你的创意是一个机会吗？

前面所述的创意产生过程能帮助你使自己的创意更清晰、更可行，但这只是整个过程的一部分。创业投资成功与失败之间的区别就是，你的创意是否为一个可行的商业机会。在你辞职并投入你和家人朋友的资源之前，请花点时间仔细思考创意的可行性。在投资之前，你必须慎重思考以下五个重要的方面（见图3.1）：顾客、竞争者、供应商、政府及全球环境。接下来，我们逐一讨论。

顾客

谁是你的顾客？这个你首先必须要问的问题可能会让你很头疼。比如，你可能会认为，如果你希望开家餐厅，那么任何愿意去餐厅吃饭的人都是你的顾客。换句话说，除了乡间的隐居者，几乎世界上所有的人都是你的顾客。你需要精确定位你的顾客群，这样才能专注于优化那些对你的顾客来说最重要的属性/特征。所以，更好的提问应该是：“谁是你的核心顾客？”了解谁是你的核心顾客可以让你更好地投入努力和资源去吸引他们。你应该进一步完善你对顾客的定义。

首先从初步定义开始，将你的顾客群分为三类：（1）核心顾客群或者主要目标客户（primary target audience，PTA）；（2）次要目标客户（secondary target audience，STA）；（3）第三目标客户（tertiary target audience，TTA）。你的大部分精力应该集中在主要目标客户上，这些顾客是最有可能接受能保证利润的购买价格，他们的购买频率有可能让你达到目标收入。想一想开一家泰式休闲快餐厅的例子。即使在经济低迷时期，这个领域仍持续增长，因为消费者寻求价格亲民同时又有质量保证的食品。休闲快餐厅一般比快餐店和小吃店的占地面积要大，因此你所针对的顾客会为了高质量食品而付出比快餐高一点的价格。一个理想的餐厅位置是在商场，商场里拥有可以吸引中等收入和较高收入消费者的店铺，如Barnes ＆ Noble 书店、Pottery Barn 家居用品店等。在这种情形下，你的主要目标客户可能是中产阶层的妈妈们（30—45岁、家庭收入在50,000—150,000美元）。这些女性经常逛街，注重饮食，喜欢民族风味的食品。

在这个调查阶段，你应该集中注意力去更好地了解你的主要目标客户。他们多长时间购物一次？多长时间在外就餐一次？在外就餐时，更喜欢什么样的餐饮？除购物和外出用餐外，还会参与什么样的活动？你收集的信息应该包括收入、种族（个人背景特征）以及个性特质和价值观（心理统计特征）。²⁰这些信息能帮助你设计和售出你的产品或服务。在准备阶段，你应该设计装饰以吸引主要目标客户，你设计的菜单能够满足他们的饮食要求并且能够吸引他们。在营业阶段，你应该针对你的主要目标客户进行市场营销，并且培训员工正确、有效地与顾客交流。请记住，如果要经营一家快餐店或者一家优雅的法式餐厅，那么你在创业的这三个阶段（调查、准备和营业）的努力是不同的，因为你的目标客户是不一样的。

虽然你应该集中大部分的精力在主要目标客户上，但次要目标客户同样值得你的关注。主要目标客户可能是消费最频繁、最忠实的顾客，但是为了增加营业收入，你希望能吸引一些次要目标客户。在上述餐厅的例子中，你的次要目标客户可能是和主要目标客户有着相似个人背景特征的男性、临近退休又很活跃的老年夫妇和年轻的白领一族。这些群体也可能觉得你的餐厅很有吸引力，但没有那么高的消费频率（可能更多是在周末或晚饭时间而不是中午）。你的次要目标客户可能成为企业成长战略的一部分。比如，在成功地拥有第二家、第三家餐厅以后，你可能会选择去扩充菜单或者扩展门店位置（如市中心）。了解什么类型的次要目标客户是最有利可图的，可以帮助你确定更好的成长战略。

快速-休闲的统计资料

在快速休闲领域，最常引用的增长原因是，在快餐行业快速成长期培养出来的几代顾客不想再吃快餐了。“婴儿潮”长大的人们开始寻找更健康的替代品，他们为了更好的质量愿意多支付一些金钱。一顿饭的价格在一家中等价位餐厅里下降了；它只比食品杂货铺或者在家吃贵了25％……出去吃饭成为一个经济性的替代变量。另外一些快速-休闲的统计资料：

