达闼科技：做员工热爱的公司

王婷丨文

 

成立只有两年的达闼科技有着一项特殊的创新激励政策——专利合伙人计划。该计划将专利有效期内产生收益的10%奖给公司申请的专利发明人（无论是否在职），这为公司未来发展提供了持续的创新动力。2017年年初，全球第一个云端智能机器人小达正式亮相，你可以与它握手、对话，甚至是一起玩耍，10年后，这些名为小达的机器人将会成为家庭服务机器人进入千家万户。与此同时推出的是，云端智能穿戴设备META, META以头盔的形态，为视力障碍人群提供人脸识别，物体识别，路径规划，避障等服务。令人意想不到的是，这些走在人工智能前沿的产品都来自于一家成立两年的创业公司——达闼（data）科技（以下简称达闼）。

达闼专注人工智能领域，提供移动内联网服务、安全智能云服务以及安全网方面的服务。随着业务的拓展，达闼的规模也在不断扩大，从最初的数十人团队发展到今天的300多人，业务遍及全球。

作为一家新创企业，达闼做到高速发展，离不开得力的人力资源政策，包括创新激励政策、人才招募和发展政策，以及打造贴近人性的文化氛围。

专利合伙人制

一走进达闼，抬眼便能看到写着“Patent Partnership Project（专利合伙人制，简称PPP）”的牌子，继续向前，一张张用精美相框陈列的照片不断闯入眼中，照片里的人不是达闼的高管们，而是达闼内部做出突出科研贡献的“专利之星”。在达闼内部，有着一项特殊的创新激励分成政策——专利合伙人计划，这是公司在机制体制中的创新。公司知识产权专利的建立，为公司未来提供了持续的动力。这项高竞争性的专利政策，将10%的收入直接奖励给发明者，且长久奖励（发明者的后代永久享受专利收入10%的奖励）。

达闼创始人兼CEO黄晓庆曾在一本书上看到，美国高通某年收入大概是500多亿美元，净利润是120亿美元。其中有50%的利润，也就是60亿美元来自于专利授权。他深受启发，如果能够企业创造的专利越多，带来的利润也就越丰厚。达闼的专利合伙人计划——Patent Partnership Project就这样诞生了。

尤其值得一提的是，这项创新制度并不仅仅只是在职人员独有的，即使是离职的员工，也可以享受这份待遇。用黄晓庆的话来说，就是“不管发明人是在职还是不在职，哪怕是过世了，他一旦发明了这个专利，这就是他的，他就有10%的所有权。”这样一来，知识产权直接转换为等额价值。

据达闼的人力资本部总监Arina透露，除了专利所得费之外，达闼还会发放激励奖金，一共是1000美元，申请完成之后，发600美元，专利批准后发剩下的部分。

对于科技创业公司来说，知识产权是商业模式的根基，达闼一直都非常重视知识产权。但专利合伙人制显然甚为有效，在宣布PPP计划之后，达闼员工们的专利申请量翻了一倍，甚至连财务部都要申请专利。达闼内部还有一面专属的专利墙——Patent Wall，上面挂满了关于员工们所申请专利内容的牌子。

“从我们公司成立到现在，已经有285个专利申请。其中80%都是国际专利的申请。”在旁人眼中，将10%的专利获益分配给员工意味着企业利润减少了。但在黄晓庆看来，“如果说只发了10%的奖金，但是企业获得的专利变成3倍了，企业还是赚了。”黄晓庆很满意他这一举动带来的成效。

2017年年初，达闼被认定为北京市“2017年市级工程研究中心和工程实验室”。达闼员工所发明的“许可链网络认证平台”则荣获首届中国区块链技术创新应用大赛创新平台奖和最佳人气奖。达闼的这一举措不仅在公司内部产生了重大的影响，也为达闼赢得外界的赞誉。中关村管委会的主任郭宏曾访问过达闼，在听完“专利合伙人制”的介绍后，立马表示赞赏。他将“专利合伙人制”称作为“双创（大众创业、万众创新）之后听过的最伟大管理制度的改革之一。”

在黄晓庆眼中，这就是创业公司的优势，“高通这样的大企业公司是不可能将自己的制度修改，每年拿出10%的专利授权收益，发给发明家们，董事会方面是不会通过的，所以在现有体制里面，再去修改这类制度，几乎是不可能的事。但新创企业，当我们还未从因专利获益的时候，建立这样的机制就要容易多了。”

严标准选人

由于制度的不齐全、前景不明确、工作内容不清晰等弊端，创业公司在人才招聘方面很难得到从业人员的青睐。即使面临着这样的困境，在挑选人才方面，达闼是出了名的“挑剔”和“宁缺毋滥”，这样才能保证一个创业公司快速前进。“去年的校招，经过层层筛选，最后只有两个人拿到offer。”记者了解到，达闼团队里名校生比比皆是，也不乏来自于诸如中国移动、华为、思科、苹果等知名科技企业的员工。对此，黄晓庆非常自豪，“我们团队里的人才基本素质都非常高”。

Arina说，她最花时间的两件事就是看人和招人，每次招聘的员工都经过数轮笔试、面试，技术人员甚至还需要经过达闼的一个神秘组织——技术专业委员会（Technology Specialized Committee，简称TSC）的审核。

