工作流里，一个完整与明确的业务目标要通过更深入及有方法地进行用户诉求的洞见才能得到，在此之前，它都只是商业假设。

比如，“服务平台要通过搭建摄影服务全流程线上化平台、优质摄影服务商引入的策略，给淘宝女装卖家提供有高品质、有确定性的摄影服务的价值，进而平台通过服务抽佣的方式获利”。对于设计师来说，这样的信息量不足以让我们开始以用户为中心而设计，但它界定了目标用户，并给出了核心价值、实现策略、变现方式的大方向，是后续我们丰满它的基础。在被丰满之前，它就仅仅是商业假设，而不是一个完整而又明确的业务目标。

（2）了解学习相关背景及知识，理解商业假设的内在逻辑

在得到商业假设之后，下一步，B类设计师需要去了解学习业务相关背景知识，帮助更深地理解商业假设的内在逻辑。需要去做这一步，也是源于B类电商业务的复杂性与远距离的特点：我们没有像TO C业务一样日常可接触的商业环境，也没有像TO C业务的设计师一样直观的用户体感。因此我们要通过一些手段，去有意地了解与学习业务相关背景与专业知识。

我们可以与业务方或熟悉的用户进行深度沟通，或通过强大的搜索引擎收集信息，去了解业务所处的供应链的位置，业务与上下游发生的“商流、信息流、资金流、物流”是怎样的，业务域中包含的生态伙伴有谁，他们之间的关系是什么，目前的竞争对手是怎么做的，趋势是怎样的……

比如分销业务，日常作为消费者的我们，是不会接触到这个环节的，假如你是做分销平台业务的设计师，那你至少需要了解分销在供应链的哪个环节，上下游分别是什么，在分销领域里都存在怎样成功的商业模式，传统的是怎样的，线上的是怎样的……

2．洞见与整合多场景、全链路、多角色的用户诉求

B类电商业务的多场景、全链路、多角色是相对C类而言的在程度上的加剧。因为从广义上来说，我们可以说C类电商业务也是多场景、也涉及生态里的多角色、也有用户体验的全链路。所以我们先来看一下，B类电商业务的“多”和“全”和C类有什么差异。

“多场景”的BC对比，以B类加工定制为例，大场景有找厂、打样、大货生产、翻单四种，仅仅在打样场景，就是有签订打样合同、支付打样费用、打样跟进、多厂样品对比、样品多次调整、到确认样品的小场景。可以说B类一个大场景里包含的小场景的数量，就可能会涵盖C类的全场景的数量。

“全链路”亦然，B类设计要考虑的链路范围较C类更“全”。供应链路的头部是原材料生产，尾部消费者，B类电商业务就在除消费者以外的余下的供应链路中，包含原材料生产→原材料流通→商品生产→商品流通→商品零售。除了原材料生产，任何一个B类业务，都是供应链路的中间环节，上下游对业务都会有影响，因此B类电商的设计，除了考虑业务的内部链路，还要考虑到上下游链路对业务内部链路的影响。比如在B类电商链路上的分销环节，当分销商将上游提供商品信息直接转发至零售平台，差的商品详情转化率就会很低，分销的业务方为了更好地服务分销商，帮助他“获利”，就必然要考虑到上游提供的信息质量。这就是B类电商业务中的更“全”的链路。

再看“多角色”，B类电商业务的“多”相对C类有什么不同呢？首先，C类的一次购物体验，消费者自己就可以做下单决策，过程中影响到消费者体验的角色一般有商家客服、快递配送人员。而B类电商业务的采购体验，再以加工定制业务为例，买家一次下单涉及的金额量大，几十万甚至百万，仅判断是否进行批量大货生产，就可能有多个角色协作共同完成，如老板、设计师、财务等；或者说有其他角色会协作帮助你进行操作，比如服务商会帮助有加工定制需求的B类买家发布询价单。总之，目标用户的一个任务，会有其他角色共同完成或替代完成，这是协作角色的“多”。另外一层“多”的含义，就是上文提到的，我们考虑的链路更“全”了，要考虑的上下游的角色就更多了。因此，只有对协作角色与上下游关联角色进行通盘考虑，才能更全面地进行B类业务在用户体验层面的思辨。