■ 18—34岁人群最有可能选择快速-休闲的方式，占到37％的比例。

■ 最新出现的快速-休闲顾客群体是已婚的、双薪、没有孩子的夫妇（被称作“丁克”）。这些丁克们覆盖的年龄层从35岁到54岁，38％的人拥有价值100,000—199,000美元的房产，占到28％的顾客基础。

■ 15％的快速-休闲顾客群在18岁以下。

■ 休闲餐饮在儿童群体发展缓慢……父母不想让他们吃快餐。

■ 快速-休闲的餐厅提供给青少年与他们父母舒适的会面地点，这里没有酒精类服务。

■ 休闲餐饮公司通过激进的市场占有行为对快速-休闲趋势给予打击。

■ 休闲餐饮现在成为了一种事件……不是一时冲动的餐饮决策。

■ 快速-休闲餐饮单位的数量从2007年的11,013家发展为2011年的13,643家。

■ 快速-休闲餐厅的年交易量也从2007年的4％增长到2011年的11％。相反，2009—2011年，快餐、休闲餐饮和已经建立的中等规模的餐厅运营呈现下降趋势。

■ 2011年，快速-休闲餐厅年销售额为270亿美元。

■ 2011年，快速-休闲部分在全部快速服务餐厅销售额中占据14％的比例，与十年前的5％形成鲜明的对比。根据Technomic公司的报告，如此发展下去，其销售额会以每年8％的增长率在未来五年不断发展。

资料来源：① Excerpted from E-Business Trends（Food and Beverage）．August 21，2002．www.army.mil/cfsc/documents/business/trends/_E-TRENDS-8-21-02.doc．Updated with facts from Webinar：Fast-Casual Restaurant Trends Forecast 2009．www.fastcasual.com/specialpub.php？i＝97＆s＝4；and Minnick，Fred．Knowing Your Customer．Fast Casual Magazine．May 30，2006．www.fastcasual.com/article.php？id＝5012％na＝1＆prc＝43

② www.fastcasual.com/article/190159/NPD-Fast-Casual-only-growth-segment-during-down-economy

③ 2012 Fast Casual Top 100 Movers and Shakers：The top restaurant chains，people，trends and technologies shaping the fast casual segment．

④ http://global.networldalliance.com/downloads/white_papers/fc_top100_042012_v7.pdf

最后，你也要关注一下第三目标客户。在调查和准备阶段，你不应该花太多时间在第三目标客户上。然而，一旦你开始经营，一位第三目标客户可能会出现并带来意想不到的收益。在经营时让自己眼观六路、耳听八方，这样可以帮助你调整和改善商业计划，从而能更好地抓住最有利可图的顾客。在泰式餐厅的例子中，你可能发现中产阶层的妈妈们并不是你的主要目标客户，而一些预料之外的消费群体出现了，如大学生。如果按照前面介绍的三个步骤去划分顾客群，那么即便之前的一些预想出现了错误，你也能更好地调整你的商业模式。

前面已经阐述了了解客户的个人背景特征和心理统计特征的重要性。在调查阶段就应该建立顾客档案。表3.2列举了描述客户可能用到的一些个人背景特征和心理统计特征。

趋势　客户并不是静止的、保持不变的群体，他们会发展与变化。为了更好地吸引客户，你必须抓住影响他们现在或未来购买行为的趋势。当考虑趋势的时候，你应该观察宏观的发展趋势，然后缩小范围并集中在这些趋势如何影响你的客户群体。有些趋势可能只发生在客户群体里，并不影响更广泛的人群。

