2.3 打造闭环的绩效管理系统

前面我们提到，一个企业要想获得成功，不仅要保证绩效形成的可靠性，而且要以组织战略为基础设计绩效管理系统——建立一个旨在提高企业核心竞争力的绩效管理系统。而在此我们所要讨论的是，如何保证这一绩效管理系统的有效性和可靠性，即绩效管理系统应该是开放的还是封闭的。

封闭的系统还是开放的系统，似乎是西方管理与我国当前管理状态的差异所在。封闭的环，似乎是管理可靠性的组织保障系统。例如，PDCA循环是封闭的循环，作为西方管理标准化经典的ISO 9000也是个封闭的循环。探其缘由，是因为只有封闭的环才是可靠的，只有封闭的环才是可控的，也只有封闭的循环才具备不断提升的功能。这里我们不讨论环与循环的哲学问题，而仅就绩效管理的意义进行有限度的讨论。

2.3.1 管理控制系统

通过多年对西方管理理论和实践的研究，同时认真总结中国管理实践中成功与失败的经验，作者深刻理解管理需要强调控制，认为管理控制系统本身就是个封闭循环的环。就一般控制系统而言，其三个基本思想是：

● 控制或限制；

● 指导或命令；

● 校对或检验。

这三个基本思想由四类逻辑相关的环节构成。

1）预先（前馈）控制。包括预测、可行性分析、目标、预算、程序、规则、制度等。

2）指导（过程）控制。同步控制，及时纠正偏差。

3）是否控制。对关键点的控制，决定是否继续运行。

4）事后（反馈）控制。通过对结果的分析与评估，改进系统运行的可靠性和有效性。

从人力资源管理的角度出发来讨论管理控制系统，它也同样体现了这样的思想。

2.3.2 人力资源管理的控制系统

与我们在前面所介绍的管理控制系统相似，人力资源管理的控制系统同样包括几个基于控制系统基本思想的关键环节。

1．前馈控制

1）计划控制。不论古典管理理论、行为科学管理理论，还是系统管理理论，它们都在资源有限的条件下解决结果界定的问题，以通过组织程序确保按优先顺序引导管理活动和行为。

2）职责与权限控制。职责与权限控制属于对责任主体进行的必要控制，它包括部门职责、岗位职责，以及每一项工作活动职责权限的明确界定。只有一切责任有人承担，并且当工作过程和结果产生问题的时候，责任可以明确地被追究，正是由于人们的工作过程和结果可以明确地被追溯，人们才会具有工作的主动性。

3）制度控制。制度控制属于例行性事务和活动的前馈控制条件，也是我们进行过程控制的前提条件。它规定着我们做事的原则、程序、方法，包括关键工作流程和工艺流程、工作规范和作业指导书、工作流程中关键控制点的控制标准和手段、行为准则、纠偏的手段与奖惩措施等。

4）人员控制。人员控制主要是考虑员工任职资格与行为态度的可控性问题，包括完成工作的能力、对质量的关注意识、绩效改善的能力、服从意识、正直与诚信等。如果工作执行人员缺乏必要的任职资格和所必需的个人品格，则人员处于不可控状态。

2．过程控制

过程控制包括进度控制、费用控制、质量控制、流程控制、行为控制、对制度不能覆盖的非例行事务控制、纠偏、奖惩与现场改善等。其中，进度控制、费用控制、质量控制、流程控制与行为控制属于例行的制度控制，它依赖于前馈控制条件的可靠性、管理者执行制度和规则的有效性；而对非例行事务的控制、对工作过程中所产生偏差的控制、运用奖惩维护现场的纪律和现场的纠正与改善，则依赖于管理者的个人控制能力。

3．反馈控制

反馈控制建立在对结果评估的基础之上，对前馈控制进行调整和修正所做的控制。它包括对目标与计划体系的修正、对职责与权限分配的修正、对工作与工艺流程的修正、员工的培训与能力开发、人员变更与调整等。

从绩效管理的流程上看，绩效管理本质上也是一个封闭的循环（见图2-1）。

从图2-1中可以看出，确定绩效评价的目标、建立工作期望、制定绩效改进计划和设计绩效评价体系，无疑属于前馈控制；绩效形成过程的督导和绩效改进指导属于过程控制；而绩效评估、绩效面谈和制定绩效改进计划属于反馈控制。其中，制定绩效改进计划是前馈与反馈的联结点。

把管理控制系统和绩效管理系统进行比较，不难看出两者的一致性。其封闭的循环表现如图2-2所示。

只有当绩效管理循环是一个封闭的环时，它才是可靠的和可控的，同时也才能不断提升和改善。因为只有连续不断的控制才会有连续不断的反馈，而只有连续不断的反馈才能保证连续不断的改善（见图2-3）。

2.3.3 从环的开放与封闭角度比较绩效考核与绩效管理

与绩效管理相比，传统的绩效考核不是个封闭的环，它是开放的，缺乏控制的可靠性，因为它没有组织和制度上的保障。由于制度上的缺陷，绩效考核在管理上存在以下几个方面的问题。

1）从目标到绩效结果的形成过程都缺乏控制。如果一个绩效形成的过程是不可控的，其结果必然是不可靠的。这种单纯依赖定期对结果的评估缺乏对过程控制的强烈动机。当然，这可能与我们中国人在管理上过分强调结果导向的思想有关。

2）奖惩虽然是体现控制功能的，但它不是封闭的，没有绩效改善的组织手段做保证。我们期望人们的改善是建立在对惩罚的惧怕和利益的引导上，但实践却告诉我们，即便有了利益的引导和事业的发展机会，我们的员工也没有更多承担责任的表现。

3）由于考核的主要目的是决定分配而不是强调改善，因此在推行绩效考核的时候遇到管理者和员工的强烈抵抗。因为在传统考核中，管理者的角色是警察，而考核就是挑员工的毛病，造成管理者和员工的对立。如果考核的根本目的是绩效的改善和员工职业能力的不断提升，则管理者与员工就不存在对立的基础，因为员工绩效提升与管理者绩效提升的利益是一致的。因此，在绩效管理的循环里，管理者改变了警察的身份而成为教练，教练也在挑员工的毛病，但挑毛病的目的不是惩罚，而是教其做得更好。

从表面上看，绩效考核与绩效管理不过是管理的开放与封闭的差别，但这却体现了管理思想的截然不同。我们并不排除结果导向，但是结果的实现必须建立在过程控制的基础之上。如果管理不是一次而终结的过程，如果我们追求事业的不断发展，建立制度并且从制度上保证封闭的管理控制和提升循环系统则是不容置疑的。