2.2 绩效管理的作用、意义与定位

2.2.1 绩效管理的重要作用

为什么要管理绩效？为什么越来越多的企业要建立绩效管理系统？绩效管理的重要作用是什么？对绩效进行管理是必需的吗？要回答这些问题，我们可以从理解绩效管理的重要作用中寻找答案。

1．绩效管理可以有效弥补绩效考核的不足

绩效评价的明显缺点在于，它对绩效的判断通常是主观的、凭印象的和武断的；不同管理者的评定不能比较；反馈延迟会使员工因好的绩效没有得到及时的认可而产生挫折感，或者为根据自己很久以前的不足做出的判断而恼火。实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。绩效管理可以帮助企业实现绩效的持续发展；促进形成一个以绩效为导向的企业文化；激励员工，使他们工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，改善团队绩效；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间建设性的、开放性的关系；给员工提供表达自己工作愿望和期望的机会。

2．绩效管理可以有效地促进质量管理

组织绩效可以表现为质量和数量两个方面。近年来，质量已经成为组织绩效的一个重要方面，质量管理已经成为人们关注的热点。凯瑟琳·吉恩（Kathleen Guin）指出：“实际上，绩效管理过程可以加强全面质量管理（Total Quality Management, TQM）。因为绩效管理可以给管理者提供TQM的技能和工具，使管理者能够将TQM看作组织文化的一个重要组成部分。”可以说，一个设计科学的绩效管理过程本身就是一个追求“质量”的过程——达到或超过内部、外部客户的期望，使员工将精力放在质量目标上等。

3．绩效管理有助于适应组织结构调整和变化

多数结构调整都是对社会经济状况的一种反应，其表现形式各种各样，如减少管理层次（Delayering）、减小规模（Downsizing）、适应性（Flexibility）、团队工作（Teamworking）、高绩效工作系统（High Performance Work Systems）、战略性业务组织（Strategic Business Units）、授权（Empowering）等。组织结构调整后，管理思想和风格也要相应地改变，如给员工更多的自主权，以便更快更好地满足客户的需求；给员工更多的参与管理的机会，促进他们对工作的投入，提高他们的工作满意度；给员工更多的支持和指导，不断提高他们的胜任能力等。所有这一切都必须通过建立绩效管理系统才能得以实现。

4．绩效管理能够有效地避免管理者与员工之间的冲突

当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时，他们会更加积极合作和坦诚相处。绩效管理不是讨论绩效低下的问题，而是讨论员工的工作成就、成功和进步，这是员工和经理的共同愿望。有关绩效的讨论不应仅仅局限于经理评判员工，还应该鼓励员工自我评价及相互交流双方对绩效的看法等。发生冲突和尴尬的情况常常是因为经理在问题变得严重之前没有及时处理，问题发现得越早，越有利于问题的解决。经理的角色是通过观察发现问题，帮助员工评价、改进自己的工作，共同找出解决问题的对策。如果经理把绩效管理看成双方的一种合作过程，那么冲突将减少，合作将增强。

5．绩效管理可以节约管理者的时间成本

绩效管理可以使员工明确自己的工作任务和工作目标、知道领导希望他们做什么、可以做什么样的决策、必须把工作干到什么样的程度、何时需要领导指导等。赋予员工必要的知识，帮助他们进行合理的自我决策，减少员工之间因职责不明而产生的误解；帮助员工找到错误和低效率原因；减少错误和差错（包括重复犯错误的问题）；找出成功路上的障碍，以免日后付出更大的代价。这样，领导就不必介入正在从事的各种事务中进行过细管理，从而节省时间去做自己应该做的事。从这一认识出发，我们可以认为绩效管理是一种为防止问题发生而进行的时间投资。

6．绩效管理可以促进员工的发展

通过绩效管理，员工对自己的工作目标确定了效价，也了解了自己取得一定的绩效后会得到什么样的奖酬，他就会努力提高自己的期望值，如学习新知识、新技能，以提高自己胜任工作的能力，取得理想的绩效，使个人得到进步。从这一点出发，我们也可以这样认为，绩效管理是一种为促进员工发展而进行的人力资本投资。

综上所述，绩效管理是现代企业管理体系中不可缺少的一环。如果绩效管理运用得当，对每个人，包括员工、各级管理者和企业都会有明显的帮助。尽管绩效管理不能直接解决所有的问题，但它为处理好其中大部分管理问题提供了一个工具。

2.2.2 绩效管理对组织战略的意义

绩效管理对组织的持续发展具有重要意义，这一点早已取得共识；而将绩效管理与战略相联系，则是近年来绩效管理的显著特点。绩效管理系统已成为战略管理控制系统中不可缺少的管理工具和手段。

那么，我们如何通过绩效管理的手段来不断提升企业的核心竞争力呢？

1．确定企业的核心竞争力

企业要围绕以下几个方面的问题进行系统分析和研讨。

1）企业过去是靠什么取得成功的？决定它成功的核心因素是什么？

2）使得企业过去成功的核心因素是否会持续地使企业走向成功？是否其中的一些因素已经成为企业进一步走向成功的障碍？

3）当审视未来成功的因素时，我们还缺乏什么？我们有可能具备这些因素吗？如何培育这些成功的因素？

确定了这些与企业核心竞争能力相关的因素后，我们就必须致力于保证它们在管理中实现。

2．利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统

绩效管理是实现组织战略目标、培养核心竞争力的重要手段，是企业管理的重要内容，它有其自身的规律性。在运用绩效管理手段提升企业核心能力的具体实践过程中要注意以下几个问题。

