2.2 创新的基本类型

创新可以从不同角度分类。创新按其类型和内容可分为产品创新（Product Innovation）、工艺（流程）创新（Process Innovation）、服务创新（Service Innovation）、商业模式创新（Business Model Innovation）四大基本类型。

2.2.1 产品创新

传统意义上，将产品定义为有形的、物理的物品或原材料，从牙膏到钢管，从计算机到工业黏合剂，从喷气式飞机到汽车、到大豆，所有这些都可以成为产品。在企业产品生命周期的初期，市场未形成产品的主导设计，企业产品的变动情况较大，成功的产品创新必须在外观、质量、安全性能等各方面不断改进以满足顾客的需求，从而争取更多的顾客基础，实现企业的市场竞争优势。但是有一点疑问，近年来，服务行业的公司（保健、保险、金融、通信、专业服务等）也开始把它们提供的服务业务称为“产品”。20世纪80年代早期，美林公司（Merrill Lynch）推出的现金管理账户（Case Management Account）获得极大的成功，该“产品”使这家服务型公司成为行业的领头羊。

打破传统行业边界，越来越多的产品制造商开始围绕产品向顾客提供服务。例如，汽车制造商为顾客提供路边紧急援助服务。通用汽车公司出售的是汽车，但顾客在购买汽车的同时也购买了服务，服务是作为整个产品交易的一部分出售的。“星载”（OnStar）系统是该公司开发的一种车载全球卫星定位通信系统，让通用汽车公司的顾客随时都能知道自己所处的位置，同时能在紧急情况下呼叫救助。

尽管近来服务型公司和制造商都趋向于使用“产品”这个名词来描述它们提供的内容，但是服务和服务型公司的“产品”还是与一般的产品有所区别。最主要的一点是，服务往往是无形的，而一般的产品是有形的（例如，一份保险是无形的，而滑雪板是有形的）。服务型产品的生产和消费是同时进行的，它的配送也需要人的高度参与（如医疗和保健），而且很难或者根本不可能通过专利法来抵制模仿行为。另外，通常以产品为主的创新模式中，服务多以辅助的形式表现，以提升顾客购买产品的附加价值，从而提升产品的市场竞争力。

综合起来，可以给出以下定义：

产品创新就是指提供一种能够满足顾客需要或解决顾客问题的新产品。例如，苹果公司推出的iPhone手机、海尔推出的“环保双动力”洗衣机（“不用洗衣粉的洗衣机”）等，都是产品创新的例子。

产品创新又可分为元器件创新（Component Innovation）、架构创新（Architecture Innovation）和复杂产品系统（Complex Products and Systems, CoPS）三类。

大部分产品和工艺是分级嵌套的系统，也就是说，不管用怎样的分析单位，该实体都是一个由元器件构成的系统，并且每一级元器件都是一个由次一级元器件组成的系统，直到某一级上的元器件是不可再分的基本元器件为止。举例来说，自行车是一个由车架、车轮、轮胎、车座和刹车闸等元器件组成的系统。这些元器件里每一个也都是一个元器件系统，例如车座可以看作由金属和塑料框架、填料及尼龙封皮等元器件组成的系统。

以下创新可能导致个别元器件的变化，也可能导致元器件运转所处的整个结构的变化，或者两者都发生变化。如果创新导致一个或多个元器件发生变化，但是并不严重影响整个系统的结构，这样的创新就称为元器件创新。例如，一项自行车车座技术的创新（例如添加灌有凝胶的材料从而增强减震效果）并不需要对自行车的其余结构作任何改变。

与此相反，如果创新导致整个系统结构或者组件之间作用方式的变化，就称为架构创新。一项严格的架构创新可能改变了系统中组件互连的方式，却并不改变这些组件本身。但是，大部分架构创新不仅仅改变组件的互连方式，还改变了组件本身，从整个设计上改变了系统。架构创新对产业内竞争者和技术用户产生了深远和复杂的影响。

举例来说，从高轮自行车到安全新自行车的转变是一种架构创新，这项创新要求许多自行车组件的变化（并使这些变化可行），包括人们骑车的方式都发生了改变。

要发起或者采用一件元器件创新只要求一个企业具备该元器件的专业知识就行了。然而，发起或者采用一个架构创新要求企业掌握元器件间如何连接并整合起来组成整个系统的结构知识。企业必须了解各种元器件的特性和如何相互作用，以及一些系统特性的改变会怎样触发整个系统或者个别元器件的许多其他结构特性的变化。

复杂产品系统是由美国军事开发系统中的大型技术系统（Large Technical Systems）演化而来的，即使在西方，复杂产品系统也是一个较新的概念，直到20世纪90年代末期才出现了比较清晰简单的定义。

Hobday最早将复杂产品系统作为与传统大规模制造产品有重大差异的产品类型进行单独研究，从而开创了复杂产品系统创新研究的新领域。尽管部分学者认为大型技术系统和复杂产品系统之间存在差异，但其概念的本质内涵趋于一致，都强调产品系统是由许多部件组成的多技术系统（Multi-Technology Systems）。学术界和企业界并没有对复杂产品系统的定义形成一致的认识，但存在一种潜在的共识，就是“当你碰上产品时，你就会知道它是否是复杂产品系统”。