解释完这一大步的BC差异，我们再回到它的名称：“洞见与整合多场景、全链路、多角色的用户诉求”，也是暗示着分析过程中的步骤顺序。

（1）为目标用户提供核心价值的典型场景梳理和拆解

在“明确商业诉求”中，我们已经锁定了目标用户与核心价值。因此在这一步，我们将基于业务为目标用户提供的核心价值，进行典型场景的梳理：在用户现状的、价值可提供的背景下，有哪些关键的价值消费的场景，并对其做明显区分。

典型场景的梳理与拆分必定是将目标用户与核心价值交叉得到的，比如加工定制业务的目标用户是服装淘卖，为他们提供的核心价值是有确定性的、有品质保障的在线服装加工定制服务。场景梳理时，我们不需要去了解的是服装淘卖的生活场景或者他们的交际场景，这些场景并不是在线加工定制业务核心价值提供范围内的。我们只需要了解服装淘卖在加工定制的背景下，会有哪几个典型的场景。

场景分拆的信息获取、梳理、拆解，通过与用户浅层交流就能得到。

（2）典型场景中关键任务的梳理和拆解

基于拆分后的典型场景，我们将目标用户在每个场景下的关键任务进行梳理，最终串联成目标用户关键任务链路。过程中我们不需要将每个任务都梳理进入链路，只需要将核心的、非做不可的任务列入关键任务，并且将同类任务进行合并。比如电商分销平台中，分销商会将商品信息转发至淘宝、京东、微信，而在这个过程中，其也有可能会对图文信息做一些调整，我们在对这个关键任务进行描述时，可以将“淘宝、京东、微信”三者进行合并，同时将不在主线上的、可做可不做的“图文信息调整”去掉，描述就成为“将商品信息转发至消费者平台”。

做一步抽象、做一些取舍，会帮助我们在千丝万缕的用户任务中找到最清晰的主线。至于被过滤、合并、抽象的部分，可以补充在下一步的用户诉求洞见中。

（3）基于关键任务的目标用户诉求洞见

完成了关键任务的梳理，我们就可以针对性地对目标用户进行深入研究，即“基于关键任务的目标用户诉求洞见”。

在这一步中，我们首先要做的是对目标用户的信息采集（焦点小组、情景调查、深度访谈、问卷等用研手段），采集目标用户在每个任务中的认知、行为、说法、态度（比如用户说了什么、用户做了什么事、用户使用什么工具、用户的感受、用户对任务重要性的判断等），整理汇总成用户全景信息，然后再进行用户诉求的洞见。

还是拿上文的分销商举例，在“将商品信息转发至消费者平台”的任务中，假设他做了“下载商品信息数据包至数据包管理工具”“分发至淘宝、京东、微信”“用PS、美图等软件对图片作二次处理”等行为；以及提出想法，认为“一定要把图片处理一下才能在淘宝发布”“自己需要拍摄商品使用过程的视频在微信朋友圈发布效果更好”。那我们将他的行为、说法转译成诉求后，就可以是“需要根据下游零售平台消费者的心智特征，对商品信息作二次加工”。

（4）关键任务中协作角色与商业链路上下游关联角色的梳理及用户诉求洞见

上文已经对“多角色”的中的协作角色、商业链路上下游关联角色做过一轮描述。

在这一步，我们要做的是，收集协作角色、上下游关联角色在目标用户的关键任务中的认知、行为、结果、说法、态度，以及洞见各角色诉求。

这一步重点在于“角色的发现”和“关系的梳理”。角色与关系的信息可以从目标用户或业务方处得到：会有什么样的协作角色或者上下游关联角色与这个关键任务产生关系？产生的是什么关系？然后再应用上一步的方法，对这些角色的信息进行收集并对诉求进行洞见。

