这是一个进步的时代，这又是一个知识爆炸的时代。在这样的时代里，只有适者才能更好地生存，才能在社会中占据有利地位。时势给我们造就了无数的人才，他们分布在三百六十五行之中，作为一个有能力有魄力的管理者，关键就是要从芸芸众生中寻出“千里马”来，让他们做各行各业的“状元”。这是管理者成功的关键一步。
找对人才能做对事
著名管理专家柯林斯强调，必须在你想清楚要把车子开往何方之前，先把适当的人请上车（并且把不适合的人都请下车）。此外，要让公司从“优秀”变成“卓越”，在用人时必须精挑细选，非常严谨。
“先找对人”是个非常简单的观念，但很难做到——而且大多数的公司都没有做好。很多人都说选才很重要，但是有几个人能够做好？
“从优秀到卓越”的公司都有坚强的经营团队，反之，许多公司采取的却是“众星拱月”的模式，整个公司为伟大的天才搭建了表演的舞台。高高在上的天才是推动公司成功的主要力量，只要他还在位一天，就是公司的宝贵资产。天才几乎很少建立起卓越的经营团队，原因很简单，他们不需要也不想有卓越的经营团队。如果你是天才的话，你根本不需要个个可以独当一面的顶尖将才，你只需要大批优秀的士兵来执行你的伟大构想即可。然而当天才离开后，经营团队往往不知所措。
艾克德公司的领导人很懂得找出应该“做什么”，却没有能力“找对人”来组成优秀的经管团队。杰克·艾克德素来精力旺盛（他一面经营企业，一面竞选佛罗里达州州长），对于市场有天生的洞察力，也是谈生意的高手，原本只在德拉维尔州拥有两家小店，后来通过不断购并，建立起了连锁药房的王国。艾克德旗下的连锁药房遍布美国东南部。到了20世纪70年代后期，艾克德的营业额已经和华尔格林不相上下，眼看艾克德很可能脱颖而出，成为同业中的卓越公司。但就在这个时候，一向热切向往从政的艾克德离开了公司，竞选参议员，同时进入福特主政时期的美国政府。失去了艾克德的领导后，艾克德公司从此一路走下坡路，最后终于卖给了杰西潘尼百货公司。
艾克德和华尔格林的对比十分惊人。比如艾克德很懂得挑对药房来买；华尔格林则很懂得挑对人才来用。艾克德能看出哪一家店开在哪里最适当；华尔格林则能看出哪个人应该放在哪个位置最能发挥其才能。企业领导人最重大的决定莫过于挑选接班人了，艾克德在这方面完全失败，华尔格林却培养了好几位优秀的接班人选，最后挑选了其中最优秀的一位来接他的棒子。艾克德根本没有经营团队，只有一批能干的助手围绕在身边，策略中最主要的指导机制全藏在艾克德的脑子里；华尔格林公司的策略则是由优秀的管理人才分享洞见、共同讨论出来的。
事情是要通过人来完成的，而人的素质高低和才能大小则直接决定了事情能否高效顺利完成。只有先找对人，才能做成事情。世界上众多著名公司之所以取得成功，其关键在于用人的成功。
作为全球最大的快餐连锁公司，麦当劳的用人之道是：企业首先应是培养人的学校，其次才是快餐店。麦当劳用自己独特的职业道德取胜市场，着力于寻求相貌平平但具有吃苦耐劳创业精神的人，并以公司自身的经验和麦当劳精神来培训自己的职工。
东芝用人之道是要尊重人就要应委以重任，担得起100公斤的员工，就应该交给他120公斤，从而激发人的创造力。这种“重担子主义”的用人路线，使东芝经久不衰。
索尼公司不拘一格使用人才，演员出身的大贺则卫被录用，最后被提升为总裁的例子最为典型。他充分发挥自己声乐和经营方面的特长，九年以后，使得索尼的录音公司成为日本最大的录音公司。
