3.3　产品架构评估的准则

3.3.1　分析方法——CPCP

为了剖析图3-2-1中分析框架四个象限的情形，我们提出了CPCP（context-process-content-purpose）分析方法。此方法以CPC（context-process-content）分析方法（Pettigrew, 1987, 2012）为基础，依据Parsons（1951，1964）的功能-结构分析的理论——AGIL（adaptation, goalattainment, integration, latency），把目的（purpose）作为构建分析策略的必要组成部分，体现了分析方法的适应性和目的性。Pettigrew（1987）认为，情境（context）是组织变化的前因条件，包括内部和外部环境的变化（p650）；流程（process）是指组织变化的历史、现在与未来，需要关注其中的动作和事件（p656）；内容（content）是组织变化的对象。这三者分别反映了组织为何变化（context-why）、如何变化（process-how）和什么在变化（content what）（p658）。同时，思考企业的行为首先需要起于目的（purpose）（Drucker, 1954, p37），而且目的也是预测行为的原因（Simon，1997；Ajzen，1991）。只有目的明确了才能设置目标（objective），进而实现了目的的可操作化（Simon, 1997, p29~31），目标对理解现象、检验实践、预测未来、做出决策和提高绩效具有重要的意义（Drucker，1954，p63；Drucker，1964）。因此，把目标作为一个组成维度纳入分析方法之中，实际上解决了为谁变化的问题（purpose-who）。也就是，当明确行为目标和绩效结果以后，我们就可以知道产品架构评估中不同利益相关者（stakeholders）的诉求点和关注点的异同。由此，形成了CPCP分析方法，综合反映了“为何”“如何”“什么”和“为谁”评估的问题。CPCP把产品架构作为分析单位，考察产品架构在组织情境中的流动和变化，观察其商业价值实现的结果。

3.3.2　情境转换与评估策略比较

依据评估分析框架（图3-2-1），我们可以看出这4个象限分别代表4种不同的情形。这实际上是4种不同情境的区分，在运用上文提出的CPCP分析方法后，可以得到它们相互之间的比较结果，如表3-3-1所示。

从表3-3-1出发，我们可以得到不同评估准则下的操作实践性与理论可靠性的相对优劣，如图3-3-1所示。4种评估准则中，操作实践性越高的，则理论可靠性越低，反之亦然。

3.3.3　经验主义准则

在经验主义准则策略象限中，依赖模块化的基础概念，实现了概念层次（conceptual level）上的架构分析与评估。典型的文献如Sanchez & Mahoney（1996）、Schilling（2000）、Fixson（2005）、顾元勋等（2015），等等，他们认为产品架构的模块化划分程度决定了产品架构的作用高低。Sanchez & Mahoney（1996）认为，可分解的产品系统本身依赖标准化的界面提供了信息结构，这种信息结构创造了嵌入式的协调，从而企业在组织设计和跨职能工作中可以产生松耦合系统而实现了模块化学习与架构化学习的并存，使得在局部模块和整体架构两个层面上的学习流程得以变革。由此，模块化产品开发比之于传统的顺序式和交错式开发（Wheelwright & Clark, 1992）能够更加开放地吸纳技术和市场的变化，鼓励供应商和客户参与开发，加速市场知识的实时进化和创造。顾元勋等（2015）在模块化产品架构的基础上（Schilling，2000；Baldwin & Clark，2000；Fixson，2005）进一步明确地区分了架构构造的三要素，研究发现，在产品创新的不同阶段企业利用了架构三要素的不同特性，不是单纯地依赖模块化，也就是整体架构和局部模块分别发挥着不同的作用，这与企业产品创新的情境密切相关，即产品创新的起点、竞争状况、创新来源等决定了是采用系统创新还是模块创新。

由此可见，从模块化视角评估架构，是产品架构构造的发掘，是在对模块化和产品架构的概念探索基础上对模块化架构形态的评估策略。因此，我们可以得到经验准则评估的基本特征是：以产品架构的“模块化程度”为基本切入点，发掘模块化的特性（特别是松耦合），用于分析产品架构的价值。这种评估策略的前提是对于模块化的认知和理解需要依赖专家经验，而且忽略了系统划分的非唯一性（Simon，1996，p128），因此这种策略的风险在于，对于同一产品架构的模块化状态，不同的专家经验将会产生不同的优劣评价，这与专家经验的实践情境和工作体验有很大的相关性。比如北京市公交汽车的产品架构，引入了新的电子控制系统后，改变了产品架构的模块化状态——架构的再模块化，产生的结果是员工对一般的汽车维修工作完成的效率提高了，但是对于有难度的工作却无从着手（顾元勋，2015）。从管理者的角度来看，产品架构的再模块化划分要求员工技能的相应改变，一方面需要注意培养员工的高级维修工作的技能，另一方面需要依赖高技能专家，因此模块化的状态改变在公交汽车的维修中增加了管理成本和运营成本。由此我们得到以下经验主义准则评估的命题。

