6 价值观的新趋势

科技界有一个“大神”级的人物叫安迪·鲁宾（Andy Rubin），正是他发明了鼎鼎大名的手机操作系统“安卓”（Android），这一操作系统在今天已经占据了移动端大部分市场份额。其实有趣的是安迪·鲁宾长得有点像史蒂夫·乔布斯，同“既生瑜，何生亮”的情节相似，生前生性刻薄的乔布斯一直贬损鲁宾，说鲁宾什么都在模仿自己，“剪一样的发型，戴一样的眼镜，保持一样的风格”。还对朋友说：“鲁宾是一个自大傲慢的浑蛋。”安迪·鲁宾创办的安卓交互系统公司被谷歌收购后，在谷歌出任高管。

2014年，他突然离开谷歌并再次创业。4年后的2018年10月25日，《纽约时报》报道了一条重磅消息，剧情有点狗血，表示通过对谷歌内部人士的采访发现，安迪·鲁宾从谷歌离职是因为性骚扰女下属的指控。这名受害女同事实名向谷歌人力资源部门举报了此事。经过调查证实举报无误，因此安迪·鲁宾违反了谷歌内部两项政策，但是谷歌当时并没有直接开除他，反而保全鲁宾，声称其是主动离职，并支付一笔高达9000万美元的巨额离职金，对整件事也秘而不宣，而且谷歌继续向鲁宾后来创办的公司又投资数百万美元。这篇报道发出前，谷歌CEO桑达尔·皮查伊（Sundar Pichai）刚刚给公司全员发送了一封公司打击性骚扰的相关邮件，表示在过去两年开除了48名存在性骚扰行为的员工，包括13名高级经理以上的人员，这就被严重打脸了。

这就引发了谷歌员工的强烈不满，《纽约时报》发布报道的4天后，谷歌内部200多名工程师计划组织罢工活动，2天后谷歌CEO桑达尔·皮查伊批准了员工罢工，并发表了公开声明表示：“本周，我们让谷歌员工知道，我们已经知晓罢工计划，罢工的员工将得到需要的支持，他们提出建设性意见，希望我们改进，我们接受他们的反馈…… ”很快引发了谷歌新加坡、日本、以色列、瑞士、德国等20多个谷歌全球分舵员工的纷纷响应，直至11月2日，上千名员工以罢工和集体散步的形式，抗议谷歌管理层包庇性骚扰职工、性别歧视。罢工员工提出5项诉求：

（1）结束骚扰和歧视案件中的强制仲裁；

（2）承诺避免薪酬和机会的不公平；

（3）公开披露性骚扰透明报告；

（4）建立一个流程，用于安全和匿名地举报不端行为；

（5）让首席多元化官直接向CEO汇报，并直接向董事会提建议。

这次罢工引发了全球媒体的关注和争相报道。可以密切注意下谷歌的“安迪·鲁宾事件”的社会背景。自2018年10月以来，从好莱坞突然兴起了“MeToo”运动，并开始在各行各业和很多国家及地区扩散。“MeToo”运动鼓励更多女性将被骚扰的经历公布，从而对不法分子形成威慑，并让更多人意识到性骚扰等犯罪行为对女性群体造成的伤害，以及女性所处的不平等的社会环境，结果很多知名人士纷纷落马。“MeToo”运动也迅速席卷硅谷，谷歌、脸书等科技巨头成为大家所关注和打击的重点，此次安迪·鲁宾深陷舆论旋涡之中。

变革的意愿是一股强大的力量，即使它会让公司的某些部门在某段时间内陷入混乱。

——杰克·韦尔奇，通用电气第8任CEO

拥有强大的、积极的价值观，并且坚定地去捍卫它是伟大组织和一般组织的主要差异。公司最初的价值观是由创办人的思想状态决定的，也就是他的个人价值观、偏好、信仰、个性等，因此公司也可以理解为创始人影子的延伸。过去，一家公司的价值观最主要、最坚定的捍卫者是创始人和顶层的高管团队，如此前提及的马云开掉CEO和上百名销售的做法，就是在捍卫公司“诚信”的价值观。过去，组织顶层创建了基础价值观后，价值观就会自上而下地被遵从，而谷歌的“安迪·鲁宾事件”让人们看到：企业的底层力量，普通的员工成了比创始人、CEO更为坚定的价值观捍卫者，他们集结在一起，形成新的价值观共同体，产生了一种自下而上的反制力量，要求高层及组织遵从价值观。

在知识经济中，一家好企业是拥有目标的团体，而不是仅仅拥有一堆资产。

——查尔斯·汉迪（Charles Handy），管理思想家

在公司高管因为情感因素、利益等对于价值观的捍卫表现得有些动摇时，员工形成的价值观共同体，通过抗拒、抵制等，迫使公司通过坚定的行动来捍卫价值观。如果公司、高管做不到，这批员工可能就会果断离公司而去，哪怕这家公司是全球最佳雇主。一旦公司的价值观不能得到高层的有效维护，价值观就会变质，黏合剂作用就会突然丧失。此外，价值观过去是封闭于一个组织内部的，现在则越来越多受到外部社会价值观运动的影响，组织内部价值观与社会价值观会形成物理学上的对流效应（Convection），并产生能量传递。组织内部价值观需要逐渐融入社会价值观，并接受社会价值观的影响，无法孤立地存在和抵触外部社会价值观。组织价值观从封闭走向开放，在内外部不断地进行交互。