在这里我们并不对协同角色、上下游关联角色进行基于角色的全局的调研，我们只需要了解他们与目标用户最相关的部分，因此对他们的信息采集是基于目标用户的关键任务的。

对协同角色举例：B类买家的“发询价单”的任务，是可以由服务商代为完成的；在大货生产场景下的“生产进度跟进”的任务，也可以由服务商代为完成。因此我们需要去洞见服务商在帮助目标用户完成这些任务时，他们会有什么样的诉求，因为这关系到目标用户任务的完成情况。

对上下游关联角色举例：比如分销商在进行“商品信息转发至零售平台”的任务中，上文提到，他会对信息进行二次加工以满足消费者购物心智。这个任务的完成情况与上游品牌商是有关系的：品牌商若是已经作了应对零售平台的二次加工，分销商就不需要自己做；这里也与下游消费者产生了关系，消费者希望看到更有购买说服力的商品信息。因此基于这个任务，关系到的上下游角色的诉求，是需要我们去洞见的。再比如在上文提到的B类买家发布询价单任务，上游工厂会诉求：希望得到真实的询价、希望看到买家的相关信息、数据，以判断是否能长期合作，再做报价。

（5）多场景、全链路、多角色用户的诉求整合

在完成前两步针对多角色的信息采集与诉求洞见后，我们将其汇总，得到一张“多场景、全链路、多角色用户诉求洞见全景图”。这张大图即是围绕业务核心价值的用户诉求全景。

根据这张“用户诉求全景大图”，我们会发现诉求与诉求之间有关联、有重复。因此我们还需要对全景诉求作一轮去重、过滤，以及优先级的判断。

我们可以通过点亮诉求关键词，进行关联诉求与重复诉求的判断，对它们进行合并与去重，以及根据诉求关键词的出现次数、结合业务方的判断，过滤掉非重点诉求，对保留的诉求做优先级的排序。

最终我们会得到，以目标用户为核心、以协作角色与上下游角色为补充的关键的用户诉求体系。

3．明确、定义、共识业务目标

第三大步“明确、定义、共识业务目标”，是基于第二大步得到的用户诉求体系，对初定的商业假设，进行反哺的过程。这一大步完成后，“目标用户、核心价值、实现策略、变现方式”会得到补充与丰满，将商业假设变成熟获得业务目标。

（1）用经过整合后的多场景、全链路、多角色用户诉求补充丰满商业假设中的核心价值，形成完整的核心价值

我们已经得到了以目标用户为核心、以协作角色与上下游角色为补充的关键的用户诉求体系。在这一步我们将对这些诉求进行转译，以丰满核心价值。诉求与价值是一件事情的一体两面，但用户诉求会相对具象，价值是更抽象的描述。诉求到价值是有一步“整合与抽象”的过程的。

比如分销商的诉求“需要工具下载、管理和分发商品数据包”“需要根据下游零售平台的消费者特征对商品信息作二次加工”，我们进行的价值的转译可以是“便捷地向下游发布合适的内容”。这也是为下一步策略的丰满做铺垫，策略产生的时候我们可以自问，这个策略是否满足了“便捷的发布”“合适的内容”。

要提一句的是，我们并不是修改核心价值，而是让核心价值变厚了。

（2）根据完整的核心价值，推导及设定完整的实现策略与完整的变现模式

由于核心价值的变厚，实现策略与变现模式也可被更新。

先看实现策略的丰满过程：价值是通过策略来落地的，在这一步我们可以与业务方共同讨论，产生可以实现价值的策略。如果用填空来解构策略的描述，就是，为用户提供产品、功能、服务以实现价值。

比如在上一步，我们丰满了分销平台对分销商的其中一条价值，“便捷地向下游发布合适的内容”，从策略层面，通过与业务方的讨论，可以有以下几个方向：

■ 为分销商提供商品转发功能以实现便捷的发布。

■ 为分销商的上游品牌商提供在商品发布端的淘宝消费者心智内容模板以实现合适的内容。

■ 为分销商提供图文重新编排工具以实现合适的内容。

再看变现方式的丰满过程：因为我们提供的价值变厚了，从理论上，变现模式也自然会变厚。因为商业是讲究等价交换的，为用户提供的价值更多，变现模式自然也会更厚，至于如何让它变得更厚，我们能否把这个更厚挖掘出来，这就是业务方需要去思考的。