美国的宏观环境在过去50年最有影响力的趋势之一就是“婴儿潮”一代的生命周期。出生于1946—1964年“婴儿潮”时期的7,760万美国人中的大部分已结婚（69.4％），受过良好的教育（相比于前几代只有6％，“婴儿潮”的大学生已占到19.1％）且很活跃（46％“婴儿潮”一代的人经常运动）。²¹将他们联系起来作为一代是因为他们都是在第二次世界大战以后长大的，当时美国经历了巨大的增长和改变。他们代表着美国人口的很大一部分，理所当然地创造了很多新型产品和服务。比如，20世纪50年代，一次性尿布产业出现了，并迅速增长，现已达到40亿美元的销售额。50年代末到60年代，迅速增长的人口激发了对大量新学校的需求，最终导致了建筑狂潮（现在你知道为什么那么多的学校以前总统约翰·F．肯尼迪来命名了）。60年代末到70年代，摇滚乐流行起来。80年代，随着“婴儿潮”一代开始为人父母，一种新型的汽车（the minivan）诞生了，这让Chrysler公司免于破产。90年代，“婴儿潮”一代到了工作的鼎盛时期，涌现了一些新的投资项目，帮助他们为以后的退休生活和孩子的大学教育作准备。现在，随着“婴儿潮”一代走向老年，我们可以看到制药业和其他一些与老年人有关的行业迅速增长。一家市场研究公司评论：“‘婴儿潮’一代将改变美国人对衰老的定义，就像在前面每个生命阶段中他们所改变的那样。”²²这样的宏观趋势会怎样影响你的创意呢？

很多宏观趋势会影响对你的产品或服务的潜在需求。趋势会创造新型产品、服务或新兴市场，而这些都充满了很多好的创业机会。多种趋势的聚合会增强这个机会，如互联网的繁荣。首先，个人电脑在办公场所很普及，所以很多美国人越来越习惯于使用它，这就导致个人电脑慢慢走进家庭，尤其是小孩用它来学习、完成家庭作业和玩游戏。虽然互联网已经存在了数十年，但Tim Berners-Lee研发的万维网（World Wide Web）通过超链接来连接远程计算机，随后Mosaic 网页浏览器（Netscape和Explorer的前身）的发展，以及互联网服务提供商（如Prodigy和AOL）的迅速增长，给在线商务创造了巨大的机会。从最初第一个网域名称——symbolics.com——在1985年被分配，万维网已经进化为当代经济不可或缺的一部分。虽然有些互联网公司失败了，但很多（如eBay和Amazon）已经家喻户晓。很多公司在十年内就成长为价值数十亿美元的企业，这都充分证明了趋势聚合不可思议的力量。

趋势也可能发生在较小的细分市场里，并和宏观趋势一样有影响力。事实上，它们可能是更大的宏观趋势的先驱。比如，根据一家市场研究咨询公司（Packaged Facts）的报道，宗教产品（包括电影、流行音乐、服饰、书籍，甚至游戏和玩具）市场将从2004年56亿美元的销售额达到2013年的60亿美元。²³实际上，很多大公司都投资于这个市场。2005年年末，星巴克公司宣布它们将引用Rick Warren的名言并印在咖啡杯上。Rick Warren是一名牧师，同时也是畅销书The Purpose-Driven Life的作者。虽然这句名言“You were made by God and for God，and until you understand that，life will never make sense．”²⁴只是星巴克公司印在咖啡杯上的众多引言之一，但你可以认识到星巴克公司通过调研作出的该项决策，目的是让其产品对逐渐增长的基督徒市场更具吸引力。

另一个重要的趋势是美国人口的变化。美国人口统计局预计，美国的西班牙裔人口将在2050年达到1.33亿人。根据这个预测，西班牙裔美国人将占据美国总人口的30％。

随着这个未开发市场逐渐增长的规模和购买力，毫无疑问，企业将争相抓住新兴机会。过去十年，媒体开始以说西班牙语的美国公民为目标群体。自从有些专家认为西班牙裔美国人将成为下一代的中产阶层，越来越多的公司开始研究如何抓住这一庞大的消费群体。

趋势经常会预示新兴市场，也会显示一个行业机会的最佳时机。表3.3列举了过去50年一些有影响力的趋势。然而，潜在的趋势只有聚合才能帮助我们衡量创意的可行性，以及辨别它们是否真正的机会。

市场到底有多大？　趋势暗示着市场需求的增长。因此，能够辨别创意是不是机会的其中一项就是，是否有足够的市场需求以产生充足的收益，使之能成为一个好的职业选择。我们在第2章已经指出，一位创业者所需的新的创业投资一年至少能产生750,000美元的收入才能达到市场利率，即他/她所放弃的70,000美元的年薪及福利。这种水平只是一家不错的小零售店，但很多学生希望能作出一番大事业。你的目标越大，市场需求预测就越重要。为了正确地估计市场需求，从较大的宏观市场开始，然后将需求缩小到你的细分市场和地理区域。当然，你希望能扩展你的细分市场和开始的区域，但所有投资最关键的都是刚开始的那两年。你必须确定你能从起步阶段存活下来，这就意味着你需要对基本的市场需求很有把握。