一家生产毒奶粉、毒疫苗的公司是没有价值观或有着负面价值观的，这种公司在今天会被市场、社会、法律严厉惩罚，因为它不符合社会的基础价值观。而且过去有些员工可以为这些有毒价值观的公司工作，但是在现在和未来则越来越难了。一家价值观有毒的公司可能出现无人可用的尴尬局面。内部价值观和外部价值观的影响也会表现在一个价值链上，如今天苹果这样的公司会对其供应链上的供应商、合作伙伴提出很多要求，如不能雇用童工、不能超时工作、工作条件需要达标等，也就是一家公司对于其供应链上所有伙伴强势提出了基本价值观要求，如果不达标就会从供应链上摒除出去。今天，可以看到越来越多的企业要求供应商、合作伙伴必须签署“反商业贿赂协议”，并要求强制遵守。越来越多企业加入了ISO37001反贿赂管理体系，商业系统自发地产生更高的道德标准和价值观要求。价值观作为组织的免疫系统，过去有着“刑不上高管”的潜规则，但是“安迪·鲁宾事件”让人们看到，价值观共同体超越了权力、层级，要求所有人都必须严格遵从，安迪·鲁宾这样的大神也概莫能外。价值观的标准要求表现出高度的一致性，并且对于过激、不当、损人利己的负面行为表现出高度的不可容忍特性。

美国学者威廉·詹姆斯认为：人的思想是万物之因。你播种一种观念，就收获一种行为；你播种一种行为，就收获一种习惯；你播种一种习惯，就收获一种性格；你播种一种性格，就收获一种命运。总之，一切都始于你的观念。

本章小结

（1）员工被更加重视、更加人性化地对待、更多地赋予自主权时，绝大多数人都愿意做得更多、更好。

（2）虽然盲目自信和过度乐观导致做出蠢事，但是乐观能激发个体的潜能。

（3）价值观应该抑制而非增加组织内个体懈怠、堕落、作恶的可能性。

（4）管理学意义上，规章、制度、流程的数量多寡与员工行为的规范约束能力强弱并没有正相关的联系，反而会增加管理成本。规章、制度越多则信任越少，信任越少则管理成本越高。

（5）现场监督的高昂成本决定了组织的数量和规模是有限的。

（6）如果对于员工行为没有规范和约束，组织就会处于危险状态。

（7）驱使员工做出正确、积极的行为背后的内在动机，源自其价值观而非规章、制度、流程。

（8）价值观是一种群体默契的信念，决定了个体的思维方式、选择标准和行为模式。

（9）规章、制度、流程、监督、检查、考核是一些外在行为的约束手段，效果是有限的，而价值观是一种内在的约束手段和内驱力，它不需要借助于外部力量就能完成行为的约束和驱动。

（10）规章、制度是开诚布公的，而价值观则是潜移默化的，两者之间不是对立而是互补关系。规章、制度具有外部性、强制性，自上而下地贯彻，无法做到所有人完全遵从，而价值观具有内在性、自愿性，无孔不入。

（11）一个组织的价值观强弱程度决定了成员间的信任多寡和行为约束力。价值观越强，组织内的个体间的信任越多，管理成本也越低。

（12）规章、制度、流程、监督、检查、考核永远不能凝聚一个团队，一旦力量减弱，团队就会变成一盘散沙。一群人有了一致的价值观才有真正的凝聚力，才能称为团队。从某种意义上来说，价值观就是团队的黏合剂。

（13）社会和经济学意义上，公司是一种以营利为目的有限责任的经济实体和组织形式，通过雇佣把一群人组织在一起为了客户价值而进行协作。管理学意义上，现在的公司则是一个价值观共同体，在后工业时代、数字时代尤其如此。

（14）工业时代，管理哲学的基石是马克斯·韦伯定义的“科层式组织”、弗雷德里克·温斯洛·泰勒的“科学管理”理论和道格拉斯·麦格雷戈的“X理论”。

（15）“X理论”适于工业时代对于人性的假设，人是消极、被动的，需要通过规章、制度、流程来监督、控制、管理。数字时代更加适用“Y理论”，对于人性的假设是积极、主动的，对他们的管理方式需要转变为运用价值观去激发、影响、赋能。

（16）自律是最好的约束人行为的方式，作为一种内在约束方式，效果远远超越外部的制度、流程，而自律的源泉来自人的价值观。在无监督时价值观对于群体中的个体可以起到指引、约束、激励和驱动的作用，使个体形成主动、重复的习惯及情感回应。

（17）个体做出符合群体价值观的行为，自身就会获得积极的情感回应，并获得群体的认可，继而不断地强化这样的行为，从而塑造自身的行为模式和习惯。

（18）价值观是一个组织的免疫系统，对于不符合组织价值观的行为和个体自发产生排异反应。

（19）价值观管理为组织带来3个帮助：简化、传递和承诺。

（20）拥有强大的、积极的价值观，并且坚定地去捍卫它是伟大组织和一般组织的主要差异。

（21）价值观过去是封闭于一个组织内部的，现在则越来越多受到外部社会价值观运动的影响，组织内部价值观与社会价值观会形成物理学上的对流效应，并产生能量传递。

（22）企业所处的供应链、商业系统正在对自身产生越来越高和越来越多的商业道德和价值观要求。

（23）今天，影响一个组织价值观的不仅有自上而下的力量，还有自下而上、横向和自外而内的力量。

（24）价值观过去有着“刑不上高管”的潜规则，现在价值观共同体超越了权力、层级，要求所有人都必须严格遵从。

过去的基本管理哲学思维与未来的基本管理哲学思维如表5-1所示。