1）确定绩效考核计划时要注意从培养企业核心能力的角度出发，将核心能力分解成下一层次的竞争力要素，这样层层分解，直到落实到具体的工作岗位上。制定评估计划、确定评估指标的过程就是一个对企业进行竞争力分析的过程，通过这个过程可以对企业的核心能力有一个更加清楚的认识。

2）企业核心能力的培养是一个从上到下的渐进过程，只有在拥有运用资源能力的基础上才能逐步形成核心能力，因此核心能力的培养要从基础的工作做起。这就要求企业在设计绩效管理计划时通盘考虑，不仅要对企业经营者制定评估标准，而且要对一般员工制定评估标准，使核心能力的培养成为全体员工的共同行动。

企业的核心能力是指企业在一个特定时期的核心能力，随着企业外部环境的变化，外部环境对企业核心能力的要求也会有所变化，这种变化要反映在企业的绩效考核计划中。企业的绩效考核标准要随企业外部环境的变化及自身的发展需求而改变，不同的时期有不同的标准。企业核心能力是综合运用各种能力和知识，由很多竞争力要素相互作用而形成的。

因此，企业评估要反映这种要求，而且不仅要有定量指标，还要有定性指标，要能全面反映核心能力的要求。

3）企业核心能力的培养是一个艰苦的过程，需要企业持续不断地努力，企业绩效管理应反映这一过程。这里要特别注意两个环节：一是绩效管理指标的确定，指标确定的过程是对企业竞争能力进行分析讨论的过程，是企业管理者统一认识的过程；二是企业绩效考核的结果要及时分析反馈，使被评估企业能够清楚评估结果，知道自己与优秀企业的差距，从而确定追赶策略。

2.2.3 绩效管理在人力资源管理系统中的定位

人力资源管理是获取企业竞争优势的有力工具。那么，绩效管理环节又在整个人力资源管理系统中有着一个什么样的定位呢？

人力资源管理能够提升企业价值，是因为劳动力这一特殊的资源已经不再像过去那样被单纯地认为是赚钱的机器，它已经成为一种可以通过增加投入而提高产出的资源，即人力资源。相应地，对于人力资源的管理也就成为以企业战略为基础的一项管理活动。企业战略的实施，要借助于人力资源管理中的各个环节来具体实施；战略的实施，需要企业招聘到需要的人，把他们安排到合适的岗位上去，并按他们的工作表现来分配报酬，从而激励他们更加有效地工作。在这一人力资源管理过程中，绩效管理就承担着具体的实施任务。

绩效管理将企业的战略目标分解到各个业务单元，并且分解到每个岗位，而岗位的绩效目标最终通过员工来实现，因此对每个员工的绩效进行管理、改进和提高，从而提高企业整体的绩效，可以使企业的生产力和价值随之提高，企业的竞争优势也就由此而获得。

因此，绩效管理在企业的人力资源管理这个有机系统中占据着核心的地位，发挥着重要的作用，并与人力资源管理系统中的其他模块实现了很好的对接。这种关系具体表现为以下几点。

1．与工作分析的关系

绩效管理的重要基础是工作分析。通俗地讲，工作分析的目的就是要告诉我们某个职位是干什么的，以及由什么样的人来干，即确定一个职位的工作职责及它所提供的重要工作产出，据此制定对这个职位进行绩效考核的关键绩效指标，而这些关键绩效指标就为我们提供了评价该职位任职者的绩效标准。可以说，工作分析为绩效管理提供了一些基本依据。

2．与薪酬体系的关系

越来越多的企业将员工的薪酬与其绩效挂钩，而不再像传统的工资体系中只强调工作本身的价值。在很多未脱离计划经济色彩的国有企业中，仍然存在着“干多干少一个样，干与不干一个样”的现象，这些企业在为员工付薪酬时，很少考虑绩效问题，这与时代的要求显然相去甚远。而目前比较盛行的制定薪酬体系的原理3P模型，就是以职位价值、绩效和任职者的胜任力决定薪酬。因此，绩效是决定薪酬的一个重要因素。在不同的组织中，采用不同的薪酬体系，对不同性质的职位而言，绩效所决定的薪酬成分和比例有所区别。通常来说，职位价值决定薪酬中比较稳定的部分；绩效则决定薪酬中变化的部分，如绩效工资、奖金等。

3．与人员甄选的关系

在对人员招聘或进行开发的过程中，通常采用各种人才测评手段，包括心理和个性测验、行为性面谈、情景模拟技术等。这些测评方法主要是针对“冰山”以下部分——人的“潜质”所进行的，侧重考察人的一些价值观、态度、性格、能力倾向或行为风格等难以测量的特征，以此推断人在未来的情境中可能表现出来的行为特征。而绩效考核主要是针对人的“显质”进行的，侧重考察人已经表现出来的业绩和行为，是对人的过去表现的评估。从现有员工的绩效管理与考核记录可以总结出，具有哪些特征的员工适合本企业。因此，在招聘选拔过程中，就可以利用历史资料进行有效甄选。

4．与培训开发的关系

绩效管理的主要目的是了解目前人们绩效状况中的优势与不足，进而改进和提高绩效，因此培训开发是在绩效考核之后的重要工作。在绩效考核之后，主管人员往往需要根据被考核者的绩效现状，结合被考核者个人发展愿望，与被考核者共同制定绩效改进计划和未来发展计划。人力资源部则根据员工绩效评价的结果和面谈结果，设计整体的培训开发计划，并帮助主管和员工共同实施培训开发。