复杂产品系统指的是研究开发投入大、技术含量高、单件或小批量定制生产的大型产品、系统或基础设施。它包括大型电信通信系统、大型计算机、航空航天系统、智能大厦、电力网络控制系统、大型船只、高速列车、半导体生产线、信息系统等（见表2-3），与现代工业休戚相关。它们虽然生产产量小，但由于其规模大、单价高，所以整个复杂产品系统产业的总产值占GDP的份额比较高，在现代经济发展中发挥着非常重要的作用。英国Sussex大学SPRU中心研究员Miller和Hobday通过调查英国各种产品数据资料，认为复杂产品系统至少占GDP的11%，至少提供了140万—430万个工作岗位。他们的研究进一步指出，英国之所以能够维持其在世界经济中的地位，复杂产品系统创新功不可没。复杂产品系统由于其综合程度高，由众多子系统和零部件组成，其开发的成功能够推动其他产业发展，进而带动其他普通大规模制造产品的发展（例如更为先进的大规模制造产品生产线的研制和应用）。从技术扩散的角度来看，复杂产品系统由于涉及的技术种类多、技术含量高，其开发成功能够直接导致内嵌在复杂产品系统的各种模块技术可以应用到其他领域，这种技术扩散的速度远远快于普通产品创新，从而引起整个相关产业链的技术升级，带来国家竞争力的提升。复杂产品系统属于大型资本型产品，它们为生产“简单”产品及提供现代化的服务创造了条件，它们是经济和社会现代化的支撑平台。例如，3G移动通信程控交换网络综合了无线、有线、微电子、计算机软件、硬件、光纤通信技术等现代信息技术的各个分支。此外，移动通信设备的制造和网络建设还涉及机械制造、自动控制、材料、能源等领域。Kash和Rycroft的研究表明，1970年每30件最有价值的世界出口货物中有43%的货物包含了复杂技术，而到1996年这一比例达到84%，由此可以看到复杂产品系统在国民经济发展中发挥的重要作用。欧盟发达工业国家由于受资源的制约和人力成本相对高昂等多方面原因，在大规模制造产业中已经很难和美国、日本及东亚新兴工业化国家相抗衡，所以它们选择凭借学科综合、技术精湛的优势为客户定制生产复杂产品系统，使得欧盟工业发达国家能与其他国家和地区竞争，并保持其领先地位。

在某些行业和部门，整个产业链实质上都是围绕着复杂产品系统在运作。例如，据估计20%的建筑业产品是复杂产品系统，最典型的例子就是具备各种功能的奥运会体育场馆、世博会展览中心等。另外，在航空业这个比例达到80%，如果将神州系列的航天飞船和运载卫星的火箭等航天飞行器也包括进去，这个比例还会更高。而这些产品系统的诞生，无一不是人类想象力和创造力的体现，无一不包含着各种高精尖技术的融合。从短期的经济效益来看，复杂产品系统未必是最合适的，但它们无疑是最能体现一个国家的综合国力和科技竞争力的，能够使得一个国家在当今以科技和知识为主导的国际竞争中占有主动地位，同时还可以为国民经济的结构调整及整体发展方向指出战略性的道路。在当今世界各国都在谋求通过持续的创新提高综合国力和国际竞争力，从而使自己占有国际社会一席之地的情况下，可以说复杂产品系统的创新是一个国家在竞争加剧的国际环境中赖以生存和发展、提升国际地位的有效途径，是关系国家强弱盛衰的命脉。

2.2.2 工艺（流程）创新

工艺（流程）创新是指生产和传输某种新产品或服务的新方式（如对产品的加工过程、工艺路线及设备所进行的创新）。对制造型企业来说，工艺（流程）创新包括采用新工艺、新方式、整合新的制造方法和技术以获得成本、质量、周期、开发时间、配送速度方面的优势，或者提高大规模定制产品和服务的能力，例如在生产洗衣机时采用了新钢板材料，或者把生产洗衣机的生产线设备从传统机床更换为数控机床，从而降低50%的成本，或提高生产效率3倍以上，这都是工艺（流程）创新的例子。区别产品创新与工艺（流程）创新是有意义的。产品创新的目的是提高产品设计与性能的独特性；工艺（流程）创新的目的是提高产品质量，降低生产成本，提高生产效率，降低消耗与改善工作环境等。

工艺（流程）创新能够增加企业盈利、降低成本、提高生产力并提高员工的工作满意度。产品和服务的价值传递将变得更为稳定可靠，从而顾客也能从工艺（流程）创新中获益。工艺（流程）创新的独特性在于通常情况下顾客看不到这样的改变，工艺（流程）创新的过程发生在企业的“后台”。只有当公司的内部工艺（流程）出现失误，导致产品或服务没有及时传递给顾客时，顾客才会意识到企业的工艺或运作流程出现了问题。

工艺（流程）创新能够降低产品缺陷率或者提高单位时间内的产量。例如，在一个生物制药企业里的工艺（流程）创新可能需要开发一种遗传算法，以便能迅速搜索一系列与疾病相关的基因来达到开发新药的目的。

产品创新和工艺（流程）创新经常是交替出现的。首先，新工艺可能使得新产品的生产能够实现，例如，新的冶金技术的开发使得自行车链条的生产能够实现，这又紧接着使得多齿轮传动自行车的开发能够实现。其次，新产品也可能使得新工艺（流程）开发得以实现。例如，先进的计算机工作站的开发使得企业能够实现计算机辅助制造工艺（CAM），从而提高生产速度和效率。最后，一个企业的一种产品创新，同时对于另外一个企业来说可能是一种工艺（流程）创新。例如，某机床厂开发出的新款数字机床产品对于使用该产品来加工产品的其他企业来说，提高了生产速度、质量和效率，是一种工艺（流程）创新。