还是回到泰式休闲餐厅的例子，我们来了解一下可能的市场需求。表3.4列举了市场需求预测的步骤。最好是从市场整体规模开始，在本例中，即美国餐饮业的市场规模。接着，将行业划分为相应的类别。我们感兴趣的是快速-休闲部分和民族部分的市场规模，当然更理想的是我们能知道快速-休闲-民族部分（最好是泰式的）的市场规模。随着不断地缩小到自己的细分市场，你得到的信息更少，因为你可能依靠着新的趋势，由此产生的一些未来需求还未实现。最后，在你的起步阶段，你可能集中于某一区域。你需要通过整个市场的数据来推测了解你所选择区域的市场规模。

现在和未来的市场规模　虽然了解现在的市场规模很重要，但你同样需要了解未来可能的市场规模。如果你正在利用趋势，那么你的市场有可能会随之增长。增长的市场里有着很多好的机会，因为这个阶段的需求大于供给，所以一家新的公司也不必在商品价格上竞争。在开始几年，企业正在快速地经历一条学习曲线，企业的运营费用高于以后企业建立起有效的程序和系统时；而且，市场增长意味着你的竞争者想要吸引所有新的顾客进入这个市场，而不是想要从你那里抢夺顾客。

预计增长显然是很困难的，但是你可以通过前面介绍的趋势和市场的整体规模进行一些有根据的推测。这样可以估计一下你能达到什么类型的市场渗透，以及多久能够达到。如果其他的都失败了，那么最容易做的就是验证以往的增长。趋势分析告诉我们，以往的增长和未来的增长往往是联系在一起的，这就意味着你可以根据历史数据进行一些合理的推测。S曲线就是一个功能强大的概念，它强调产品被接受的扩散进程。²⁶当一项产品或者创新刚刚被引进的时候，很少有人知道它，所以企业需要培养其消费者：消费者为什么需要这项产品以及这项产品带来的价值。由此，企业应集中精力于早期的接受者。对于企业来说，发展正确的产品概念和培养消费者是耗资巨大的，但可以通过高的产品价格得到补偿。

随着顾客开始对产品概念有所反应，企业和其他新的进入者学习并改良最初的产品，以求更好地满足顾客的需要。在某一时间点（图3.2的时间点1），顾客的认识和需求会超出供给，市场进入快速增长的阶段。在某一阶段（图3.2时间点2和时间点3之间）内，一种主导性设计会出现，新的竞争者进来抢夺“新兴市场”。一般在这个阶段内，需求仍超过供给，这意味着竞争者还是主要关注刚进入市场的新顾客。经过时间点3以后，市场需求和供给就会持平，随着企业互相抢夺彼此的市场份额，企业开始有了价格压力。最后，创新推动着产品走向过时，整个市场需求也随之下降。

购买频率和价格　市场规模和增长趋势很重要，但我们同样需要了解平均多久顾客会购买我们的产品或者服务，以及顾客愿意接受的价格。理想的是，我们的产品或者服务拥有绝对的无弹性需求：无论什么价格，顾客都愿意购买。对于一项有弹性需求的产品，产品的需求数量会随着价格的升高而下降；反之亦然。而无弹性需求则意味着相反的结果：无论价格上升还是下降，对产品的需求都是恒定的。想一想你所中意的棒球队或者音乐剧的前排座票。几乎每个人都想坐在前排，但大部分人不能或者不会购买，因为票价太高了。然而，如果价格降低一些，我们可能就会很愿意购买前排座票。这就是一个弹性需求的例子：随着价格的降低，对产品的需求会增多。

相反，想一想汽油。依赖开车上下班的人们对于加油站的汽油价格是别无选择的。即使价格下降，他们也不太可能购买更多的汽油；即使价格上升，他们仍然需要购买足够的汽油以便上下班和外出办事。虽然不是绝对的无弹性，但对汽油的需求是相对的无弹性。事实上，顾客需求几乎都是有弹性的，而商品价格就是弹性作用的结果。我们必须找出能鼓励顾客经常购买的最佳价格，体现产品具有的价值，使我们能赚取有吸引力的利润。这三项变量是高度相关的，一个不平衡就可能损害企业的盈利情况甚至生存能力。

