1 脆弱的规章制度

2018年11月，知名大V“花总丢了金箍棒”曝光了20多家国内顶级品牌的五星级酒店的卫生状况，发现服务员使用脏毛巾擦马桶、刷水杯，使用同一块脏抹布或脏浴巾、脏海绵擦拭杯子、洗手台、镜面，从卫生间垃圾桶里回收客人丢弃的一次性杯盖，把客人用到一半的洗发水拿来洗咖啡杯……这件事在社交网络上引发轩然大波。显然这些著名酒店对于服务人员的行为管理失控了，虽然这些酒店集团都有着完备的规章制度、工作流程，但是没有起到丝毫作用。一个无法监督的规章制度、工作流程只是一些束之高阁的废纸而已，并不能约束员工的实际行为。如果对每一个服务人员，都安排一个人对其工作进行现场监督，那么客户服务成本理论上就会增加一倍，而如果考虑监督人员本身可能消极怠工低效，那就需要对于监督人员进行监督，如此循环往复，服务成本将无穷尽，客观上来说，没有任何公司可以承担这个成本。而过去的组织在规模不断扩大的过程中，总是不断增加越来越多、越来越具体的规章制度和流程，试图把员工的一切都规范好、约束好，但其实这一切都是徒劳的，甚至事与愿违，“上有政策，下有对策”，结果无非只是增加更多管理成本而已。这说明规章制度、工作流程永远无法做到无孔不入、全方位、全天候、无死角地监督、约束员工的行为，但是无法监督、约束，处于失控状态，企业就处于高度危险状态，因为失控的恶意行为所产生的任何严重的经济、社会、法律后果都由企业承担。

在工业时代，工人集中于厂房，在流水线上做着简单重复的事情。有一种岗位叫监工，他们是防止员工行为失控的重要保障力量，而在数字时代、服务经济下，现在的员工不再愿意在外部高压、严格监督下工作了。制度、流程、监督、检查这些做法本质是工业时代的管理方式，是基于“科学管理”（弗雷德里克·温斯洛·泰勒，Frederick Winslow Taylor）和“X理论”（道格拉斯·麦格雷戈，Douglas McGregor）的。

我们的体系不需要人们发挥主动性，我们根本就不需要主动性，我们只需要人们服从我们的命令，按我们说的做，手脚麻利。

——弗雷德里克·温斯洛·泰勒，《科学管理原理》的作者

所谓“X理论”本质上就是对人的假设。人是管理学的研究对象，因此需要有一个前提假设。例如，从物理学角度来看，水的沸点是100℃，但这里有一个前提假设就是在一个标准大气压下。同样经济学也有一个对人的假设，并把这个假设命名为“经济人”（Homo Economicus），即假定人的思考和行为都是理性的，唯一的试图获得的经济好处就是物质性补偿的最大化，简单说就是假设人是理性且自私的，基于此开展经济学的研究。“经济人”的概念来自亚当·斯密（Adam Smith）的《国富论》，约翰·穆勒（John Mill）在此基础上总结出“经济人假设”，最后维弗雷多·帕累托（Vilfredo Pareto）将“经济人”这个专有名词引入经济学。这一假设直到1978年才被推翻，当年诺贝尔经济学奖得主赫伯特·西蒙修正了这一假设，提出了“有限理性”概念，认为人是介于完全理性与非理性之间的“有限理性”状态。

哈佛大学心理学教授埃尔顿·梅奥（Elton Mayo）于1933年和他的两个同事——罗斯利斯伯格（Roethlisberger）和迪克森（Dickson），在坐落于美国芝加哥郊区的西方电气公司的霍桑工厂进行了一项管理学历史上的开创性研究，目的是观察和发现不同工作条件对于装配线上工作的女工的影响。研究发现，随着基本工作条件的逐步改善，如提供更多的工作间歇休息时间、更好的照明、更多自主开展工作的机会等，女工的绩效呈现明显的正相关。甚至在实验结束后，当这组工人重回以前的工作条件时，生产率也比以前提高了。什么驱使她们表现得更好了？