服务型企业通过工艺（流程）创新为顾客提供完善的前台服务，并增加新型服务，也就是顾客看得见的新“产品”。1986年，联邦快递公司（FedEx）向市场推出其独有的包裹跟踪系统，顾客看到的只是一个微小的条形码读入器，操作员利用这个装置来扫描包裹。然而这个精密系统的其余部分对于顾客来说是不可见的，顾客能够即时“见到”的就是包裹的运送情况。这种增值业务使联邦快递公司获得了暂时的竞争优势。

案例

中集集团一直以来坚持工艺（流程）创新的改进。公司于20世纪90年代后期引进具有世界领先水平的德国格拉芙公司的冷藏箱生产技术，并在其基础上不断进行开发和创新，在长期实践中积累了很强的工艺（流程）创新能力。例如，通过对原来从德国引进的生产线与流程进行优化改进，原来1万箱的设计生产能力，在同样面积的厂房空间中提高到现在的2.5万箱，大大提升了生产效率和效益。

伴随着时代的进步与行业的发展，单纯的工艺改进难以适应企业创新发展的需求。集装箱制造是典型的劳动力密集型行业，其传统的生产线往往技术含量不高，多依赖重体力劳动。因此，对于人的尊重，在最直接的层面便是降低体力劳动的强度，提高生产线的自动化，但技术的进步很大程度上源于生产需求和市场拉动。

2010年年底，中集集团在深圳东部建设了一家全新的集装箱生产线，并将之命名为“梦工厂”，几乎集成了集装箱生产领域所有最先进的工艺和技术，重新搭建了一整套自动化制造执行系统，最大限度地实现了整个生产系统的物料闭路循环，那种旱烟弥漫、油漆味刺鼻的集装箱车间终于在这里成了历史。“梦工厂”投产之后，产能提高了50%，电耗降低超过36%,95%以上的“天那水”被回收并循环利用。中集集团“梦工厂”成了中国重体力、高污染、高能耗产业如何由粗放制造向精益制造转变的典范。

资料来源：聂焱，《中集集团：创新赢得全球竞争优势》，新华网，http://news.xinhuanet.com/fortune/2006-03/06/content_4266051.htm

案例

提起2004年8月3日，海尔冰箱第二事业部的订单经理李少杰十分兴奋：“中央电视台《新闻联播》播出了我的事迹。当时我在车间里还没下班，爱人打电话给我，那高兴劲儿可别提了！之后又有不少亲友打来电话祝贺。这一段时间里，我在精益生产推进过程中取得了一些成绩，钣金线的节拍从25秒/台提高到20秒/台，后来又达到19秒/台，达到世界领先水平，大大提升了生产效率。这次企业选择我作为典型在中央电视台播出，让我更加明白：有创新，才能成功！”

资料来源：贺霞，《海尔人才观》，人民网，http://edu.people.com.cn/GB/8216/69373/4748802.html

2.2.3 服务创新

服务创新是企业为了提高服务质量和创造新的市场价值而发生的服务要素变化，对服务系统进行有目的、有组织的改变的动态过程。服务创新的理论研究来源于技术创新，两者之间有着紧密的联系。但是由于服务业的独特性，服务业的创新与制造业的技术创新有所区别。此外，服务创新也不完全局限于服务业，近年来，伴随着消费者需求的升级，现代制造业与生产性服务业之间的融合发展日益深入，服务业向制造业的渗透也日益广泛，出现了制造企业服务化趋势。例如，在20世纪80年代，通用电气在全球24个国家拥有113家制造厂，其传统制造的产值一度占公司总产值的85%。而目前，通用电气推行的“技术+管理+服务”业务已占到其收入的70%。

1．服务创新的基本特性

概括而言，服务产品都具有以下五项基本特性：

（1）不可感知性。一方面，与有形的消费品或产业用品比较，服务的特质及组成服务的元素往往是无形无质的，让人不能触摸或凭肉眼看见其存在。这一特性还带来了相关影响，使得服务不易于评价和验证。另一方面，随着企业服务水平的日益提高，很多消费品或产业用品是与附加的顾客服务一块出售的。对顾客而言，更重要的是这些载体所承载的服务或者效用。由此看来，不可感知性（Intangibility）并非纯粹是服务所独有的特征。

（2）不可分离性。服务的生产和消费无法清晰地分开，服务的生产过程与消费过程同时进行。也就是说，服务人员向顾客提供服务时，也正是顾客消费服务的时刻，二者在时间上不可分离（Inseparability）。服务的这种特性表明，顾客只有而且必须加入服务的生产过程中才能最终消费服务产品。因而所产生的一个影响是服务业的运作与制造业不同，更为分散和本地化。

（3）差异性。差异性是指服务的构成成分及其质量水平经常变化，很难统一界定。服务行业是以“人”为中心的产业，由于人类个性的存在，服务的质量检验很难采用统一的标准。一方面，由于服务人员自身因素（如心理状态）的影响，即使由同一服务人员所提供的服务也可能会有不同的水准；另一方面，由于顾客直接参与服务的生产和消费过程，于是顾客本身的因素（如知识水平、兴趣和爱好等）也直接影响服务的质量和效果。差异性（Heterogeneity）使顾客对企业及其提供的服务产生“形象混淆”。