TSC并不参与面试环节，而是根据面试结果以及自己对简历的分析，针对这些提出意见。早先，TSC具有一票否决权，只要这个组织里有一个人不同意，应聘者就不能入职。但后来，他们发现如此操作非常困难，很难招到人。于是，达闼做了变通，将所有TSC成员的意见收集汇总给黄晓庆，由黄晓庆决定应聘者最终能否入职。即使是这样经过层层选拔，黄晓庆也不会百分百首肯，“他经常会说，这个人凭什么可以，然后就落选了。”

一般而言，CEO不会对招聘过问特别细，因为会消耗很多精力，但黄晓庆认为，这不能一概而论，对于新创公司，每一个人都特别重要，即使在招聘环节多投入也是值得的。“这一关如果没把住，以后可能就乱了。”对于这一整套流程，黄晓庆非常满意，“如此做法保证公司在人才招募时，不犯什么错误。”

此前，黄晓庆想找个秘书，要求必须是MBA毕业的，但这种人一般不愿做秘书。Arina终于找到了一个符合这些硬件要求的人员，对方是黄晓庆的校友，MBA出身，海外经验丰富，“几乎是无懈可击”。但黄晓庆面试时发现，对方“缺乏宏观思维”，只关注自身的职责，只能放弃。在黄晓庆眼中，只有员工的素质高，企业的执行力才会高、产品和服务才会优质。

尽管这些员工都是高标准选拔的，但达闼还有一套淘汰机制，如果员工不能适应达闼的工作状况，很可能会被淘汰，“结果导向”是达闼的企业文化重点之一。黄晓庆对此很看得开，“我觉得任何一个企业，都不能说我们自己所有的人，每一个人都非常好，每一个人都得留下，一定有不合适的。你也不能说我们淘汰的员工，就不优秀，只是在我们这种文化的氛围之内，在目前这样的一种发展阶段，可能是不合适的。”

做员工热爱的公司

在创建达闼之前，黄晓庆曾是中国移动通信研究院院长，也曾是UT斯达康高级副总裁兼首席技术官。多年的管理经验让他得出结论，“要做员工热爱的公司。”他说，“一个公司有两个使命，一是改变世界，二是为自己的员工提供一个非常好的工作和生活环境，让员工热爱这家公司。”黄晓庆认为，人力资源部门最重要的使命就是让员工热爱公司，这也就要求企业首先是员工热爱的企业。只有员工真心热爱企业，企业才能够持续发展。

达闼员工告诉记者，达闼给员工的家人们全都上了百分百的商业保险。“Bill（黄晓庆英文名）有一个愿望，就是希望员工在这里工作的时候，如果家人生病了，不需要因为钱的事去操心。”这一点对于初创企业来说非常难得，即使在那些福利完善的企业也很难做到。尽管这方面的投入会加大企业的开支，但黄晓庆却坚持，员工说，“Bill的意思，公司不要降低自己的标准”。在黄晓庆眼中，给员工提供更多的福利并不会拖垮企业，“一个公司不是被吃穷的”。

“一个企业必须要把员工当成有价值的人才，才会能够有办法保住人才。”在达闼，人力资源部称为人力资本部，他们第一年会对每名入职的员工根据技能、能力、创造力等各方面水平进行估值，第二年再根据这些因素，加上员工的影响、工作成果、创造的利润等内容再次估值，以此类推。这就将员工转换成公司的资本，员工感受到自身价值的不断提高，也能够获得成就感。据透露，达闼会根据员工的个人价值及贡献给予股权激励。

另一方面，达闼也在不遗余力去做关于员工技能及其他方面的能力培训，“给他们不可替换的最优秀培训”。黄晓庆认为，做好培训，不仅能够提高员工的能力，还能够吸引更多的人才加入。他举例，“我在中国移动研究院任职的时候，曾给每一位员工做最好的、面对面的英语口语教学，结果过了几年，那些国外的公司到中国移动考察，说中国移动研究院是英文讲得最好的中国企业。我们只要再努力几年，达闼也会名声在外，能够吸引更多人加盟。”

与之同时，达闼营造的充分自由的环境也是其吸引力所在。“在达闼，我经常鼓励员工随意提出自己的想法，我要求他们不要叫老板，要叫‘Bill'”，在黄晓庆看来，这种自由的氛围非常重要，“因为一旦叫老板，可能意味着员工放弃一些独立自主性”，也就带来了“不平等”。

达闼员工在工作上发挥创造的空间非常大，员工们都有机会接触到很多方面的工作。人力总监透露，2016年校招时，有两名学生同时获得了达闼和一些大公司的offer，选择了去大公司，但今年4月，其中一名学生跳槽到了达闼，另一位7月份也来了。“他们发现在大公司基层员工所做的事情都是基础活，没有更多的发挥空间。而在达闼，他们能做的事情很多，能发挥地方的也很多。”

创业公司的常态就是人员职责不明晰，活多、事多，这也是创业公司流动性特别大的原因之一，但达闼的主动离职率却很低，几乎很少有主动离职的员工，“远远低于业界水平”。

不久前，达闼被评为“2017年度最具商业价值人工智能公司TOP50”。荣誉来自实力，实力则来自于人。在黄晓庆看来，这一切的取得关键在于抓住人，只有如此，公司才能不断往前推进，不断推陈出新。