最终，更新与成熟后的商业假设会成为业务目标，用户、价值、策略、变现都在这一步变得更完整。

4．构建用户体验情景故事

怎样的体验可以实现上一步我们得到的完整的业务目标？如果价值都被实现了，用户会有一种怎样的体验过程？

在这一大步，我们需要对体验故事进行思辨，体验故事是落地我们价值的过程载体：当价值通过策略来落地时，从用户视角看，是什么样的一种情景，我们怎样去做用户体验，以便价值可以发挥出来。

在B类电商业务的设计过程中，我们通过构建用户体验情景故事，作为连接业务目标中的策略与方案的桥梁，而不是直接通过策略去进行方案的发散，主要原因依然是B类电商业务的远距离的特征。B类电商业务中的项目人员，对用户的体感并没有像C类业务那么强，我们通过描绘用户理想的体验情景，可以帮助项目人员产生共同的用户情景体感，在项目推进过程中，尽快在用户核心行动流程上达成一致。这一步并非强制要走到插图故事的一步，但将故事可视化是设计师较为擅长的领域，设计师可以通过专长的技能，对项目推进过程进行赋能。

（1）筛选业务目标中的关键实现策略，转译成用户体验情景故事

在将业务目标中的策略进行故事化之前，我们先要将众多策略与用户再进行一次碰撞。策略有很多，对用户最有帮助的策略是什么，我们可以再次与用户接触、与业务方共同判断，得到最关键的实现策略。

而后将关键实现策略从用户视角作一次用户情景故事的转译，一个策略一个故事，在转译过程中我们突出核心流程、核心功能、核心服务，将价值实现后的体验场景进行文字故事化。

再以上文的“为（分销商）提供（图文重新编排工具）以实现（合适的内容）的价值”，为例，故事可以是这样的：“用户在商品详情页面，点击了‘转发到淘宝’后，使用图文编排工具，配合平台建议的，消费者心智内容模板，进行商品详情内容的调整，完成后，全新的商品详情页在淘宝发布成功”。

（2）了解学习先进体验趋势、概念、与技术，形成体验愿景的支撑策略

在对策略有了初步的用户故事后，我们可以考虑先进体验趋势、概念、技术是否可以支撑甚至重塑上一步的故事。如推算法、图像算法、视频体验、AR/VR、语音技术，等等，这些手段是否可以带来更先进的用户体验。

延续上一步提到的故事，我们可以利用先进的图像算法，判断图片内容，将最符合消费者心智的图片内容逻辑（商品正面、侧面、背面、细节、商标等），自动完成商品详情的重新排版。

如此一来用户体验情景故事又有了亮点：

“用户在商品详情页面，点击了“转发到淘宝”后，使用图文编排工具，利用图像算法自动获得消费者心智的商品详情的重新排版，而后进行微调，完成后，全新的商品详情页在淘宝发布成功。”

（3）将用户体验情景故事进行情景节点的拆分

有了文字故事板后，我们将故事的情景节点进行拆分。这一步有两个目的，其一是作为可视故事板的分镜；其二是连接第五大步的设计方案，锁定设计发力的位置。情景节点的拆分不作数量限制，第一个情景节点是策略的起点，可以帮助后续产生方案时，锁定策略对用户的价值宣导位置；中间几个情景节点，在于解构故事中的关键体验点；最后一个情景节点是价值通过策略实现后的现象。

再延续上一步的例子，我们可以将其解构成以下几个情景节点：

■ 用户在商品详情页面，点击了“转发到淘宝”。

■ 用户使用图文编排工具，利用图像算法自动获得消费者心智的商品详情的重新排版。

■ 用户对图文详情进行微调。

■ 用户获得全新的商品详情页，在淘宝发布成功。

（4）对情景节点进行可视化表达，形成体验情景故事板

对故事板可视化表达并不限于插画的方式，也可以是脑图、线框图等，目的在于能串联成体验故事，帮助项目成员得到共同的用户体感，满足沟通的要求。不必过于追求形式，可视化的目的是，快速有效传达信息。