（1）她们获得了领导层的重视，而不是当成机器的延伸。

（2）拥有了一定自主权后，她们觉得自己成了工作的主人。

（3）同事间更多的接触让她们获得了更多的友谊，工作变得更加愉快。

霍桑实验得出了重要的真理：员工被更加重视、更加人性化地对待、更多地赋予自主权时，绝大多数人都愿意做得更多、更好。这一试验也颠覆了管理学中对于人的基本假设。哈佛大学心理学家罗伯特·罗森塔尔（Robert Rosenthal）和旧金山一所小学的校长勒诺·雅各布森（Lenore Jacobson）通过试验发现了“皮格马利翁”效应：受到重视和认可的学生因为外部认可、赞美这些正向刺激而信心大增，学习积极并出现更好的学习成绩。虽然盲目自信和过度乐观导致做出蠢事，但是乐观能激发个体的潜能。

1957年，美国著名的行为科学家道格拉斯·麦格雷戈在文章“企业中人的方面”中，基于“经济人”的人性假设提出“X理论”和“Y理论”，也可以把“X理论”理解为“性本恶”论。“X理论”为将人性假设为厌恶工作、逃避责任的理论。

“X理论”以下面4种假设为基础：

●人类本性好逸恶劳；

●多数人必须用强制办法乃至惩罚、威胁，使他们为达到组织目标而努力；

● 缺乏雄心壮志，不愿承担责任；

● 绝大多数人只有极少的创造力，反对变革。

他除充当一部机器外，没有时间做别的。

——亨利·戴维·梭罗（Henry David Thoreau），《瓦尔登湖》的作者

而“Y理论”则有着完全不同的人性假设，也可以理解为 “性本善”。

● 一般人并非天生好逸恶劳，恰恰相反，工作是一种满足的来源。

● 促使人朝向组织的目标而努力，外力的控制及惩罚的威胁并非唯一的方法。人为了达到本身已承诺的目标，自会“自我督导”和“自我控制”。当然自我控制能力的高低决定于个体的自律能力和环境的复杂度。

● 人对于目标的承诺，就是由于达到目标而产生的一种回报，这种回报中最具意义的是自我需要和自我实现的满足。

● 只要情况适当，一般人不但能学会承担责任，而且能学会争取责任。规避责任、缺乏志向，是后天影响所导致的。

● 主动采取创造性办法来解决组织上各项问题的能力，是大多数人均拥有的能力。

“X理论”很大程度上是工业时代对于人性的假设：人是消极、被动的，需要通过规章、制度、流程来监督、控制、管理。这个假设是工业时代人力资源管理的基石，而数字时代到来时这个基石碎裂了，组织需要基于“Y理论”对于人性进行假设，也就是人是积极、主动的，对他们的管理方式需要转变为运用价值观去激发、影响、赋能。这是一个对于人性假设的伟大转变，也是管理学底层哲学的伟大革命。

未来的工厂只有两个员工，一个人和一条狗。人的职责是喂狗，狗之所以在那儿，是为了防止人触碰机器。

——沃伦·本尼斯（Warren Bennis），学者

企业的价值观，是指应对挑战过程中积累的很多经验，这些经验沉淀下来，成了选择的依据。法国社会学家埃米尔·杜尔凯姆（Emile Durkheim）认为：“如果人们看不到自己属于任何更高的组织，他们就不能附着于更高的目标，不能服从某种规则，不能将自身从所有社会压力下解放出来，他们会抛弃自我，并堕落。”也就是说，如果没有使命和愿景，人们就会追求肤浅和自私的短期快乐。价值观应该抑制而非增加组织内个体懈怠、堕落、作恶的可能性。

使命感比个人成就动机更重要，它是避免权宜之计和不正当行为的必要保证。

——加里·哈默（Gary Hamel），著名管理学家

使命感比个人成就动机更重要，它是避免权宜之计和不正当行为的必要保证。

——加里·哈默，著名管理学家