IBM的每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划。对于IBM来说，制定承诺计划是一个互动的过程，员工和他的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做才能切合实际。业务承诺计划的实质就是和企业立下了一个一年期的军令状，这样企业会非常清楚员工一年的工作及重点，而员工也会对一年的工作任务非常明白，剩下的就只有执行了。
一开始就找到优秀的人才
在一开始找到优秀的人才，对企业来说是至关重要的。而且这显然比以后解雇差的人员要容易一点。但是由于某些原因，一些企业老板在招聘员工组成企业中最重要的第一线服务队伍时，往往忽视一些警示性的迹象。
曾经，在美国发生了一起工作场所恶性暴力案：一家快餐连锁店的老板要求他雇用的一名男子离职，这个男子拒绝了这个要求。最后，这位男子持枪在店里出现。当他发泄完怒气时，多人被击伤。调查此案的警察和店家管理者发现，该男子曾被同一街区的另外几家快餐店解雇，都是因为他曾经暴露过一些举止上的问题，而且就在这家雇用他的连锁店的人事档案中还有一份“不推荐他重新受雇”的书面材料。由于该店管理不善，他的档案被搁在连锁店总部，于是他设法通过一种不引人怀疑的办法再次被雇用。
在全美八大航空公司中美国西南航空公司规模并不算大，但它多年来连续盈利，这在航空业中是十分难得的。它成功的奥秘在于招聘空姐的政策很特别：为保证乘客真的对空姐满意，请了二十多位乘客来做评委，给应聘者打分。该公司认为，如果这些乘客不喜欢这些应聘者，那么她们长得再漂亮也毫无意义。而且由乘客自己挑选的空姐，至少在培训方面的成本会降低，因为她们本身就是乘客喜欢的。
找对人才能做对事。因为一般来说，合适的人较少犯错误，他可以让你的企业获得更高的生产率，更重要的是这种人能独立地解决工作中出现的问题。所以你要试着只雇用那些素质足够高的，并能够了解你的工作系统的人。这种人效率更高，会以自己的方式去提供良好的顾客服务。他们不仅比同业竞争者雇用的员工工作得更出色，还不需耗费太多的精力来指导他们，能节约培训的成本。即使你多付些薪资也很值，因为你使自己的事业运作更有效率了。
举一个汽车销售的例子：一位汽车销售商A手下的全部雇员每月能为他卖出100辆车，平均每人卖8辆车，就表示他大概需要12位业务员；而另一位经销商B的业务员平均销售量是每月12.5辆，如果每月售出也是100辆车，那么他只需雇用8个人，其办公室里减少了4套桌椅、4部电话和4位支薪人员，他将省下4个人的工资作奖励金以吸引更杰出的业务员。如此一来，销售商B这里能赚到高薪的事实就会传遍业内，就能吸引业内最优秀的业务员来为他工作。这一切都归功于销售商B以较少的业务员就可达成销售目标，使每一辆汽车的销售成本降低，结果大家都是赢家。
识人要心到眼到胆到
走过了识人、纳才的最初的艰难阶段，管理者有了自己的人才。这是择才的前提。所谓择才就是管理者按照一定的准则选择区分不同的人才，为随之而来的用才作准备。人常言“择才而用”，说明择才是任才的前提。
择才虽看起来是一个不易分辨的过程，因为随之而来的就是任长。但择才却是不可缺少的，在整个用人过程中是一个重要的环节。它是连结识才、纳才和任才的中间桥梁。招纳贤士为管理者奠定了一个坚实的基础，若要任才就是“万事俱备，只欠东风”，差的是择才。若没有选择人才的过程，管理者用人时就有可能一塌糊涂，最后用人不当致其失败。总之，择才有其存在的合理性、必然性。
管理者择才不仅要从自身入手，还要遵循一定的准则。主观方面的因素可以适当注意，而客观方面的一些由前人经验总结而来的规则，则必须经常学习。择才就如同一场游戏，若不懂游戏规则，而空有一种美好的愿望和拼搏的精神，结果是不能如愿的。