（5）对体验故事板进行体验感知测试（内外部），形成最终的体验情景故事板

基于上一步得到的可视化故事板的输出，我们可以与用户、业务进行内外部的体验感知测试，作为设计方案进入前的可行性过滤，过程中我们会获得用户、业务对于价值实现后的用户体验方式的反馈，根据反馈我们再进行体验故事的调整，直至最终达成一致。

5．通过设计手段落地用户体验情景，及验证迭代设计方案

有了和用户、业务共识的用户体验情景故事后，我们将在这一大步，运用设计手段，基于故事来构建可支撑的设计方案、根据故事中的现象进行验证指标的设定，以及最终设计实施后通过真实数据去迭代设计方案。

（1）根据用户体验故事板情景节点，产出单点设计解决方案

情景节点已经帮我们锁定了设计发力点的位置，在这一步我们就针对单个情景节点，进行单点设计方案的产出。单点方案的得到的过程是一个创新的过程，设计师平时是否了解新技术有哪些，是否了解技术对设计的实现，信息组织的维度是否多样，脑中有多少种交互方式，脑中有有多少种视觉样式、动效、品牌、情感化……单点解决方案的精彩程度，经验积累是一方面，与设计师日常是否有好奇心、创新性、是否好学都有关，总之设计师在手段上的功底，在这里会得到体现，即通过各种设计手段不遗余力地去实现、点亮体验故事。单点设计解决方案产生的亮点，不是靠推导得到的，这也是难点所在。

比如上文的，“用户使用图文编排工具，利用图像算法自动获得消费者心智的商品详情的重新排版”的情景节点，在做单点设计解决方案时可以考虑：

■ 这个工具是独立插件、还是新开页面、还是一个弹窗。

■ 怎样的商品详情的模板内容是符合消费者心智的，需要多少种版式、多少个皮肤、什么样的皮肤。

■ 重排时的效果，是重排模块直接闪现、还是模块有路径的移动，动效是怎样的。

■ 重排成功后的情感化的大肆渲染，是打钩、还是插图、还是动图、还是动人的文案，或者结合语音“重排成功”等。

（2）汇总、过滤、整合整体的设计解决方案

在完成上一步后，我们通过汇总，得到全景的单点设计解决方案，这些单点有可能产生重复或关联，因此我们在这一步需要对它们再进行一轮合并与去重，最后对串联流程进行设计补全。

有了这套已经完整、具象的整体设计解决方案，我们就可以与业务、与技术再进行碰撞，进行可执行性的过滤、作项目分期的计划等。

（3）根据情景故事中的现象制定效果衡量指标

我们在用户情景故事中，进行情景节点解构时，设定的最后一帧是“价值通过策略实现后的现象”，有现象就会有衡量指标。指标是用来衡量目标是否达到的标准，我们常说的指标往往是定量的数据指标，因为在一定的样本量下，验证出来的结果会更具备说服力。比如现象是“用户更快地发布成功”，我们可以将“发布成功的用时”作为可以观察的数据指标。这种指标的设定方式与项目本身的特性有强关联。

我们也可以用更宏观的、更普适的用户体验指标设定方式：“基于用户体验周期的多维度指标体系，从吸引度、完成度、满意度、忠诚度、推荐度这5个维度来评价用户体验质量，简称5度模型。”

（4）待设计方案实施后，用指标进行衡量与验证

前文提到指标是指数据指标，在设计方案实施后，设计师看数据，是一个非常大的命题。从我的经验来看，这个过程可以拆分为，数据的获得、数据的监控、数据的解读。数据的获得方式有很多，推动前端打点、推动数据人员进行取数，利用现有的数据监测渠道或工具，用户问卷调研满意度与NPS指数，真实用户的可用性测试等，都能帮助我们获得数据。

数据的监控，可以通过对比及分层的方式，与自己过去作对比、与同类业务作对比、不同用户分层后作对比等。

数据的解读，一方面靠对业务的深入程度、设计师的经验、对业务长期跟进的直觉；一方面可以作配套的定性的用户调研，了解数据背后的用户动机，尤其是我们做TO B的设计，数据背后的用户动机我们是不清晰的，此时拍脑袋的去解读数据容易产生偏差。