（4）不可存储性。不可存储性（Perishability）的特征要求服务企业必须解决由缺乏库存所引致的产品供求不平衡问题，以及如何制定分销策略来选择分销渠道和分销商、如何设计生产过程和有效地灵活处理被动的服务需求等问题。

（5）缺乏所有权。缺乏所有权（Absence of Ownership）是指在服务的生产和消费过程中不涉及任何东西的所有权转移。既然服务是无形的又不可贮存，服务在交易完成后便消失了，消费者并没有“实质性”地拥有服务，服务的所有权不易转移。

综上所述，服务业与制造业的不同特点可用表2-4表示。

服务业的成功发展依赖于创新和高技能的管理，它们不断推动着服务业质量和生产力的提高。服务业通过服务创新活动提升服务产品的价值，获得竞争优势。

在欧洲国家，服务业的产值在GDP中的比重已经达到了60%—80%，服务业已经在经济发展中处于主导地位，所以服务业的服务创新就像制造业的技术创新一样重要。

服务创新不同于技术创新，有其独特性，主要体现在：

（1）服务创新可能是技术创新，但是更多的是非技术或者社会性的创新。所以服务创新不能狭隘地从技术决定创新的观点来理解。

（2）渐进性多于根本性。服务创新通常是流程的小小变动，因此更多的是渐进式创新，几乎没有突破性创新。服务创新的目的有减少成本、产品差异化、提高对客户问题的反应能力和灵活性、开拓新市场、提高顾客忠诚等。

（3）产品和过程创新经常连在一起。服务创新可以是新的服务产品，新的服务生产或交付流程，或者新技术的推广。由于服务具有不可存储性，所以服务流程不能完全与产品分开，服务产品的创新也不能脱离服务流程的创新。因此，服务创新发生的同时通常发生服务生产过程和服务产品的许多要素的变革。

（4）以客户定位为中心。服务创新主要以顾客为导向，也可能来源于服务公司内部的理念发展。服务的标准化程度越低，即定制程度越高，服务创新中顾客决定的程度就越高。

（5）服务创新可能形成新的知识或信息。例如处理事物的新的知识或信息，或者新的服务方式。

（6）时间短。由于服务创新不需要进行科学知识的研究或收集，所以服务创新所需的时间相对比较短。

（7）创新组织灵活。由于服务企业没有或很少有研发部门，创新组织一般为项目非正式的组织，在项目成立时从企业各个部门抽调人员组成项目小组，负责对创新的构思和蓝图绘制。在创新项目开始实施或者已经融合到平常业务流程中后，项目小组即解散。

2．服务创新分类

服务创新可以分为四种类型：服务产品创新、服务过程（流程）创新、组织创新和市场创新。

（1）服务产品创新。服务产品创新是指服务内容或者服务产品的变革。创新重点是服务产品的设计和生产能力。

（2）服务过程（流程）创新。服务过程（流程）创新是指服务产品生产和交付流程的更新。服务过程（流程）创新又可以分为两类：生产过程创新，即后台创新；交付过程创新，即前台创新。创新重点是服务执行和发送的能力。服务过程（流程）和服务产品创新的区分有时是困难的。在供应商和顾客的关系比较密切的服务企业，顾客需要参与到服务过程中，服务产品由供应商和顾客共同完成，那么服务产品与服务过程（流程）就很难区分，所以在这些企业中，服务产品创新和服务过程（流程）创新的区别是困难的。

（3）组织创新。组织创新是指服务组织形式或服务管理的新模式，例如全面质量管理（TQM）的推广运用。创新重点是信息利用能力和协调能力。

（4）市场创新。市场创新是指进入一个新的市场或者公司与外界关系的新改变。例如寻找新的市场元素，进入其他行业和其他市场。创新重点是商业情报和市场探索。

除了上述四种服务创新类型，服务创新中还存在特定创新。特定创新是指用来解答由某位顾客提出的特殊问题的相互影响的构造（战略、组织、社会、法律等）。这类创新是由顾客和服务提供者共同作用所产生的。特定创新尤其在知识密集型行业服务中起主要作用。

案例

招商银行服务创新

一卡通和网上银行的推出使得招商银行在中国发展零售银行业务成为现实，而零售银行业务正是招商银行一次转型的突破口。13年前，马蔚华刚担任招商银行行长时，招商银行只有约100个网点。“一开始感觉有些失落，但正是这样才催生了招商银行的创新文化，因为如果不创新，别人就不会了解我们，不能发展甚至不能生存。”

20世纪90年代的商业银行被客户戏称为“门儿难进，脸儿难看，事儿难办”。当时很多客户都只认大银行，所以招商银行服务要创新，要比别的银行好，才能把客户吸引来，吸引来之后还要留住客户。在这种情况下，招商银行就给客户提供免费的牛奶咖啡。这一招还真吸引了不少客户。比如在沈阳向客户提供免费牛奶咖啡，什么人都去喝，但是中国人好面子，喝了两三次后不办业务也觉得不好意思，招商银行新颖的服务方式吸引了众多客户来办理业务。但牛奶咖啡的服务很快就被别的银行复制。真正让招商银行在同业中一招制胜的创新是一卡通的推出。这张诞生于1996年的厚度不过1毫米的卡片激发了招商银行的创新热情。一卡通实现了全国联网通存通兑，集购物消费、电话银行、网上支付等十余种功能于一身，集定活期、多储种、多币种、多功能于一卡。数据显示，一卡通1999年发卡量超过500万张，2000年发卡量突破1000万张，为日后招商银行开展零售银行业务一次转型积累了广泛的客户基础。招商银行一卡通在中国最早把存折变成银行卡。