管理者识人首先应注意一下主观方面的因素，这些因素包括爱才之心、识才之眼和择才之胆。有爱才之心，才会积极地去识才和纳才，这是最大的内在驱动力。伯乐因为有爱才之心，在千里马遭受磨难时，他才会“下车攀而哭之，解纻衣以幂之”，因此千里马也视伯乐为知已，也就“俯而喷，仰而鸣，声达于天”。管理者有爱才之心就会大胆地选择人才并加以任用。爱才之心是否真的拥有，一个简单的方法就可以推知。管理者不是爱才吗？如果有能力比你强的人你就想方设法把人家拒之门外，这还叫爱才吗？故管理者择才应忌武大郎开店，不能只选择比自己能力弱的人才。
管理者通过识才知道了一个人是人才，那这个人是什么样的人才呢？又该把他用到何处？这或许不是光靠识才就能做到的。要更深层次地了解人才，管理者就必须在择才时独具慧眼，否则就是“盲人骑瞎马——方向不明”。选择人才既要看其本身的素质又要考虑今后的潜力发挥。我国著名运动员李宏平，最初到粤剧团就被刷了下来，到省体操队又没能如愿，到省跳水队还是没有选中，而这时国家跳水队教练梁伯熙慧眼识才，看准了其体形、腿形和脚形，终于把他培养为一个“水上芭蕾王子”。
另外，管理者还应有择才之胆。要选择自己满意的人才而加以任用，有时会遭到外界的反对，要不为外界压力所动摇，坚持自己的选择，管理者必须具有一定的胆量和魄力。而且，管理者具备了主观方面的一些因素，还必须遵循择才的一些客观准则。
选拔人才，向外求不如向内看
许多领导者对别处的人才十分留意，也十分重用，但是却对自己企业内的人才认识不足。他们天天在讲广招人才，但是往往看不到本单位中的人才和潜力，往往是眼睛向外，认为“外来的和尚好念经”，不是伸手向上级要，就是不断向社会上“招聘”，“人才难求”成了他们常念的“苦经”。而另一方面，人们又常常听到这些企业内的成员发出“怀才不遇”的感叹，使企业内的人才闲置，造成很大的人才资源浪费。他们不懂“千里马”往往就在管理者的身边。
美国玫琳凯化妆品公司是内部提拔干部的典范，如果公司内部有合格的人选，他们一般不聘请外人来公司任职。
他们的做法是，当一个部门的领导层出现空缺时，该部门的经理必须向公司人事部门正式提出担任这一职务必须具备的条件，人事部门即在每栋办公楼的布告栏上公布这一消息，公司里的每一个人都可以申请担任这个职务。无论申请者现在干什么工作都没有关系。他们同所有申请者面谈，从中择优录取，如果认为申请者都不理想，他们才聘请外人补缺。在许多情况下，补缺的是他们自己的人。
他们认为这种做法对他们有积极作用。因为这种晋升的机会创造了一个良好的风气，它激励雇员们从长远角度考虑自己同公司的关系。它向刚加入公司的人表明，他们不会永远待在最低层。如果他愿意提高技术，增加对公司运转情况的了解，公司也可以给他提供多种其他工作。这种做法使人员外流减少到最低限度，他们认为训练一名精通业务的雇员要花几个月的时间，如果失去他损失就太大了。
并且，这种做法还会产生连锁反应。例如，经理层出现一个空缺后，可能会有十几个人申请补缺。一旦公司选中某人补缺后，又会有另外十几个人要求得到补缺者担任的职务。等到这个空缺有人填补后，也许在更低位置上的某人又顶上来。正是：一根钓鱼竿，可钓一大串。
许多组织都赞成从内部选拔提升人员，因为他们认为，从内部提升有许多优点，有利于组织目标的实现，这些优点主要是：
（1）由于对组织中人员有比较充实和可靠的资料供分析比较，候选人的长处和弱点都看得比较清楚。因此，一般来说，人选比较准确。
（2）被提升的组织内成员对组织的历史、现状、目标以及现存的问题比较了解，能较快地胜任工作。