【命题3-1】　经验主义准则评估：产品架构的价值判断依赖模块化状态，模块化的判断依赖专家经验。在越缺乏组织改进动力的情境下，模块化状态评估越便捷和成本越低，但判断准确性需要慎重，也需要质疑。

【命题3-1a】　在经验主义准则情境下，产品的模块化程度越高，产品架构的企业价值越大。即，产品架构的企业价值（V）是模块化程度的线性函数：

V=F（Degree of Modularity）=a₁M+V₀

其中，V呈现出直线图形（Ⅰ）；M为模块化程度；V₀为价值初始值；a₁为大于零的常数。此时，设N为模块数，Limit N=N₁。

模块化程度是通过模块的划分和模块之间的耦合程度来判断的（Baldwin & Clark, 2000），存在的挑战是模块划分的非唯一性（Simon, 1996）和耦合程度的非唯一性，也就是模块化的划分和耦合松紧程度需要考虑到产品创新的不同战略目的，比如，是为了模仿性创新中的快速研发，还是为了创造性创新中的技术保护，这两种不同的情境下对模块的划分战略和耦合策略也会不同。因此对模块化程度的判断不存在唯一的优劣之分，需要结合模块化所在的情境才能更合理地判断出模块化对企业创新是起到促进还是抑制作用。

由此，经验主义准则的评估，是重度依赖经验的判断方法。这种方法的改进方向需要与情境结合，反映出架构的组织情境。

3.3.4　价值实现准则

在价值实现准则策略象限中（图3-2-1），不是强调架构的模块化形态，而是强调产品创新的价值创造和实现过程，着重于产品创新的价值环节间的协调，实现了组织层面上产品架构的价值实现机制分析。典型性的文献如Wouters et al．（2007，2011）、顾元勋（2003，2012）等，他们认为产品架构的价值实现在很大程度上由产品架构所能给企业客户带来的市场价值决定。

顾元勋（2003）和Wouters（2007）都把产品架构涉及的主要价值环节考虑在内，认为产品架构的设计可以在研发、交付、客户服务等价值活动上产生连锁反应，从而架构价值的评估不是形态导向的而是价值实现过程导向的。虽然顾元勋（2003）和Wouters（2007）所作的仅是初步的架构价值评估概念分析，但是依据价值实现过程而不仅是价值载体本身（即产品架构）的思路对于理解产品架构的价值机制具有一定启发作用，这与Henderson & Clark（1990）的思想形成了鲜明的对比。Christensen（1997, 2006）也明确地表示产品架构的价值实现网络转换决定了产品创新的成败。因此，产品架构的分析和评估需要超越架构自身，关注组织情境；并且模块化并没有消灭协调（Press & Geipel，2010；Cabigiosu & Camuffo，2012；顾元勋，2012；Furlan et al.，2014）。具体地，顾元勋（2012）认为，在产品架构的价值实现过程中，组织摩擦是不能忽略的基本情境条件，特别是当产品架构跨越多个价值环节并经历产品升级时，职能间的协调、上下游之间的架构知识吸收是影响架构价值实现的基本组织机制，并且把影响组织内外的销售力量纳入架构价值实现的分析框架之中，实现了产品架构由设计到研发一直到商业价值最终实现的流程引动的价值活动整合，体现了产品创新的商业根本——价值实现。

当展望未来的市场发展时，对那些新出现的但具有不确定性的产品功能特征该如何做出产品开发决策就成为关键。针对此问题，Wouters（2011）综合考虑了市场特征、成本管理等方面的因素，运用实物期权理论建立了评估产品架构的方法，区分出了四种情形来评估产品架构的开发战略，即对产品特征进行全部开发、进行有准备的开发、全部不开发或者不采取行动。

综合价值实现机制和开发决策评估可以看出，产品架构本身引致了产品创新过程的复杂性，产品架构的价值评估需要超越架构本身而需要考虑组织和决策。由此我们得到价值实现准则评估的命题。

【命题3-2】　价值实现准则：越是看重组织摩擦，产品架构的价值可信赖性越高，但越容易忽视产品架构的扩散价值；越是注重架构决策过程的不确定性，越容易对架构的未来价值作出更合理的评估。

【命题3-2a】　在价值实现准则情境下，除了产品的模块化程度（命题3-1a），产品架构的企业价值还取决于组织摩擦的消除。也就是，职能间协调越顺畅（通过协调和学习吸收机制），架构的企业价值发挥越充分。同时市场力量和内部效率是制约架构价值实现的因素。因此，产品架构的企业价值（V）是组织摩擦的凹函数和模块化程度的线性递增函数的叠加：