一个典型的错误是，一些创业者会采取渗透型定价策略。他们认为，为了吸引其他市场的顾客，公司首先要在价格上低于竞争者。然后，一旦产品被接受且占有了市场份额，公司就可以提高价格，以提升利润从而更好地反映产品的内在价值。其实这个逻辑有很多漏洞。

第一，如前所述，有吸引力的投资一般是在需求大于供给的新兴市场里。这就意味着价格是相对无弹性的，消费者想要这项产品并且愿意以高价购买。第二，很多新产品被设计得优于已有的可替代品。这些产品比竞争产品提供了更高的价值，由此价格也应该予以反映，特别是我们往往需要花费更高的成本去增加这些改良的性能。第三，价格是对顾客的一个信号。当一项拥有更高价值的产品比竞争产品的价格更低或者价格一样时，顾客就可能认为这项产品并没有那么好，尽管产品声称它拥有更好的性能。第四，即使顾客大量涌向低价产品，然而这种需求的快速增长有时候会给刚开业的企业带来严重的问题。这种对低价格的需求可能会超出你的供给能力，导致缺货。众所周知，顾客都是易变的，他们很可能在你加工赶制的时候已经转向你的竞争者。²⁷第五，未来当你试图提升价格以夺回利益时，这些顾客就会抗拒。他们对你的产品价值已经达成了一种认知，由此可能转而尝试别的替代品。最后，你只能依靠那些一直寻找最低价格的顾客。而当竞争者能给予更低的价格时，这些顾客会最早离开你。

互联网的繁荣与萧条见证了很多错误的定价决策。互联网公司以很低的价格进入市场，以kozmo.com为例。很多人认为这家公司革命性的递送物品（如日常用品、录影带等）的方法将改变人们的购物方式。但是到最后，这个创意因太好了而没能成功。这家公司递送物品的成本比收取的费用还要高。一份简单的订单（包括一些汽水、一包薯片和一袋糖果）只需要支付7美元，但kozmo.com需要支付10美元给员工以找到这些商品并递送给顾客。这家由风险投资支持的公司很快就耗掉了所有的资金，此时公司才认识到其定价逻辑的漏洞，但为时已晚。²⁸

2005年，Amp'd移动，一家非主流的移动手机公司诞生了。它是第一家针对年轻人群的综合性手机娱乐公司，服务对象主要为18—35岁的顾客群。通过在音乐电视网上播出的强调该手机自带音乐和视频服务的广告，该公司在2007年第一季度的销售增长了70％，拥有大约175,000位顾客。²⁹每位用户的平均支出超过100美元以后，年轻顾客再次消费就成为一件很困难的事情。到了5月，不付费的顾客人数达到80,000人，几乎是Amp'd所有顾客的一半。2007年6月1号，Amp'd移动出现了严重的流动资金问题并宣布破产。³⁰

很多不成功的互联网创业者在创业时认为某些东西比盈利更加重要，当发展了可观的顾客群以后，盈利自然而然就有了。这些互联网公司认为它们可以比实体店（顾客需要亲自光顾的传统商店）提供更低的价格，因为没有租借或者购买门店的成本。而且，互联网公司可以通过一个网址来服务广大的顾客，而不像实体店需要一系列的门店才能服务不同的区域。在大多数情形下，这些策略会出于很多原因而失败。

首先，互联网公司会持续降低价格直到没有利润。价格的持续降低是因为竞争。新的互联网公司都有基本相似的发展过程。比如，竞争性的互联网宠物用品市场和困难的融资环境导致pets.com和petopia.com两家公司的灭亡。Pets.com股价从2000年2月的11美元/股跌至2000年11月的0.19美元/股，并导致清盘。类似地，petopia.com在1999年仅有880万美元的销售额，却背负4,800万美元的亏损。仅在pets.com倒闭后的一个月，其战略合作伙伴Petco公司就收购了petopia.com。传统的零售商也建立网址作为其他的销售渠道。因为较高的品牌识别度，Toys “R”Us能以Toys.com 1/10的成本吸引和留住新顾客。

