不产粮食的流程都要砍掉

在执行工作中，应懂得化繁为简，通过流程优化，让各个环节变得简单朴实，那么任务完成时间就会大大减少，失误率也会大大降低。

对此，在华为的内部文章中曾有这样的论述：

 

我们正在强化业务流程重整的力度，用ISO9001来规范每一件事的操作，为后继的开放式网络管理创造条件；用MRPⅡ管理软件，将业务流程程式化，实现管理网络化、数据化，进而强化我们公司在经营计划（预算）、经营统计分析与经营（经济）审计上的综合管理。

为了使工作流程缩短，支持准确度增加，工作效率大幅度提高，我们还建立了开放的多层、多级专业管理平台，确保公司经营活动的迅速展开。每一个平面的责任中心分工明确，责任清晰。通过多级责任中心的协调配合，建立起开放的管理平台。无论何时何地，任何级别的员工都能够及时、直接、快捷地得到支持。

 

可见，流程对工作效率的影响力是巨大的，也正因如此，诸如华为等成功企业都会考虑从理顺流程入手，简化工作，以实现高效的时间管理。

 

华为一位中层管理者指出：“我现在最大的爱好之一，就是分析工作流程的网络图，每一次能去掉一个多余的环节，就少了一个工作延误的可能，这意味着大量时间的节省。这两年来，我去掉的各种冗余工作环节达70个，粗略评估一下，省下的时间高达3000多个小时，也就是120多天啊！”

 

崔西定律也指出：“任何工作的困难度都与执行步骤的数目平方成正比。”所以说，高效的管理必然是一条精简的流程。

 

自2000年华为成立资料开发部以来，资料的制作和管理经历了从无到有，从有到全，从全到简，从简到精的螺旋式发展。华为资料部员工在工作中不断寻求更好的方法，提升工作效率。

资料开发部最初学习欧洲友商提供的关于技术、安装、操作、维护、运行、验收6本书，文档足有两大箱。反观华为，资料只有一个便携机包。经过努力，在2005年，华为制定出《华为售后文档体系V6.0》，资料也从6本增加到34本。暂时满足了国内客户的需求。但随着华为向海外市场拓展，新的问题又来了，客户反映“资料不完整”。2009年，他们联合服务部、市场部输出了《产品包资料清单V2.0》，将文档增加到113本。经过8年两次资料清单升级，文档数量大大提高。但资料开发部认为，是否完善应由客户说了算，因此资料开发部员工对客户进行了满意度调查，调查结果显示出众多的问题。大客户T说：“操作指南太专业、规模太大，没兴趣看下去。”服务工程师A说：“资料规模太大了，找不到所需要的。”开发项目经理B说：“资料至少要精简50%，查起来太费力。”基层资料PLC说：“要交付的资料太多了，有些资料一线并不需要，工作越来越累，质量难以保障。”

资料开发部经过分析后，得出结论：客户希望看到易用的资料以提高工作效率；服务工程师希望快速定位所需资料以降低成本；产品开发人员希望资料精简以减少人力投入；资料部人员则希望从繁重的写作中解放出来，做更有价值的工作。

怎么办？资料部员工认为必须精简资料。最终，他们确定了以结果为导向的工作方法：一是转变视角，即为客户写资料而不是为产品写资料；二是关注客户体验，即在考虑满足客户需求的基础上，为用户提供更好的信息体验；三是走近客户，即抓住一切机会去贴近用户，了解用户的需要，然后再写资料。

 

通过努力，他们做到了“零”资料，“零”并非没资料，而是客户感知不到资料的存在，意味着客户相当满意。

在华为，流程参与者都会有效利用“ECRS分析法则”对工作进行简化，以实现流程精简化。

所谓“ECRS分析法”，即取消（Eliminate）、合并（Combine）、重新排序（Rearrange）、简化（Simplify）。

◎ 取消（Eliminate）

如果流程中各个环节结束后未创造出预期的价值，那么流程的执行也就失去了意义，执行流程只会平白地消耗资源。只有删除那些冗余的流程，才能将有限的资源投入到其他流程中去，在总体上缩短流程周期。

 

2009年，任正非向华为全体员工发出指示：让一线直接决策！他曾经百般周折地将一个庞大的企业集团牢牢地控制在手中，而如今，在一线上奔忙的员工却渐渐缺少了创业时的激情和敏锐。他发现：企业中设置了过多流程控制点，冗余的环节阻碍了上传下达的流畅性，降低了员工工作效率。

 

任正非认为，取消流程中的冗余环节，是优化工作程序、提高工作效率的第一步。使用这种方法时，必须充分考虑企业的内部控制环境。

◎ 合并（Combine）

合并的作用不仅在于化零为整，更在于能叠加优势、消除劣势。在华为，如果当前的工作环节皆不能被取消，那么管理者就会换个思路，将各个环节适当加以合并。合并是指将两个或两个以上的事务或环节合为一个。

（1）工序、工具的合并。

在很多情况下，各个环节之间的生产能力不平衡，有的环节人手短缺，有的环节则人浮于事，忙闲不均，将这些环节加以调整和合并，往往能去劣存优，取得立竿见影的效果。

（2）合并上下环节。

将一项任务的多个环节分别交给几位执行者，可以大大加快企业内部物流和信息流的速度。但是，从上一个环节到下一个环节的交接过程，也可能是一次发生错误的机会。因此，为避免出现交接时的失误，可将多个环节的工作任务交由一位执行者全权负责。

 

华为通常会指定一位员工负责一个产品或服务的全过程——从下订单到发货或从服务开始到结束。这些员工在服务业组织中被称为“个案员”或“个案经理”，是客户与企业的单一接触点。

 

（3）合并相似的环节。

常言道，熟能生巧。对于任务相同或相似的环节，可以将之合并，由一位执行者来完成该环节的操作，在最大程度上减少在人力和时间方面的浪费。

 

2007年，华为在人力资源部的主持下，对员工的岗位职责和操作流程进行重新分析，合并一些任务相同或相似的作业环节，提高单个工作环节的工作效率。

 

◎ 重新排序（Rearrange）

所谓“重新排序”，是将所有作业环节按照合理的逻辑重排顺序，或者改变其他要素顺序后，通过改变各环节的顺序（如前后工序的对换、手的动作改换为脚的动作、生产现场机器设备位置的调整等），使各环节重新组合，使作业更有条理，工作效率更高。

工作流程中可能只有几个环节，也可能有数以百计的作业环节。如果各环节排序不当、不合逻辑，会造成工作秩序的极大混乱，无形中延长了作业时间。

 

任正非曾在一次市场庆功及科研成果表彰大会上发表讲话，他要求：“员工参加管理，不断地优化从事工作的流程与工作质量……改革一切不合理的流程。”自此，员工们开始着手对不合理的流程进行变革，对不合理的环节进行重新排序。

 

◎ 简化（Simplify）

对于一些复杂的环节，可以借助一些现代手法予以简化，如信息技术。信息技术可以成为一个流程加速的强大工具，如果用于基础扎实的流程，信息技术能够大大增强它的能力。

 

以数据采集、数据传送为例，华为采用机器代替部分人力数据采集工作，降低了人为差错率；而自动化的数据传送，避免了对已经存在于一个系统里的数据的重复录入，省掉数据不匹配带来的麻烦。这两方面节省了大量时间。

 

其实，越是复杂的流程，越可以用精简的方法加以改善。借助“ECRS分析法”来设计工作流程中的每个环节，可以使得流程由复杂变为简单，完成任务所需的时间也会因此而大大减少。