目标制订SMART法

制订目标应该符合SMART原则。SMART由5个英文单词的首写字母构成，即S（Specific）、M（Measurable）、A（Acceptable）、R（Realistic）、T（Timetable）。

一、SMART原则解读

S——明确具体的（Specific）

目标必须是明确的、具体的。所谓具体，就是与任职人的工作职责或部门的职能相对应；所谓准确，就是目标的工作量、达成日期、责任人、资源等都是一定的、可以明确的。

M——可衡量的（Measurable）

如果目标无法衡量，就无法为执行者指明方向，也无法确定是否达到了目的。如果没有一个衡量标准，具体的执行者就会少做工作，尽量减少自己的工作量和为此付出的努力，因为他们认为没有具体的指标要求约束他们必须将工作做到什么程度，所以，只要似是而非地做些工作就可以了。这种问题可能出现在工作量化起来比较困难的行政部门，或者是技术部门中，上司不十分了解具体的业务，无法进行有效的工作控制，在最终的工作评估中，又会因此产生争执。

A——可接受的（Acceptable）

目标必须是可接受的，即可以被目标执行人所接受。这里所说的接受，是指执行人发自内心地愿意接受这一目标，认同这一目标。如果制订的目标是上司一厢情愿，执行人内心并不认同，认为“反正你是上级，压下来了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，不过完成完不成可没把握，反正我认为目标太高，到时候完不成我也没办法，你愿意扣工资就扣吧。”那么，这一目标就很难达成。

R——现实可行的（Realistic）

目标在现实条件下不可行，出现这种情况，常常是目标制订者由于乐观地估计了当前的形势，一方面可能过高估计了达成目标所需要的各种条件，如技术条件、硬件设备、员工个人的工作能力等，制订了不恰当的工作目标；另一方面可能是错误地理解了更高层的公司目标，主观认为现在给员工安排的工作，员工能够完成，但从客观的角度来看，目标无法实现。一个无法实现的目标，从出发点就无法使目标管理进行下去。

T——有时间限制的（Timetable）

如果没有事先约定的时间限制，就会造成参与目标的每个人对这项工作的完成时间各有各的理解，比如经理认为员工应该早点完成，员工却认为时间有的是，不用着急。等到经理要员工交付任务的时候，员工会很惊讶，一方面经理暴跳如雷，指责员工工作不力，因此对员工做出不好的工作评价；另一方面员工觉得非常委屈和不满，伤害了员工的工作热情，同时，员工还会认为经理的做法不公平。

二、根据SMART原则制订的目标形式

根据SMART原则制订的目标符合表1-1所示的形式。

在“要干什么”一栏中，还可以使用其他一些词语来描述目标，它们是开发、设计、发送、修正、完成、训练、制作出、生产出、销售、编写出、检验出、执行、解决、提高、研究、达到、降低、维持、运输、修建，等等。

而应当尽量避免使用这样一些词语，它们是明白、知道、有效、成为、认识到、实现、合理、精确，等等。

三、根据SMART原则对工作目标所做的评价

在具体应用SMART原则的过程中，要充分考虑所研究问题的具体情况，制订出现实可行的工作目标，特别要注意区分一些概念。可能行政部门的经理们会认为，只有销售部门才能制订出完全符合这一原则的工作目标，因为销售部门的工作效果本身就必须用量化的数字加以限定和考核，所以，销售部门制订的工作目标就具有可衡量性；可是，对于其他部门来说，特别是行政部门的所有工作，用数字说明和限定起来并不是一件容易的事，而且也不太现实。所以应当明确，SMART原则中可衡量的目标并不等于必须将目标量化。表1-2所示为根据SMART原则对工作目标所做的评价。

四、目标具有挑战性

如何制订具有适当挑战性的目标是企业中常见的问题。上级在给员工制订目标时，一般都会根据过去的经验，确定一定的增长率。问题是这个增长率应该多少才合适？用形象的话来说，具有适当挑战性的目标应该是需要员工“跳一跳脚才能够得上”的目标。也就是说，目标要具有一定的难度，但如果难度太大，员工“跳起来也够不着”，也不能算合适的目标。

制订的目标相对于员工自身的工作能力，应当略微高一些，让它看上去富有挑战性。这样一方面可以促使员工不断地更新自己的知识、提高自身的业务素质，提醒员工不能满足已经取得的成绩；另一方面可以使员工觉得工作有意思，而不是每天都在重复过去的劳动。

1.要点：目标不能太高或者太低。否则，不但不会起到激励员工更加努力工作的作用，还会适得其反，打击员工的积极性。有的部门把销售额定得有些偏高，使销售人员感到无论付出多少心血，也顶多只能刚刚完成基本目标，根本无法在此基础上得到额外的奖励。

2.目标太高会使员工感到自身的工作能力根本不能达到目标所需，也就没有信心去实现目标。过高的工作目标有时会成为一纸空文，员工会对过高的工作目标不屑一顾，认为公司迟早会降低工作目标，所以，工作起来又谈何动力？

3.目标太低会让员工缺乏挑战。这需要中层经理了解自己的部属，根据其能力、兴趣和性格特征予以区别对待。