决定合适的价格是很困难的，这要求你充分地了解产品的成本结构。你不能在过长的时间内提供低于商品销售成本（cost of goods sold，COGS）的价格，除非你拥有很多融资并且确定未来能一直得到融资。因此，你的最低价格应该高于COGS。有些企业了解一项产品的生产成本，然后在该成本上增加一定的比例来确定产品的价格。这是所谓的成本加成定价法，但问题是这种方法可能会让价格低于或高于产品或者服务的潜在价值。比如，如果你设定的价格比边际成本高出40％，那么就有可能导致产品的价格偏低（软件行业通常有70％或者更高的毛利）或者偏高（日用品一般有20％左右的毛利）。

更好的方法是通过竞争产品来判定市场价格。比如，GMAT考试准备课程能够帮助学生提升他们对商学院的申请。在撰写本书时，卡普兰和普林斯顿评论有关GMAT考试准备课程的价格都是1,599美元。考虑到这些课程的内容、结构和结果的相似性，毫无疑问它们的价格是相互比较过的。长久以来，卡普兰和普林斯顿评论都对父母愿意支付的价格作了深度的调查。对于一位想要进入这个市场的创业者，卡普兰和普林斯顿评论提供了一个很好的参考，以供确定其产品的价格。随后，创业者可以根据所提供产品与竞争产品的不同来适当地调整价格。

很多创业者声称他们没有直接的竞争者，所以不能决定顾客愿意支付的价格。这种情况非常少见；但如果是这种情况，你必须了解顾客现在是如何解决你所倡导的需要的。评价满足顾客这种需要的成本，然后决定能反映产品附加价值的价格。

利润　对于新的投资，研究建议40％的毛利是一个区分是否有吸引力的商业机会的好的标准。在创业初期拥有较高的毛利是很重要的，由于学习曲线效应，创业初期的运营成本肯定会比较高。比如，无论他们在该行业里多有经验，你的团队由于培训自己和新职员都会产生费用。渐渐地，你的创业团队越来越有效率，运营成本也会随之达到一个稳定值。另外一个保持高毛利的原因是，新投资在有销售之前就已经产生了很多成本。比如，早在有销售之前，你就需要聘请销售人员并花费时间和金钱来培训他们。即使是个体经营者，在得到销售收入以前，也会产生与销售产品或者服务相关的成本费用。比如，你可能会有诸如飞机票或者汽油燃油费等差旅费用，以及诸如新电脑或者其他办公设备等办公费用。无论是个体经营的小店还是逐渐成长的企业，开支与收入之间的延迟会对资金流造成负担。如果一开始的毛利很低的话，就很难吸引以后所需的投资。

通常一家企业需要3—5年的时间达到稳定，以及保持稳定的运营成本。这时候，稳健的企业会希望净收益能达到销售额的10％甚至更高。如果净收益较低，那么就很难为了企业的成长去筹集内部资金或者吸引外部投资者，更别提给投资团队以回报。

这项规则的例外就是能产生高销量的业务。在20世纪80年代至90年代，很多新投资都想复制沃尔玛的销售理念。史泰博（Staples）、Office Max、家得宝和Lowe's公司都是很好的例子。这些企业的毛利率为10％—33％，净收益仅为1.8％—6.5％。但是这些企业能达到很高的商品销售量，所以它们仍然能够产生足够的利润。比如，截止到2013年1月31日的一年时间内，沃尔玛的营业利润为278亿美元，是所有美国公司中最盈利的公司之一。沃尔玛之所以能达到这么高的利润，是因为它拥有4,690亿美元的销售额。与大多数企业相比，沃尔玛24.8％的毛利率是偏低的，但沃尔玛的销售额和总利润证明了它的商业战略很有效。

这些大公司的成功暗示着另外一种很有吸引力的产业结构——零散型产业。在史泰博和家得宝公司成立之前，人们必须亲自光顾小零售店以补充所需的办公用品和家居用品。这些小商店服务一定范围内的地理区域。当大型零售企业进入这些市场后，它们提供相似的产品和小零售店无法竞争的低价格。