（3）可激励组织成员的上进心，努力充实提高其本身的知识和技能。
（4）组织成员感到有提升的可能，工作有变换的机会，可提高员工的兴趣和士气，使其有一个良好的工作情绪。
（5）可使组织对其成员的培训投资获得回收，获得比当初投资更多的培训投资效益。
企业之间的竞争实质上是人才的竞争。作为一个领导者，如何在最短的时间内发现人才，利用人才，开发好人力资源，关键是立足于企业内部发掘，绝不能使身边的人才闲置而却常说人才难求，浪费过多的人力和财力去“招聘”。在用人时，应明确不是为了克服人的弱点而是为了发挥人的长处。眼睛老是盯着下属的缺点，而忽视了他们身上最闪亮的光点，没有给他们创造应有的条件，就会使他们的潜力得不到发挥。
年龄，只是用人的参考
在选才用才上，很多领导者把年龄作为一个必要条件，他们认为年龄大者工作经验丰富，专业技术娴熟，为人处世周到，很容易与同事打成一片，而年轻人，浮躁、喜欢强出头，因此，领导者总是不放心年轻人，不敢委以重任。
其实，领导者应该懂得，起用年轻人，不仅是为了适应世界新技术革命挑战的需要，而且是保证企业后继有人的战略决策。
如果不是青出于蓝而胜于蓝，企业就无从发展。因此，领导者应当认识到，提拔后起之秀是自己的责任，在实践中，要十分注意破除年龄限制，大胆启用后起之秀。
不知何时起，一些基层单位在干部的选拔晋升上，把年龄作为一个必要条件，有的单位规定，工人过了35岁不能提干，一般干部过了40岁不能晋升副科级。可见，他们的干部任用及干部的升迁是按年龄划分的，而不是干部的德、能、勤、绩、廉五个方面的综合情况。
1982年爆发的英阿马岛之战最终以英国获胜而告终。英国的战时内阁在决定出兵的当天，便着手讨论特遣队司令的人选。撒切尔夫人选择了伍德沃德，一时国内大哗，因为伍德沃德少将是连一仗都没打过的“年轻人”。而在英海军中，光是参加过第二次世界大战和苏伊士之战的老将军就可以组成一个联队，在其中选个舰队司令根本不成问题。但撒切尔夫人不为所动：“让这个人去！”其理由有三：一是他当年以优异的成绩从海军学院毕业，又多次到各种军事院校进修，拥有良好的现代军事素养；二是他曾经当过最优秀的潜艇和驱逐舰指挥官，有熟悉舰艇和独立指挥的经验和优势；三是他曾任国防部海军作战计划处处长，使他拥有全面熟悉海战的条件。
在很多情况下，领导者都不会像“铁娘子”撒切尔那样刚毅果断地作出决策，因为他们一是担心年轻人办事不牢靠，办砸了自己得担责任，受牵连；二是害怕年轻人青出于蓝而胜于蓝，危及自己目前拥有的权力和地位，因此压制后进。但据统计，人的一生中25～45岁之间是创造力最旺盛的时代，被称为创造年龄区。从实践看，年轻干部精力充沛，吃苦耐劳。他们朝气蓬勃，最积极，最有生气，乐于学习，善于探索，勇于创新，接受信息和更新知识的能力强，对新事物最敏锐，最少保守思想。因此，不敢重用年轻人，既耽误他人，也不利于自己发展。
重视才华，更重视人品
在美国有一个广泛流传的故事：
美国加州的“数码影像有限公司”需要招聘一名技术工程师，有一个叫史密斯的年轻人去面试，他在一间空旷的会议室里忐忑不安地等待着。不一会儿，有一个相貌平平、衣着朴素的老者进来了。史密斯站了起来。那位老者盯着史密斯看了半天，眼睛一眨也不眨。正在史密斯不知所措的时候，这位老人一把抓住史密斯的手：“我可找到你了，太感谢你了！上次要不是你，我可能就再也看不到我女儿了。”
“对不起，我不明白您的意思。”史密斯一脸迷惑地问道。
“上次，在中央公园里，就是你，就是你把我失足落水的女儿从湖里救上来的！”
