1.1 PMBOK解读

1.1.1 项目和项目管理

PMBOK中对项目的定义：“项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。”，对项目管理的定义：“在项目的活动中运用知识、技术、工具、技巧，以满足项目要求。”

项目管理的所有本质和特点都源自项目这个定义，例如，项目有明确的起点和终点；项目都会创造独特的产品、服务或成果；项目可以在组织的任何层次上开展，等等。

特别指出的是，项目成果形式是多样的，既可能是有形的产品，也可能是无形的。比如，如果一次培训作为项目看待，那么，这个项目会有哪些“独特”的产品，哪些“独特”的服务？培训课件等培训材料是项目的产品，而培训过程这个服务则是培训项目最主要的交付成果。

尽管某些项目可交付成果或活动中可能存在重复的元素，但这种重复并不会改变项目本质上的独特性。以软件企业为例，为了降低成本，非常讲究软件的复用性，但无论怎么复用，没有任何两个项目的交付成果是一模一样的。

正因如此，项目活动需要比其他例行工作进行更精心的规划和控制。这种差别使得很多企业将原来的部分“日常工作”也按照项目管理的方式来做以提高工作效率，这种方式被称为“项目化管理”，它借鉴了项目管理的优点，即灵活的组织方式、明确的目标导向性、强调“事事有计划，时时有控制”。

1.1.2 关于PMI和PMBOK

成立于1969年的PMI是项目管理专业最大的由研究人员、学者、顾问和经理组成的全球性专业组织。

PMI有两大里程碑事件。

第一件事是PMI于20世纪70年代末提出的对项目管理所需的知识、技能和工具进行的概括性描述，称为项目管理知识体系（PMBOK）；第二件事是20世纪80年代初发起的专业证书制度，即项目管理专业人员资格认证（Pro-ject Management Professional，PMP）。

PMP考试的基础就是PMBOK。PMBOK第一版是由PMI组织了200多名世界各国项目管理专家历经四年才完成的，每隔数年，来自世界各地的项目管理精英会重新审查并更新PMBOK的内容，使它始终保持最权威的地位。至2012年，《项目管理知识体系指南》已经发布了5个版本。

《项目管理知识体系指南》是项目管理的参考书、工具书。编写《项目管理知识体系指南》的目的是识别项目管理知识体系中被普遍公认为良好做法的那一部分。但是，“良好做法”并不意味着这些知识必须一成不变地运用于所有项目，适用的才是最好的。《项目管理知识体系指南》是项目管理的框架，可以通过不同的方法和工具来实施。

笔者建议的一种学习方法是用实际项目中的那些输入、输出及活动跟书中进行对应。这样做的好处，一方面可以让书本内容生动起来，便于理解；另一方面也可以进一步验证理论经典的伟大之处，更好地指导实践。

1.1.3 十大知识领域

PMBOK是PMI对项目管理所需的知识、技能和工具进行的概括性描述。十大知识领域，是项目管理的重要内容，基本涵盖了项目管理的所有要素。

1.项目整合管理

项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各种过程和项目管理活动而开展的过程与活动。

有经验的项目经理都知道，管理项目并无统一的方法，项目经理和项目团队需要考虑每个过程和项目环境，以决定在具体项目中各过程的实施程度，这就是项目整合管理的内容。

打个比方，项目整合管理的作用犹如串起项链的那根线，项链上的各个珠子好比一个个项目管理的过程。

2.项目范围管理

项目范围反映出要求项目完成工作成果的多少，项目范围管理的目标是确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作。

项目范围管理主要在于定义和控制哪些工作应包括在项目内，哪些不应包括在项目内。

工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）是范围管理的重要工具。

3.项目时间管理

项目时间反映的是要求项目完成的周期长短，项目时间管理的目标是保证项目按时完成。

项目的主要特点之一就是有严格的时间要求，而进度安排的目的就是控制项目时间和节约时间，所以项目时间管理（也可称为项目进度管理）是项目管理的中心任务之一。

项目进度计划是这个知识领域的主要成果。

4.项目成本管理

项目成本管理的目标是确保项目在批准的预算内完工。项目成本涉及企业的资源投入，因此项目的成本管理是企业和项目两个层面都很关注的内容。

成本指标可以综合反映项目任务的工作量、复杂度、资源能力、风险等各种因素。成本估算的方法有以下几种。

1）类比估算：利用过去类似项目的实际成本，作为当前项目成本估算的基础。

2）自下而上估算：估算单个工作包或细节最详细的活动成本，然后将这些详细成本汇总到最高级。一般来说投入量较小的工作包或单个活动的成本估算准确性较高。

3）参数估算：是一种运用历史数据和其他变量之间的统计关系，来计算活动资源成本的估算技术，其他变量如施工中的平方米造价，以及软件编程的编码行数要求的人工小时数等。

5.项目质量管理

PMBOK中的项目质量管理基本方法，与国际标准化组织（International Organization for Standardization，ISO）基本是兼容的，强调客户满意、预防胜于检查、持续改进、管理层责任、质量成本等几个方面，其目标是确保项目需求（包括产品需求）得到满足和确认。