继一卡通后，为解决招商银行网点不足的问题，招商银行抓住互联网变革的机会，于1999年率先在国内推出网上银行，并在全国数十所大学推广一网通业务，成为国内首家开展在线金融服务的商业银行。针对21世纪初中国银行业同质化经营特征显著、中小企业无人问津、零售业务严重滞后、利差收入占利润比重过高的现实情况，招商银行在研究西方银行业发展趋势的基础上，在2004年实施了一次转型即经营战略调整，加快发展零售业务、中小企业业务和中间业务，致力于调整资产结构、负债结构、客户结构与收入结构，至今已取得了明显成效。目前，招商银行储蓄存款占自营存款的比重超过36%，零售贷款占自营贷款的比重超过36%，非利息收入占营业净收入的比重超过20%，中小企业贷款占对公贷款的比重超过53%。

一卡通与网上银行是招商银行服务创新的实践典型，也确立了招商银行行业的竞争地位。在此基础上，招商银行逐步发展并总结了自身服务创新为本的理念。

招商银行的服务理念是“因您而变”，为每一位客户提供最优质的服务，让“因您而变”这种理念深入每位员工的心中，随时随地为客户提供优质服务。

招商银行的银行卡上都印着葵花，向日葵是随着太阳而变的，向日葵要不断地从太阳那里吸取营养，招商银行将自身定位于向日葵，将客户定位于太阳。

20世纪70年代，银行与客户之间的关系是以银行为主，客户依赖银行，很少有人会去换银行。

20世纪80年代，银行与客户相互适应。

20世纪90年代至今，则是银行依赖客户，以客户为主，这也最终形成了招商银行“因您而变”的服务创新精神与服务创新文化渊源。

资料来源：《中国经营报》, http://bschool.hexun.com/2012-11-17/148048557.html; 《因您而变——招商银行创新服务20年》, 《时代金融》,2007,（6）。

2.2.4 商业模式创新

商业模式创新是指，对目前行业内通用的为顾客创造价值的方式提出挑战，力求满足顾客不断变化的要求，为顾客提供更多的价值，为企业开拓新的市场，吸引新的客户群。一个简单的例子是传统的书店决定利用互联网络来销售书籍，即开通网上书店。与传统书店相比，亚马逊和当当网就是一种商业模式创新。

商业模式的概念

商业模式的定义有很多，但目前最为管理学界接受的是Osterwalder、Pigneur和Tucci在2005年发表的《厘清商业模式：这个概念的起源、现状和未来》一文中提出的定义：“商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现（创造、营销和交付）这一价值并产生可持续、可营利性收入的要素。”这个定义明确了商业模式的特征，商业模式展现的一个公司赖以创造和出售价值的关系和要素可以细分为9个要素（价值主张、消费者目标群体、分销渠道、客户关系、价值配置、核心能力、合作伙伴网络、成本结构、收入模型），要判断一种企业商业模式是否合格，就可以用这9个要素去衡量。

• 价值主张（Value Proposition），即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。

• 消费者目标群体（Target Customer Segments），即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者目标群体的过程也被称为市场细分（Market Segmentation）。

• 分销渠道（Distribution Channels），即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及公司的市场和分销策略。

• 客户关系（Customer Relationships），即公司同其消费者目标群体之间所建立的联系。人们常说的客户关系管理（Customer Relationship Management）即与此相关。

• 价值配置（Value Configurations），即资源和活动的配置。

• 核心能力（Core Capabilities），即公司执行其商业模式所需的能力和资格。

• 合作伙伴网络（Partner Network），即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络。这也描述了公司的商业联盟（Business Alliances）范围。

• 成本结构（Cost Structure），即所使用的工具和方法的货币描述。

• 收入模型（Revenue Model），即公司通过各种收入流（Revenue Flow）来创造财富的途径。

案例

西南航空公司是美国近年来最成功的航空公司。其独特的商业模式基础就是为顾客提供较低的机票价格，但顾客必须放弃一些服务，如预订座位、机上用餐、直达航行、通过旅行社预订机票及其他一些增值服务，而这些正是西南航空公司与其竞争对手相比的特别之处。

美国电影院线的主要盈利来源（而非收入来源）是在影院出售的食品（冰淇淋、爆米花等零食甚至影院餐厅提供的正餐）。人们到电影院来的真正目的不是看电影，而是在闲暇时间最大限度地放松身心。电影观众的这种需求并不是一下子就能发现的，而是从观众看电影时携带零食，甚至先在影院附近的餐厅吃完饭再来看电影等现象中逐渐被识别的。发现这样的需求后，经营影院的人要问的是：我能不能以可控的成本（以观众愿意接受的价格来衡量）提供这样的产品和服务？答案非常明确而且令人乐观：接触客户的成本几乎为零，而且产品和服务的渠道具有排他性。客户不可能中途出去吃饭或购买零食，观众爱在这个时候吃冰淇淋和爆米花，但很容易化掉的冰淇淋、凉了就不好吃的爆米花不大可能从外面携带进来。如果提供这类产品，就意味着影院拥有了一个别的产品不可能进入的销售渠道，而渠道的排他性意味着这些产品可以以相当高的价格出售，从而获得相当可观的利润。各影院之间可以就电影的票价展开竞争，竞争的加剧意味着票价出现货品化趋势（以略高于甚至低于成本价出售），但销售冰淇淋和爆米花的产品渠道的排他性（别的影院不可能到这里来卖这些产品）可以有效屏蔽货品化。