老人肯定地说道。史密斯明白了事情的原委，原来他把自己错当成他女儿的救命恩人了：“先生，您肯定认错人了！不是我救了您女儿！”
“是你，就是你，不会错的！”老人又一次肯定地回答。
史密斯面对这个感激不已的老人只能做些无谓的解释：“先生，真的不是我！您说的那个公园我至今还没去过呢！”
听了这句话，老人松开了手，失望地望着史密斯：“难道我认错人了？”
史密斯安慰老人：“先生，别着急，慢慢找，一定可以找到救你女儿的恩人的！”
后来，史密斯接到了寻取通知书。有一天，他又遇见了那个老人。史密斯关切地与他打招呼，并询问他：“您女儿的恩人找到了吗？”“没有，我一直没有找到他！”老人默默地走开了。
史密斯心里很沉重，对旁边的一位司机师傅说起了这件事。不料那司机哈哈大笑：“他可怜吗？他是我们公司的总裁，他女儿落水的故事讲了好多遍了，事实上他根本没有女儿！”
“哦？”史密斯大惑不解。那位司机接着说：“我们总裁就是通过这件事来选人才的。他说过有德之才才是可塑之才！”
史密斯被录用后，兢兢业业，不久就脱颖而出，成为公司市场开发部总经理，一年为公司赢得了3500万美元的利润。当总裁退休的时候，史密斯继承了总裁位置，成为美国的财富巨人，家喻户晓。后来，他谈到自己的成功经验时说：“一个一辈子做有德之人的人，绝对会赢得别人永久的信任！”
世间技巧无穷，唯有德者可用其力！世间变幻莫测，唯有品格可立一生！
这就是作为一个成功人士或希望成为一个成功人士的人应该具备的道德品质，“道之以德”，“德者得也”。
《左传》中说：“太上有立德，其次有立功，其次有立言，传之久远，此之谓不朽。”最上等的，是确立高尚的品德；次一等的，是建功立业；较次一等的，是著书立说。如果这些都能够长久地流传下去，就是不朽了，这就是告诉我们，要以道德来规范自己的行为，只有具备优秀品质的人，才能得到人生的乐趣、生命的精彩。
人品，是人生的桂冠和荣耀。它是一个人最高贵的财产，它构成了人的地位和身份本身，它是一个人在信誉方面的全部财产。人品，使社会中的每一个职业都成为荣耀，使社会中的每一个岗位都受到鼓舞。它比财富更具威力，它也比财富更有魅力，它使所有的荣誉都毫无偏见地得到保障。它伴随着时时可以奏效的影响，因为它是一个人被证实了的信誉、正直和言行一致的结果，而一个人的人品比其他任何东西都更显著地影响别人对他的信任和尊敬。
人生道路，不管你是自主创业还是为人做事，都要牢记“最重要的是人品”这句箴言，这有助于你走上成功之道。
忠诚的人是企业最信任的人
中华民族自古就以“诚信为本”，诚实是一个人应有的品德。诚者忠诚，诚者不欺，用诚实之人既可使领导真正了解内部的情况，同时又会在外界树立良好的口碑。
1.诚实者不欺
一般情况下，诚实的人绝不隐瞒自己的缺点，也不掩饰自己所犯的错误，有什么情况都完全地反映给上级。这对管理者是极有利的，因为通过他们，可以清楚地知道整个团体内部的情况，如果有不如意之处可以马上改正。领导怕就怕下级把虚假信息告诉自己，这样就很难看清形势，从而阻碍事业的发展。因此管理者都乐意用正直诚实的下属。宋朝鲁宗道在朝廷为官，一次宋真宗有事找他，使者到他家时，鲁宗道却不在家。过了很久，鲁宗道才从酒馆里回来。使者要先回去向皇上回报，担心地问：“如果皇上怪罪下来，你用什么事推托一下呢？”鲁宗道笑着说：“就如实说吧？”使者说：“这样你会获罪的？”鲁宗道说：“饮酒乃人之常情，欺君才是大罪啊？”果然，使者回去如实报告，真宗感慨鲁宗道诚实可靠，遂加以重用。
时至今日，任用诚实之人仍然极为重要，因为在这尔虞我诈的年代，能守着自己心灵的净土的人并不多，这样诚实更是难能可贵。
2.诚实能给团体带来信誉