（5）根据测量与验证结果进行设计解决方案的优化与迭代

设计迭代大家都懂，如果说做全新项目是一个“0→1”的过程，搭建了核心业务框架、核心服务、核心产品与功能。那么设计迭代，就是在做“1→1.1、1.2”的过程，根据上一步得到的数据解读，我们一般都可以得到做1.1、1.2的设计迭代优化方向。

但迭代对于设计师来说，成就感往往没有做“0→1”这么强，原因是前一步发现的问题过于零散，导致设计迭代的点也过于零散。

此时我们有两种方式可以解决大家在设计迭代中遇到的痛。

第一种方式，是我们化零为整地将零散的迭代小点，从某种维度进行整合，比如“导购链路的流畅性”“基础产品体验链路卡点”“工具的效率问题”“情感化问题”“文案的表述问题”“视觉一致性”等，找到这些迭代点的共性，都可以帮助设计师系统化的去做设计迭代。如果实在找不到共性，我们可以给它取一个听起来高端的名字，比如“某某战役”“某某计划”，也会让我们感觉是在系统化地做迭代工作，而不是零散地解决一些小问题。

第二种方式，就是我们将它当成一个大项目来做，将价值已经实现了的用户体验故事，当成用户的现状，按本文的方法，从头开始再进行一轮分析。这种方式不建议在“1→1.1”的阶段进行，要在好几次迭代后，用户体验开始产生质的变化时进入，这样会比较合适。这时我们做的，就是快速推动业务从“1.5→2”，实现设计师对业务的驱动，而不是缓慢地从“1.5→1.6”。

到这里，B类电商业务设计Think-flow已经阐述完毕了。但在最后，我有几点对方法论的思考，也想和大家分享一下：

■ B类电商业务设计Think-flow提供的方法，是我们B类电商业务设计团队沉淀的底层工作流，每一位设计师在工作中已经多少用到方法中的一部分，文章只是做了系统化的梳理，并不是全新创造的方法论，而是对所有B类设计师的工作智慧的集合。

■ 方法论中的每一步，都可被独立沉淀成资料库。设计师需要不断地去接触用户、去收集信息、碰撞商业、碰撞技术、进行思辨，去丰满与更新资料库。未来我们也会考虑将Think-flow做成工具，赋能设计师的工作过程。

■ 设计师需要对业务发展阶段作判断，何时需要从头开始使用方法论，何时将精力专注在设计迭代、优化细节体验上，要有合理判断。我们的时间要用在真正有价值的事情上。

由阿里巴巴国际用户体验事业部负责人傅利民发起、内贸B2B负责人汪方进组织成立“B类电商业务设计”课题组，方法论是课题组成果的一部分，而本文就是方法论的展现。

方法论是由课题组成员共同思辨、碰撞、共建完成的，我们经历了不下于10次的会议，终于得到适用于B类电商业务设计师的Think-flow的体系，我仅作为执笔将大家的成果转成文字与图像。在这里感谢课题组成员的付出，他们分别是汪方进、李龙、戴均开、毛并楠、左力、郭楠、焦玉川、郑婷婷、刘万钧、周欣荣、张梨、蔡景助、童飞、张勋。

文章中提到的“五导家Think-flow”与“五度模型方法”与本文方法的深度结合，也与两位原作者李龙、戴均开进行了多次碰撞。尤其本文方法的底层，深度受到“五导家Think-flow”的启发与影响。同时，在对方法底层作思辨的过程中，我们也发现“五导家Think-flow”可被更新的地方，后续我们将基于本文的方法与五导家方法底层的相似性，对“五导家Think-flow”进行一次升级。

最后的最后，借用查理·芒格在《穷查理宝典》中的名言：“人类社会只有发明了发明的方法之后才能发展，同样的道理，你们只有学习了学习的方法之后才能进步。”

在此，愿设计发展，愿我们共同进步。