从这两个简单的例子可以看出，客户价值主张如果没有相应的资源（客户资源、产品渠道）和能力作为支撑，就难以形成商业模式。戴尔的客户价值主张很清楚：向那些无力或不愿意购买高价格、无个性化配置的“正牌电脑”的人提供电脑。当戴尔的电脑吞噬IBM、惠普的市场份额时，IBM和惠普也很想提供这样的个人电脑，然而其公司的业务架构和流程决定了它们无法实现产品的低成本和个性化配置。戴尔的客户价值主张一听就明白，但戴尔与生俱来的虚拟经营整合能力是结构性和整体性的，传统的电脑厂商的组织架构与流程无法与之兼容和吸收。

资料来源：http://blog.sina.com.cn/u/43bf2b81010009un

商业模式的类型

一个商业模式，是对一个组织如何行使其功能的描述，是对其主要活动的提纲挈领的概括。它定义了公司的客户、产品和服务。它还提供了有关公司如何组织及创收和盈利的信息。商业模式与（公司）战略一起，主导了公司的主要决策。商业模式还描述了公司的产品、服务、客户市场及业务流程。

随着时代的进步，商业模式也变得越来越精巧。“饵与钩”（Bait and Hook）模式——也称为“剃刀与刀片”（Razor and Blades）模式，或是“搭售”（Tied Products）模式——出现在20世纪早期，在这种模式里，基本产品的出售价格极低，通常处于亏损状态，而与之相关的消耗品或是服务的价格则十分昂贵。比如说，剃须刀（饵）和刀片（钩），手机（饵）和通话时间（钩），打印机（饵）和墨盒（钩），相机（饵）和照片（钩），等等。这个模式还有一个很有趣的变形：软件开发者们免费发放他们的文本阅读器，但是对其文本编辑器的定价却高达几百美金。

在20世纪50年代，新的商业模式是由麦当劳和丰田汽车创造的；60年代的创新者则是沃尔玛和混合式超市（Hypermarkets，指超市和仓储式销售合二为一的超级商场）；到了70年代，新的商业模式则出现在联邦快递和Toys RUS玩具商店的经营里；80年代是百视达、家得宝、英特尔和戴尔；90年代则是西南航空公司、Netflix、eBay、亚马逊和星巴克咖啡。而没有经过深思熟虑的商业模式则是许多互联网公司的一个严重问题。

每一次商业模式的革新都能给公司带来一定时间内的竞争优势。但是随着时间的改变，公司必须不断地重新思考它的商业设计。随着消费者的价值取向从一个工业转移到另一个工业，公司必须不断改变它们的商业模式。一个公司的成败最终取决于它的商业设计是否符合了消费者的优先需求。

案例

商业模式创新——谷歌创新的长尾

数以百万计的小企业和个人，此前他们从未打过广告，或从未大规模地打过广告。他们小得让广告商不屑，甚至连他们自己都不曾想过可以打广告。但谷歌的AdSense把广告这一门槛降下来了：一方面，广告不再高不可攀，它是自助的、价廉的、谁都可以做的；另一方面，对成千上万的博客站点和小规模的商业网站来说，在自己的站点放上广告已经轻而易举。谷歌目前有一半的生意来自这些小网站而不是在搜索结果中放置的广告。数以百万计的中小企业代表了一个巨大的市场——长尾广告市场。如图2-7所示，需求曲线中最高端的灰色的部分是需求曲线的头部，而蛰伏的黑色部分是需求曲线的尾部。谷歌这样一个典型的“长尾”公司，其成长历程就是把广告商和出版商的“长尾”商业化的过程。这条长尾能有多长，恐怕谁也无法预知。

资料来源：克里斯·安德森著，乔江涛译，《长尾理论》，中信出版社，2006。

案例

正在影响中国管理的10大商业模式

No.1 B2B电子商务模式

代表公司：阿里巴巴、慧聪、环球资源、网盛科技

影响领域：网上交易

影响关键词：在线贸易、信用分析、商务平台

模式概述：阿里巴巴被誉为全球最大的网上贸易市场，不仅推动了中国商业信用的建立，也为广大的中小企业在激烈的国际竞争中带来更多的可能性。阿里巴巴汇聚了大量的市场供求信息，同时通过增值服务为会员提供了市场服务。目前阿里巴巴主要依靠中国供应商、委托设计公司网站、网上推广项目和诚信通盈利。特别值得一提的是诚信通，由于能够协助用户了解客户的资信状况，因此对电子商务市场的诚信度的建立深有意义。

示范效应：网盛科技于日前成为中国互联网第一股，顺利登陆国内A股市场，证明了资本市场对B2B电子商务模式的信心。网盛科技的核心业务是其旗下运营的多家行业垂直类B2B网站，如中国化工网、全球化工网、中国纺织网、医药网等。

模式的难题：中国电子商务整体环境始终困扰着B2B电子商务模式的发展，信用管理问题也同样突出。

No.2娱乐经济新模式

代表公司：湖南卫视“超级女声”、上海东方台“加油！好男儿”、北京电视台“红楼梦中人”