对外能诚实地说明自己的缺点，别人不但不会讨厌你，反而会更加了解你，从而支持你。因为诚实说明你是真心的。而一味地掩盖自己的不足，虽被装饰得冠冕堂皇，若一旦东窗事发，人们知道真相后就会唾弃你并从此不再理你。所以领导识人用人就要以诚为贤，加以任用，这样可以提高团体的信誉，而信誉是用多少钱都买不到的。
美国有一家面包公司的董事长凯瑟琳·克拉克给下属制定了严格的规定：出售的面包超过了3天不卖就要运回公司销毁。有一年秋天，美国某州发生水灾，粮食紧缺，面包脱销。这天，一个员工开着满载要销毁的面包的汽车行驶在灾区的路上，半路饥饿的灾民看见了，把车团团围住，要买下这一车的面包。员工坦诚地说：“这是过期的面包，公司规定是不能卖的，不然我的饭碗就丢了。”但饥饿的灾民却顾不了那么多，一定要买，一旁的记者也来说情。最后万般无奈之下，他想出了一个巧妙的办法，演了一场强买的喜剧。这事在电视上播出以后，公民为这位员工的诚实所感动，因此公司的形象也骤然而升，面包的销量在几天内就增加了好几倍。这家公司成功的关键就是善于用诚实的人。
讲诚实特别是在商业中极为重要，从上面事实就可以知道。因为与人谈生意不是一次两次，要使自己的企业兴旺发达，必须打算好做长久生意。就算骗得几万，又有何益，骗得了第一次却骗不了第二次。这样反倒把自己的牌子给砸了，真是“搬起石头砸自己的脚”。
信誉是一个企业的生命，要让自己的企业长盛不衰，领导用诚实之人是一个不可缺少的条件。
没有缺点的人往往优点也少
得人才者兴，失人才者衰。大到一个国家，小到一个企业都是如此。企业的竞争，归根到底是人才的竞争。当企业竞争的重点逐步从争资源、争市场、争技术转向争人才时，人才竞争已经成为每个企业必须面对的战略性问题。
人作为个体，各有短长，如果用之得当，人人都是人才。垃圾是放错了地方的资源，而天才是放对了地方的人才。清人顾嗣协写过一首诗：“骏马能历险，犁田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋。生材贵适用，慎勿多苛求。”历险用马，犁田用牛，这是人尽皆知的常识，但其中隐含着一条深刻的用人规律，就是知人善任，用其所长。
林肯说：“我的生活经验使我深信，没有缺点的人往往优点也很少。”
德才兼备、能文能武、能说能做的完美人才古今少见。大多数有才华者不是恃才傲物就是缺点明显，让领导爱起来比较难。百事不成、既穷又老的姜子牙直钩垂钓，可谓傲慢至极，文王容而爱之，尊崇备至，终成灭商兴周大业；管仲与好友鲍叔牙合伙经商时爱占便宜，出征打仗时冲锋在后、退却在前，但管仲遇到齐桓公这位明主后，卓越的治国才能得以发挥，帮助齐桓公成就了霸业。
有的企业家就非常善于用人，他让爱吹毛求疵的人去当产品质量监督员，让谨小慎微的人去当安全生产监督员，让喜欢斤斤计较的人去参加财务管理，让爱道听途说的人去当信息员，让性情急躁、争强好胜的人去当突击队队长，让办事婆婆妈妈的人去抓劳保。结果，这个企业变消极因素为积极因素，员工各尽其力，企业效益倍增。
由此可以看出，只要安排到合适的位置，人人都是人才。如果领导苛求人才，希望人才十全十美，必定难以找到人才。作为领导，不应以找出人的短处来显示自己的聪明，而是要发现别人的长处，并通过合理搭配，把“有缺陷”的人才整合成完美的人才组合，发挥其整体优势。
因此，企业在“识人”的过程中，要在尊重人才、爱护人才、培养人才和使用人才上形成一种习惯，即人人都是人才。要相信人的潜能是无限的，相信人人都有才，相信人人都能成才，坚持人人平等的原则，为人才提供一个宽广的舞台，使他们能为企业作出更大的贡献。