作为大型零售企业，虽然进入零散型产业会创造很多的商业机会，但所需资金和时间的投入是巨大的。比如，Arthur Blank和Bernard Marcus于1978年在亚特兰大地区创立了家得宝。虽然家得宝拥有很高的销售额和潜在的利润，但商场建设启动和存货需要大量的预付金。公司筹集了大量的风险资本，接着在1981年的公开销售证券中又筹集到720万美元（相当于2011年的1,750万美元）。大约十年以后，Thomas Stemberg在办公用品供应上采用了几乎一样的方法创立了史泰博。同样，在创业初期的成本是巨大的，史泰博公司强烈依赖其创始人丰富的零售业经验。史泰博公司在1989年4月营业之前筹集了3,383万美元的风险资本。³¹但底线是这种机会在新兴市场很罕见，而且需要具有丰富行业经验的创业团队和雄厚的创业资本。

吸引顾客　即使对于经验最丰富的创业者来说，吸引顾客也是很困难的。以Gourmet Stew食品公司的创办人为例。³²在完成MBA课程以后，她在美国一家著名的食品公司工作了很多年，由此对该行业具有深刻的认识。20世纪80年代，她加入一家刚创立的小型食品公司，这家公司开发了一种新型的饮料概念并取得成功，最终这家公司被卡夫（Kraft）食品公司收购。她仍然很年轻，取出所有现金并开始自己的创业——Gourmet Stew。Gourmet Stew食品公司的第一个产品是炖牛肉罐头。这个产品比竞争产品（如Hormel Stew）的口感更好。即便拥有丰富的创业和行业经验及口感更好的产品，她仍然无法解决一个难题：怎样吸引顾客，让顾客知道产品。

炖菜罐头一般是在食品杂货店里销售的，但想要大规模地进入该市场是很困难的。这个行业很统一也很成熟，全美国仅有19条销售链。由于能力以及能够支付所需的上架费（或者是进场费），大型的食品公司（如Procter ＆ Gamble和General Mills）占据了大部分的货架空间。³³食品杂货店也更愿意与更少的而非更多的供应商打交道，因为这样可以提升其内部效率。

由此，只出售较少类型产品的公司（如Gourmet Stew）进入大型连锁商店就会更困难。即使小型连锁商店觉得一项特别的产品（如Gourmet Stew）很有吸引力，这种只有“一项产品”的公司也需要更高的费用去配送产品。相对于签署大额的配送合约，Courmet Stew要同很多销售商打交道；Gourmet Stew也可以与一家大型的食品采购公司合作，但这意味着必须给这家中介公司一部分的利润。在所有这些选择中，分配的经济性都表明这种类型的公司想要赚取高利润几乎是不可能的。

成功创业最容易忽视的一个关键就是产品的配售。怎样让顾客知道你的产品？虽然Gourmet Stew可以通过其他的分销渠道（如互联网）吸引顾客，但这样可能造成较少的销售量和较高的营销费用，因为你不仅要向顾客推广你的产品，还要让顾客知道如何能找到产品。

了解你所竞争的行业的整条价值链是很重要的。你应罗列出产品的分布，从最初的原材料直到最后顾客的手中。图3.3列举了Gourmet Stew公司的价值链。³⁴从图中可以看到每个参与者各自的毛利，请注意如果是基于运营成本的话，其净收益利润会低得多。食品杂货店较高的毛利证明了它们相应的能力。思考一下，你的商业创意的一些变化能否让你进入整条价值链毛利较高的部分。总的来说，你必须了解整条价值链以便确定可行的盈利机会。

虽然Gourmet Stew公司在获得配售份额方面并不是很成功，但Stacy的皮塔饼公司显示了一家小型的食品公司是怎样渐进地获得配售份额并且为企业取得丰硕的成果。

Stacy的皮塔饼（Pita Chips）得到广泛分布

Stacy的皮塔饼公司不是作为快餐食品的制造商开始的；相反，社会培训工作者Stacy Madison及心理学家Mark Andrus打算开设一家餐厅。第一个风险投资就是在波士顿市中心通过小食品车售卖皮塔面包。他们很快获得了成功，排成长队的饥肠辘辘的顾客等待他们新鲜出炉的面包。一些潜在的顾客等得不耐烦了，有可能在下订单之前放弃。为了最小化丢失顾客，Stacy和Mark开始供应调味皮塔饼，即烘烤前一天留下的面包。皮塔饼轰动一时。除了很棒的三明治卷，顾客在排队等待的时候就有了勾起美味的激励。最后，俩人同时运营了两项业务，不得不作出选择。他们选择了皮塔饼，认为从中可以获得更快的增长。一家新的公司诞生了。