影响领域：娱乐文化

影响关键词：娱乐营销、整合营销、事件营销

模式概述：“超级女声”构筑了独特的价值链条和品牌内涵。从2004年起，“超级女声”通过全国海选的方式吸引能歌善舞、渴望创新的女孩子参赛，突破了原有电视节目单纯依靠收视率和广告盈利的商业模式，植入了网络投票、短信、声讯台电话投票等多个盈利点，并整合了大量媒体资源。这种调动消费者的情感与参与度的娱乐节目，在2005年达到空前高潮。赞助商、电信厂商和组织机构成为最大赢家。而在节目结束后，电视台所属的经纪公司又开始对超女进行系列的包装、运作，进行品牌延伸营销。

示范效应：海选节目在中国遍地开花，各家电视台和影视制作机构纷纷“克隆”，比较成功的有上海东方台“加油！好男儿”和北京电视台“红楼梦中人”。

模式的难题：如同所有的电视节目的规律一样，海选节目很容易进入瓶颈期。“超级女声”在2006年已无复2005年的风光。消费者喜好的转移和市场的千变万化，是这类商业模式的“死穴”。同时，一枝独秀也是这种模式的规律，虽然容易被复制，但复制者多难以超越首创者创造的奇迹。

No.3新直销模式

代表公司：安利、雅芳、完美、天狮、玫琳凯

影响领域：化妆品、日用消费品、保健营养品

影响关键词：多层次直销

模式概述：多层次人力直销网络是安利商业模式的根基，这张庞大的销售网上的每一个节点——安利的每一个直销员，都具备经销商和消费者的双重身份。1992年进入中国内地的安利并不是面向终端消费者、以产品消费价值招徕顾客的常规企业，而是面向小型投资主体——个人与家庭，招募他们为经销商，加入安利直销大军。由于中国《直销法》的出台，处于敏感地带的安利尽管获得了中国政府的牌照，但也在调整新的业务模式，原来的经销商可以在“销售代表”和“服务网点”两个渠道间重新选定身份，而安利原有的经销商队伍将逐渐淡出。安利在逐步适应中国环境和改变经营方式的过程中，坚守住了中国市场。

示范效应：直销模式被中国很多企业采用，最著名的是天狮集团。

模式的难题：政策约束和道德风险，是直销企业在中国发展的主要瓶颈。

No.4国美模式

代表公司：国美、鹏润、苏宁、大中

影响领域：家电零售业

影响关键词：资本运作、专业连锁、低价取胜

模式概述：家电在中国是成长性较好的行业之一，低价连锁的销售模式深受消费者的青睐。国美依靠资金的高周转率，以惊人的速度扩张，至今国美电器在中国内地160多个城市拥有直营门店560多家，在中国香港和澳门地区的门店总数达到12家。国美的扩张速度是世界知名的家电连锁巨擘百思买公司的4倍，利润主要来自供应商的返利和通道费。

示范效应：国美身后，以专业连锁与低价取胜见长的还有苏宁、永乐和大中等公司。

作为香港上市公司的国美善于借助资本市场的力量，于2006年7月并购了中国第三大家电连锁销售商永乐，成为名副其实的巨无霸企业。

模式的难题：规模急剧扩张的国美面对的却是盈利能力的下滑，和其竞争对手一样，低价之外还需要更多的精细化管理。而凭借供应商的应收账款维持高速运转，恐怕也不是长久之计。

No.5 C2C电子商务模式

代表公司：淘宝网、eBay、当当网、腾讯拍拍

影响领域：网上个人交易、零售业

影响关键词：网上支付、安全交易、免费模式、娱乐营销

模式概述：淘宝网以连续数年免费的模式，将最大的竞争对手置于被动地位，并吸引了众多网上交易的爱好者到淘宝网开店。淘宝网还打造了国内先进的网上支付平台“支付宝”，其实质是以支付宝为信用中介，在买家确认收到商品前，由支付宝替买卖双方暂时保管货款的一种增值服务。

同时，短时间内迅速占领C2C电子商务市场，淘宝网的多触角出击整合娱乐营销的商业模式功不可没。影视、体育、慈善等各个领域都可以看到淘宝网的身影。

示范效应：淘宝网的高速增长，使同行发现了中国C2C市场的巨大潜力，原本以B2C模式见长的网上书店当当网和被亚马逊收购的卓越网，也纷纷开起网上店中店，以求吸引更多的消费者，增加用户的黏性。2006年3月，腾讯也推出了旗下的C2C电子商务网站腾讯拍拍网，与淘宝网争夺用户。

模式的难题：eBay被淘宝网的免费战略打败，说明中国的消费环境尚不成熟。以利润换取市场空间的方式在C2C启动初期是奏效的，但如何增加客户的黏性，并寻找到适合C2C的盈利方式，是淘宝网等网站共同面临的问题。另外，网络支付的安全性也是一大挑战。

No.6分众模式

代表公司：分众传媒

影响领域：户外广告、品牌传播

影响关键词：新媒体模式、行业整合

模式概述：其商业价值来源于让无聊地等电梯的写字楼白领观看电梯口液晶屏广告，给广告主提供准确投递广告的新媒体。2005年7月，户外液晶电视广告首创者分众传媒登陆纳斯达克融资1.72亿美元，此后并购了公寓电梯广告商框架媒体和行业第二名聚众，打造“分众户外生活圈媒体群”商业模式：一个人早上上班，进了电梯会看到电梯海报，在都市中心商务区的行进路途观看LED彩屏媒体广告，在写字楼看到楼宇广告，而在超市、大卖场又能看到分众传媒的大卖场联播。