V=F（Friction of Organization）=a₂M+b₂O²+V₀

其中，V为曲线图形（Ⅱ）；M为模块化程度；O为组织摩擦；a₂、b₂为大于零的常数，V₀为价值初始值。此时，设N为模块数，Limit N=N₂，N₂≤N₁。

曲线II是对直线I的斜率a₁改变，a₁≥a₂，并组合了组织摩擦曲线。此时组织摩擦起中介还是调节作用，取决于模块数量的多少，模块数量少则起调节作用，模块数量多则中介作用。

由此，价值实现准则的评估，是组织情境与架构形态相结合的方法。这种方法的改进方向是需要考虑到架构的内在整体性，不能用架构的外在形态取代内在关系本质的判断，这需要反映出架构的整体性和架构的本质特征——架构知识。

3.3.5　结构主义准则

模块化仅反映了产品架构的形态特征，并没有体现出产品架构作为一个整体而存在的特性。产品架构的整体性是理解架构价值的内涵基础，能够反映出架构的组成模块间的关系总和，也是体现架构全貌的根本所在。因此在分析和评估架构的价值时，有必要借用结构主义（Piaget, 1970）的理论，反映出架构本身的整体性、转换性和自律性。这在架构的分析上表现为架构知识及其计算（Henderson & Clark, 1990: Gu, 2012；顾元勋和纪佩宁，2017）。其中，顾元勋和纪佩宁（2017）运用结构主义理论，通过剖析产品架构的构造——系统、模块和界面，发掘架构的整体性、依赖关系和层级关系的相互作用，构建了架构知识概念模型和定量计算模型。此研究发现，产品架构知识衡量模型是分析架构形态演变的一种有效的定量分析方法，其中架构知识是模块间关系和层级关系的生产函数。当产业成熟度、主导设计、厂商的能力以及竞争策略等因素发生变化时，架构形态会出现模块化增强或者减弱的变化趋势（Ferguson & Morris, 1993: Baldwin & Clark, 2000: Fixson & Park, 2006: Shibata, 2006），从技术创新的角度来看，架构知识反映了企业的技术吸收能力和相应的组织整合能力；从组织管理的角度来看，架构知识反映了企业模块和界面关系的治理能力。通过架构知识衡量可以定量地给出架构变动的相对准确状态，而不是经验化地模块化或者一体化笼统判断。

当产品架构在不同的价值环节或者职能之间移动时，便会产生架构知识传递问题，此时由于架构的分解与集成能力的缘故，企业会根据当前职能的组织能力而适应性地改变架构知识，即产品架构在不同的职能之间存在变形的可能性，从而架构知识传递是架构能力和组织因素的双重作用结果。典型的情形，比如ERP软件产品，在研发环节往往呈具有几十个模块的产品架构；在销售环节则根据客户的需求对软件进行了裁剪和定制，从而销售出去的软件模块数量和耦合关系也与研发环节的不同，为了规模经济的需要，此时模块数往往会少于研发环节；而在软件实施环节，ERP实施顾问可以根据客户的需求对ERP软件进行部分模块实施或者分步实施，或者进行定制化开发而增加了新的模块，从而产品架构的复杂性与销售环节的也不同了。由此可以看出，ERP软件产品在研发、销售、实施环节间的架构整体复杂性不同，模块的数量和耦合关系也不同，即架构知识在不同的价值环节上的表现也不同。所以，在产品创新的价值实现过程中，既存在着嵌入式的架构知识传递，也必然存在着利用架构分解与集成能力的组织管理过程。由此我们得到结构主义准则评估的命题。

【命题3-3】　结构主义准则：越是注重架构的整体性，越容易理解架构的演变，但越容易忽略价值实现的过程。架构知识传递影响了架构的价值实现，架构价值是架构能力和组织因素的双重作用结果。

【命题3-3a】　在结构主义准则情境下，产品架构的企业价值既取决于组织摩擦的消除，也取决于产品架构自身整体复杂性和不确定性（架构知识）在职能间的传递与吸收。即，产品架构的企业价值（V）是组织摩擦的凹函数和架构自身整体复杂性和不确定性的非线性函数的叠加：

产品架构的价值是架构知识和组织因素的多元函数

其中，V为曲线图形（Ⅲ）；K为产品架构知识；O为组织摩擦；V₀为价值初始值；a₃、b₃为大于零的常数。此时，设N为模块数；Limit N=N₃，N₃≤N₁。

曲线Ⅲ是对直线Ⅰ的结构的重新设计，并组合了组织摩擦曲线，此时架构知识是新自变量。

由此，结构主义准则的评估，采用的是组织情境与架构内涵相结合的方法。此方法的改进方向是需要考虑到产品创新的战略需求，也就是产品架构是否符合了或者增援了企业的战略目的。考虑到企业的战略目的，其中一个本能方向是与企业成长相结合，这是因为成长是企业的天性。

