第二节　采购战略构思

构思采购战略，需要从图2-3所示的六个方面进行。

一、业务回顾

在业务回顾和总结中，需要包括你在过去一年中采购工作所取得的成绩以及不足之处。

（1）对采购额、数量、品类、成本节约等做趋势分析、归因分析，可通过如图2-4所示的柱状图、曲线图、饼图、面积图等呈现出来，能够比较清晰地看出趋势和变化。

（2）对质量、交付、成本、技术、工程等供应商绩效进行分析。除了在纵向上对某供应商的出货数量、金额、成本情况做出分析外，还需要将供应商在不同维度进行横向比较和分析，包括质量绩效、准时交付绩效、技术能力、工程能力、成本差异，按月或按季度，用柱图和曲线得出结论，哪个供应商绩效最佳，哪个供应商最差。

（3）罗列出过去一年所发生的重大事故，以及对公司而言是里程碑式的重大成就。

（4）对目标与计划达成的Gap（差异）进行分析。年初制定的计划与实际结果总是有差异，可能更好可能更糟。不管是好还是糟，都需要找出真正的原因，是否可以避免下次再犯，或者向公司高层做出合理解释。

二、供应市场分析

正如市场销售对目标市场进行市场和需求分析一样，采购也同样需要对上游供应市场做出详细而精准的分析。

在对供应市场进行分析时，需要对行业、现状、品类和风险进行分析，同时还要考虑到这个供应市场中的供应商、客户、竞争对手、替代者等，如图2-5所示。

1.行业分析

作为采购，最根本的问题就是解决供应和交付问题，同时帮助企业省钱以增加企业利润；除了省钱，还得构建采购的竞争优势，不仅要解决当下的问题，还得想办法在未来打败竞争对手，通过战略采购和采购战略，通过供应链的竞争优势赢得市场。因此，企业在构思采购战略时，就要对供应市场的外部环境进行分析。通常，在分析外部宏观环境时会采取图2-6所示的PEST分析模型来进行分析。

企业通过对宏观环境的分析，可以找到哪些因素对战略目标和战略制定产生影响，从而制定出适合本企业的采购战略。

2.竞争分析

企业在进行市场竞争分析时，可以采取图2-7所示波特五力模型来操作。

通过这五种竞争力量的分析，可以得出以下几点。

（1）哪些力量在发生作用？

（2）哪些驱动因素对这一细分市场的供应商影响最大？

（3）这一市场上的成功竞争对手具备怎样的特点？

（4）如何令供应市场动态为我所用？

3.现状分析

供应市场现状分析包括供求关系分析和供需平衡分析两个方面。

（1）供求关系分析。任何企业可能既是供应方又是需求方，不论作为供应方还是需求方，需要做表2-1所示的分析。

（2）供需平衡分析。企业通过供需平衡分析，需要得出以下几点。

① 是否存在总量失衡？总量失衡是属于供不应求还是供大于求？

② 是否存在结构性失衡，哪些物料供大于求，哪些物料供小于求？

③ 资源获取和需求匹配关系分析，以时间轴为基准进行判断，给出预测状况。

④ 市场供求变动因素研究。

如图2-8所示的是××企业对市场进行的供需平衡分析结果。

4.供应商分析

对供应商的分析包括以下三个方面。

（1）市场占有率分析。如图2-9所示的是××企业对供应商的市场份额占有率分析。

通过图2-9的分析，可以发现主要玩家，市场前三名或前五名，并根据份额的变化判断市场走势。

市场越集中，供应商的议价能力越强。供应商份额升降表明供应商业绩、市场策略调整，是选择主流合作伙伴的重要参考。

（2）供应商利润和合作关系分析。如图2-10所示的是××企业对供应商的利润分析。

通过图2-10的分析，可以识别出高利润供应商，作为谈判空间参考；同时需要留心财务业绩低于平均水平的供应商，制定风险计划，甚至避开合作。找到自己企业与这些行业领导者之间的关系，如自己企业占这些供应商的份额（数量和金额）；这些供应商占自己企业供应商池里的份额（数量和金额），对未来的合作做出基本判断。