示范效应：分众传媒的出现，催生了一系列的跟进者，如覆盖药店人群的健康传媒，覆盖铁路火车系统的光源传媒，还有覆盖厕所的亮角落传媒；甚至有人建议海尔也转型广告商——电视开机时跳出广告。

模式的难题：技术门槛低，进入容易，楼宇租金上涨，单机人工播放的形式影响广告价格和广告效果，户外媒体资源（广告牌位）不可再生，市场空间受限，缺乏内容支持，黏性效果差，噪音。

No.7虚拟经营模式

代表公司：耐克、美特斯邦威

影响领域：服装业、零售业

影响关键词：虚拟经营、外包

模式概述：美国耐克公司是服装业虚拟经营的典范。耐克把精力主要放在设计上，具体生产则承包给劳动力成本低廉的国家和地区的厂家，以此降低生产成本。这种虚拟制造模式使耐克迅速在全球拓展市场，近年来，耐克试图转变既有的产品驱动型的商业模式，进而发展成为通过全球核心业务部门的品类管理，推动利润增长的以客户为中心的组织。

示范效应：耐克的虚拟经营模式到了中国，受到了温州商人的追捧。早在10年前，美特斯邦威就不生产一件成衣，全部产品由全国的200多家OEM服装厂代工生产，销售则通过分散在全国的1200多家加盟店来完成。目前美特斯邦威已成为中国民营休闲服装的领军企业。

模式的难题：由于中国各地OEM厂商产能有限，供货商队伍过于庞大分散，引起了品牌企业的经营和管理成本的上升，对民营企业的管理能力也提出了挑战。2005年年底，美特斯邦威已决定调整策略，控制至少20%的生产能力和零售终端。

No.8经济型连锁酒店模式

代表公司：如家、锦江之星、莫泰、城市客栈等经济型酒店

影响领域：酒店、餐饮

影响关键词：酒店连锁、低价

模式概述：如家未必是中国经济型酒店的“第一人”，但却是迅速地将连锁业态的模式运用于经济型酒店的革命者。由于快速地加盟、复制、扩张，如家及时占据了区位优势，在众多的同行业竞争者中率先赢得华尔街的青睐，于2006年10月26日成功登陆纳斯达克。在中国的一线商务城市，如家的入住率接近100%，定位在150元至300元之间的经济型客房，对中小企业商务人士、休闲及自助游客具有极大的吸引力。

示范效应：如家的商业模式引发了复制的热潮，经济型连锁酒店概念在中国炙手可热，如家上市后仅半个月，位于广东的七天假日连锁酒店于2006年11月获得美国华平投资基金千万美元的投资。目前，在经济型连锁酒店领域，也出现了更为细分的市场，如莫泰268、汉庭，瞄准了比如家略高一个档次的市场。

模式的难题：中国的不同城市差异巨大，如何在维持低成本运作的前提下，以相对统一的服务品质，保证在各个城市均获得成功，便成为经济型连锁酒店面临的难题。同时，众多的加盟店管理不善也会影响品牌形象。若想取悦华尔街，经济型连锁酒店需要保持更高的增长速度和利润。

No.9网络游戏模式

代表公司：盛大、网易、第九城市

影响领域：互联网、网络游戏

影响关键词：免费模式、互动娱乐

模式概述：盛大独自开创了在线游戏的商业模式。2005年12月，盛大主动宣布转变商业模式，将自己创造的按时间收费的点卡收费模式，改为实施道具增值服务的计费模式。盛大希望以一种有效的运转模式发现和满足用户需求，延长游戏的生命期，并为公司的互动娱乐战略提供更持久的现金流。经历一段低迷期后，由于免费模式的推行，盛大的在线游戏的核心不断强化，收入得到了快速恢复和增长。

示范效应：盛大转变商业模式前，国内在线游戏还没流行免费，而现在越来越多的在线游戏运营商摒弃了按时间扣点的单一收费模式。久游网也是一家摒弃了单纯的按时间收费的模式，为用户提供一站式服务的网游公司。

模式的难题：无论收费还是免费，只有依靠好的游戏产品，才能在市场上长期立足。

No.10网络搜索模式

代表公司：百度、谷歌、雅虎及众多垂直搜索网站

影响领域：互联网搜索

影响关键词：竞价排名、网络广告、搜索营销

模式概述：搜索引擎已彻底改变了人们的生活方式，其中竞价排名是搜索最主要的收入来源。百度的收入对竞价排名的依赖程度很高，实质类似于做广告，即客户通过购买关键词搜索排名来推广自己的网页，并按点击量进行付费。由于网页左右两边都包含有竞价排名的结果，搜索者很难清晰地辨别哪些搜索结果是付费的。谷歌的竞价排名商业模式则有所不同，搜索结果的左边是自然搜索排名，右边是竞价排名搜索结果，更好地照顾了用户的使用感受。

示范效应：继谷歌、百度之后，竞价排名成为多数搜索引擎的盈利模式。

模式的难题：单一搜索门户所采用的竞价排名商业模式，很容易影响搜索结果的客观性，造成用户的忠诚度下降。百度已因此屡受质疑，而如何识别无效点击或欺骗性点击的技术，也是竞价排名搜索模式需要解决的问题。

资料来源：南林，《影响中国管理的10大商业模式》, 《华东科技》,2007,（6）。