3.3.6　成长目的准则

成长是企业的天性（Barnard, 1938/1968），也是企业持续追求的目标；企业成长的经典理论之一是规模经济（Chandler, 1990），为此，架构与企业成长的结合就需要考虑产品架构如何影响规模经济的实现，这与单纯地谈论以产品数量为基准的规模经济不同，实现了架构知识-产品数量的双流分析。一般意义上的规模经济是以数量为判断基准的，也就是产品数量越大，规模经济水平越高，并且能够产生规模经济的价值环节可以是研发、生产、销售或者服务等。由此，当考虑到某一个价值环节时，此环节上的通过量（throughput）（Chandler，1990）约束了整个企业系统的通过量水平，从而影响到企业规模经济的整体实现水平和寻求规模经济突破的战略设计机会。由于架构知识及其传递的存在，每一个环节所面对的架构复杂性不尽相同，在某一个环节上的架构知识可能是整个企业的约束条件。因此，考虑架构知识后的通过量虽然表面上依然可以反映为产品数量的水平，但是由于架构的介入，使得价值链上流通的“内容”本质发生了改变，由抽象的“固定式产品”变为“变动式架构知识”。

如上所述的ERP软件产品的情形，软件提供商为了保持较高的规模经济水平，往往把复杂的ERP产品区分为通过量高的模块如财务模块和通过量低的模块如生产模块（财务模块与生产模块之间有耦合关系，并且ERP软件产品的模块远不止这两个）（顾元勋，2003，2005）。对于财务模块而言，在产品持续研发和经营的过程中形成了标准化的产品且拥有可以高达以万计的客户安装基础（installed base），因此软件提供商在财务模块的销售、培训、实施等环节都可以保证有很好的通过量。比如，财务模块一般的培训和实施周期合计为3~7天；而生产模块的培训周期为2~3周，实施周期往往需要3~6个月。因此，不同模块间的异质化影响了ERP软件整体的规模经济水平，既有高通过量的财务模块，也有低通过量的生产模块。需要注意的是，在研发环节，在通过量上的约束对财务模块和生产模块是基本相同的，因为二者的测试研发是共同进行的，且二者的发版时间节点也一致。但在培训、实施环节，ERP的不同模块（如财务模块、生产管理模块）所需要的专业顾问的技能水平不同，那些能够掌握生产模块的合格顾问的数量成为影响产品通过量的关键制约因素。同时，软件提供商在财务软件上的经营能力和商业模式是保障财务模块的关键。因此，利用产品架构的分解和集成能力，把模块区分为不同的类型，不仅使某一环节上的架构知识得以改造，而且不同环节间的相互协调也会影响到整个价值链的通过量水平和规模经济实现水平。所以，产品架构的评估，不仅关注产品数量，还关注架构知识传递的效果。此时，架构优化策略的“内容”是产品数量和架构知识的双流复合，且此二者的优化原理不同，数量是以成本和价格为基础的忽略组织情境的优化，而架构知识是以架构知识传递为基础的依赖于组织情境的优化。由此我们得到成长目的准则评估的命题。

【命题3-4】　目的性（成长目的）准则：越是注重架构的经济目的，越容易为架构优化提供合理的判断，但越容易忽略架构情境转换的决策差异。

【命题3-4a】　在目的性准则情境下，产品架构的企业价值（V）是组织情境的凹函数、架构自身整体复杂性和不确定性（架构知识）的非线性函数以及企业职能环节通过量能力约束函数的多重叠加，产品架构的价值（V）是架构知识、产品数量和组织摩擦的非线性函数：

其中，V为曲线图形（Ⅳ）；K为产品架构知识；O为组织摩擦；Q为产品数量；V₀为价值初始值；a₄、b₄为大于零的常数。此时，设N为模块数，Limit N=N₄，N₄≤N₁，N₄≤N₂，N₄≤N₃。

曲线Ⅳ是对直线Ⅰ、曲线Ⅱ、Ⅲ的复合，此时架构知识和产品数量是自变量；组织摩擦起中介还是调节作用，取决于架构复杂性的高低，架构复杂性低则起调节作用，架构复杂性高则起中介作用。

从经验主义准则到价值实现准则，再到结构主义准则和目的性准则，实现了架构评估情境的区隔和转移。可以看出，在不同的情境下，产品架构评估的方法结构不同，架构价值函数的变量因素也不同，由此，不同情境下架构评估的难度和程序也不完全相同。