项目的质量管理包含可交付成果质量和项目过程管理质量两个方面的内容。可交付成果质量是指通过项目所创造的产品或服务本身的质量，其测量方法和技术要根据成果的类型和特性而定。一般来说，不同行业的产品或服务的质量在业界是有标准的，即使是在很难测算的软件行业，虽然尚无一套完善的评估标准，但软件质量仍然可以用缺陷率来衡量。

同样的项目成果，在所花费的时间周期、资源成本、各方面的满意度等许多管理方面，不同项目之间存在着差别，这种差别就是项目过程管理质量的差别。

6.项目人力资源管理

项目的人力资源管理包括组织、管理与领导项目团队的各个过程。

“天时、地利、人和”一直被认为是成功的三大因素。其中，“人和”是主观因素，就显得更为重要。项目人力资源管理中所涉及的内容就是如何发挥“人”的作用。

项目本身具有临时性，项目组成员也是按照项目的需要临时组织在一起的，到项目结束时项目组也就不存在了。特别是在职能式组织结构和矩阵式组织结构中，项目组成员还可能需要同时面对项目和本部门两条报告路线。从长期来看，项目成员最终还是要由职能部门来管理的，这就给项目团队建设的工作增加了难度。这是项目经理所必须面临的考验。

7.项目沟通管理

项目沟通管理的目标是确保项目信息及时且恰当地生成、收集、发布、存储、调用并最终处置所需。

所谓沟通，是人与人之间的思想和信息的交换，是将信息由一个人传达给另一个人，逐渐广泛传播的过程。在项目管理中，专门将沟通管理作为一个知识领域。PMBOK中指出，项目经理的绝大多数时间都用于与团队成员和其他干系人的沟通，无论这些成员或干系人是来自内部还是组织外部。

有效的沟通在项目干系人之间架起一座桥梁，把具有不同文化和组织背景、不同技能水平、不同观点和利益的各类干系人联系起来。

8.项目风险管理

项目风险管理的目标在于提高项目中积极事件的概率和影响，降低项目中消极事件的概率和影响。

项目风险管理是在项目全生命周期过程中，对于影响项目的进程、效率、效益、目标等一系列不确定因素的管理，是一项综合性的管理。

9.项目采购管理

项目采购管理为如何当好甲方提供了指南。其内容是指从项目组织外部采购或获得所需产品、服务或成果。

在项目当中，经常存在采购的需要，包括对原材料、产品、人力资源、服务等多种内容的采购，通过采购来获得外部资源，补充项目所需的资源。采购来的资源成为项目整体资源的一部分，采购来的产品成为项目成果的一部分。如果采购的是服务，往往就成为所谓的外包，那么服务的成果也将成为项目成果的一部分。因此，采购行为是为企业的项目服务的。

项目采购管理还包括合同管理和变更控制过程。通过这些过程，编制合同或订购单，并由具备相应权限的项目团队成员签发，然后再对合同或订购单进行管理。

10.项目干系人管理

PMBOK第五版最大的变化就是将第四版中的沟通管理进行了分解，分为沟通管理和干系人管理。

在项目管理中，虽然沟通就是与干系人沟通，但分解之后，沟通管理侧重于信息本身，干系人管理则侧重于不仅要管理干系人期望，还要保证他们的适度参与。干系人不参与项目开发，或者对项目过度干预，都是造成项目失败的直接原因，也是很多项目失败最主要的原因。因此，将干系人管理作为一个独立的知识领域，体现出项目干系人管理的重要性。

1.1.4 五大过程组

过程是为创建预定的产品、服务或成果而执行的一系列相互关联的行动和活动，每个过程都有各自的输入、工具和技术及相应输出。根据其逻辑关系，把这47个项目管理过程归类成五大过程组，即启动、规划、执行、监控、收尾。

1）启动过程组：授权批准项目。这个过程的最重要的产出成果，就是项目章程和项目范围说明书。

2）规划过程组：制定并改进项目目标，并从多种方案中选择实现目标的最佳方式。项目计划就是在这个过程中完成的。

3）执行过程组：协调各种资源按项目计划实施。项目中主要的工作量就是花费在执行过程中。

4）监控过程组：通过定期采集执行情况数据，确定实施情况与计划的差异，便于随时采取相应的纠正措施，保证项目目标的实现。

5）收尾过程组：正式地接受项目和阶段的成果，使项目有序地结束。

五大过程组之间有着相互的联系，有经验的项目管理者都知道，管理项目的方式不止一种，在一个项目中，很多过程要反复多次，它们的关系如图1-1所示。

图1-1 五大过程组的相互联系

十大知识领域在五大过程组的分布，见表1-1。

表1-1 十大知识领域在五大过程组的分布

（续）