（3）现有供应商的分析。企业可按表2-2所示的方法对现有供应商进行分析。

通过对现有供应商池中供应商的优劣势分析，可以找出哪些供应商可以为我所用，哪个供应商可以建立战略联盟，哪个供应商要防范或淘汰。

如果现有供应商池是零散的、多而杂、小的低成本供应商，需要对供应商体系做出梳理，梳理出少而精的优质供应商，这样对企业来说，具有以下好处。

① 建立少数长期战略合作供应商，以增强合作关系和凝聚力。

② 集中采购，获得更多的议价权。

③ 更好更精细地管理供应商和控制质量标准。

5.竞争对手分析

找出最直接的竞争对手，即在最终市场与你直面相争的企业，进行以下分析。

（1）竞争对手的市场地位。竞争对手是跟你旗鼓相当，还是力量悬殊？

（2）竞争对手的供应商选择和合作策略。可以参考使用或者避开防范。

（3）竞争对手的采购供应（保障）策略。

6.替代者分析

对替代者的分析应包括以下内容。

（1）替代者的发展趋势和市场地位。

（2）威胁因素是什么。

（3）打压抑制或顺应的策略。

7.品类分析

对采购产品或服务做归类分析，可以按照产品或服务的具体使用功能来分类，对于物料也可以根据器件的功能来加以区分和归类。

（1）ABC分类法。将BOM（物料清单）和对应的成本打开，成本=用量×单价。

其中，累计成本占总成本的80%的物料划分为A类；累计成本占总成本15%的物料划分为B类；累计成本占总成本5%的物料划分为C类。

（2）按交期分类。按照物料不同的长短交期进行物料分类，通常用于采购管理。

（3）按资源可获取性的难易程度分类。按独家供应（Single Source）、关键物料（Key Components）、策略器件（Strategic Parts）来进行分类，这种分类通常用于战略寻源。

8.风险分析

确定减少的成本收益权衡方案和决定采取的行动计划（包括决定不采取任何行动）的过程称为风险管理。风险管理包括风险识别、风险分析、风险应对和风险监控这四个方面的内容，如图2-11所示。

（1）风险识别。风险管理必须识别风险。风险识别是确定何种风险可能会对企业产生影响，最重要的是量化不确定性的程度和每个风险可能造成损失的程度。

（2）风险分析。风险分析即评估已识别风险可能的后果及影响的过程。风险分析可以选择定性分析或者定量分析方法，进一步确定已识别风险对企业的影响，并依据其影响对风险进行排序，确定关键风险项，并指导风险应对计划的制定。

（3）风险应对。风险管理要着眼于风险控制，公司通常采用积极的措施来控制风险。通过降低其损失发生的概率，缩小其损失程度来达到控制目的。

（4）风险监控。风险管理要学会规避风险。在既定目标不变的情况下，改变方案的实施路径，从根本上消除特定的风险因素。

三、企业自身分析

采购部门与其他部门合作时，可能会有不少问题。此时，采购部需要从内部各合作部门搜集到大家的诉求，辨认识别出公认的痛点问题。对此，企业可采取如图2-12所示的SWOT分析法来进行企业自身分析。

企业通过SWOT分析法对自身进行分析的目的是要解决以下问题。

（1）搜集内部诉求和痛点问题。

（2）最终客户的主要需求是什么。

（3）未来目标市场发展趋势是什么。

（4）公司的经营目标是什么。

（5）公司的战略机会在哪里。

通过内部的检视和详细分析，对照企业战略，确定采购和供应链如何协同实现企业战略的方法。如图2-13所示的是××企业对自身做出的SWOT分析。

四、制定采购和供应目标

“以终为始，以始为终”。采购千万不要忘记自己的使命，一定是帮助公司实现公司的经营目标和战略目标。对照公司的中长期经营目标和对采购的要求，制定出采购和供应链管理部门的近期、中期和远期目标。包括图2-14所示的内容。

1.质量目标

为保证企业采购目标达成，企业应将采购工作指标量化公开，引导采购部全体员工在日常工作中为实现采购目标而认真、负责、努力工作，提高供应商所供产品和服务质量，促进供需双方共同发展。

2.成本目标和节约目标

为配合公司的经营战略，采购部必须制定出满足公司战略和市场需求并且满足既定利润率的成本目标；同时参照历史经验，为公司制定出成本节约的目标。在销量增加、性能更佳的前提下，做到成本不呈线性增加，不增反降就是一个好的成本节约目标。

3.交付目标

实现按时交付是标准的采购目标。假如延迟交付货物或材料，或者未能按期完成工作，那么销售就会失败，生产就会停滞。确保供应商了解并完全清楚按时交付是实现按时交付至关重要的一步。

4.价值链和竞争优势目标

企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。

对于一个生产企业来说，其价值链中包括为其提供原材料的供应商、企业自身的各个业务部门，同时也包括销售企业产品的营销网络、销售渠道以及最终购买产品的消费者。价值链中任何一个组成部分的变化都会引起企业竞争力和战略定位的变化，所以企业进行采购战略构思时，应该将价值链作为一个整体加以分析。

五、制定采购和供应策略

对以上内外部环境和要素做出全面分析以后，你基本可以制定出你的采购供应策略了。

采购供应策略实际上就是采购供应保障或供应安全策略，包括图2-15所示的内容。

企业在制定采购供应策略时，可参考表2-3所示的角度来制定。

六、监督策略执行和落实

策略制定完成后，不能停留在“纸上谈兵”和“空中楼阁”，还需要将策略转化成行动方案，指定责任人和完成期限。

（1）如果涉及跨部门的，需要合作支持部门的负责人监督执行和落实。

（2）如果涉及团队能力，你还得帮助制定出能力提升计划，以确保策略的执行能够得到有效保障和执行。

（3）对于不能落地或有困难的策略执行方案，还需要提供赋能方案，研究并制定对团队的能力提升计划，或外聘，或培训，提供方法论的指引。