即使Stacy和Mark拥有很棒的产品，但问题是：他们怎样满足顾客的全部需求呢？尽管很多人在食品杂货铺买烘烤食品，但是想要获得零食货架的空间几乎是不可能的。大的分销商向食品杂货铺批发，但它们只对购买者（杂货铺）想要的产品感兴趣。认识到这个问题，Stacy决定采用另一种方法进入这个渠道，即把它的皮塔饼放在自然食品货架和店内的熟食店。

Stacy和Mark参加交易会，与食品杂货铺直接联系，卖给它们自己的产品。Stacy给每一家商店提供皮塔饼的展示架，提供样品给商店以努力吸引顾客注意力。没有分销，Stacy的皮塔饼经常通过UPS运送；但是只要在一个特定的地理区域有10家或更多的商店，他们就会询问商店谁愿意向它们批发。杂货铺经常以Stacy的名义与分销商联系，要求它们供应皮塔饼。Stacy指出：“拥有顾客增强了我们对分销商的重要性。它们想要经销我们的产品，因为我们为顾客创造了需求。”一旦Stacy拥有许多大型的分销商，公司就获得了契机，其他的商店和分销商也想经销产品。2005年，Stacy公司的销售额为6,000万美元。2006年1月，Frito-Lay——全球最大的快餐食品制造商收购了Stacy的公司。

——摘自2006年3月22日Stacy Madison的个人采访

资料来源：Frito-Lay Is Extending Its Healthy Snack Offerings with the Acquisition of Stacy's Pita Chips，Randolph，Mass．，for an Undisclosed Sum．Brandweek 46.43：5（1）．Nov.28，2005．

竞争

有些创业者经常说：“我有一个很好的创意，最棒的是目前还没有竞争。”如果这是真的，那么只要有一位顾客，你就相当于拥有一台印钞机了。然而事实是，大部分幼稚的创业者把竞争定义得太狭隘了。比如，一位过于乐观的创业者可能会认为Gourmet Stew没有竞争，因为没有食品公司将炖菜放在玻璃罐里出售。这显然没有考虑到Hormel的罐装炖菜（直接的竞争），也没有考虑到各种各样的冷冻披萨和很多顾客可以从食品杂货铺里带回家的预制食品（更直接的竞争），还忽略了顾客可能选择自己烹饪炖菜（间接的竞争）或者去餐厅享用（替代品）。换句话说，Gourmet Stew的竞争不仅仅是用玻璃罐储存的炖菜，而是所有的竞争顾客胃的食品。如果创业者忽略这些竞争者和替代品会自食恶果。

为了全面地了解竞争，需要从顾客开始。当前顾客是如何满足需要的或期望你予以满足的？你必须识别直接竞争者、间接竞争者和替代品。竞争者的数量和实力表明了市场结构。在一个成熟的市场中，该行业可能很集中，现有竞争者的实力可能很强。在Gourmet Stew的例子中，预制食品行业已经是高度集中的。10家大型的预制食品公司（Tyson Foods Inc．，Nestle S．A．，Kraft Foods Inc．，JBS USA，Dean Foods Co．，General Mills Inc．，Smithfield Foods Inc．，Mars Inc．，Kellogg Co．，and ConAgra Foods Inc．）控制了45％的市场。³⁵因为这些主要的竞争者控制了大部分的分销渠道，可想而知，进入该市场是很困难的。

即使你成功进入该市场，竞争者的实力使其可以对你进行反击。由于竞争者具有规模和范围经济，它们可以将价格降到一个新商家无法竞争的水平。由于有更多的资源存储和更容易的融资渠道，它们可以在广告宣传和其他的市场推广活动上增加投资以提高产品的知名度。好消息是大多数时候，这些强劲的竞争对手不会注意新创公司，因为它们觉得从中短期来看并没有受到威胁，或者这些新创公司太小而未被察觉。然而，创业者应该做好计划以防万一，这些强劲的竞争对手有可能出乎意料地过早反击。

当进入新兴市场（如视频游戏机市场）时，因为需求超过供给，只有少量的产品相互之间竞争。这些新兴市场里最主要的竞争就是找到并拥有让顾客最喜欢的主导性设计。最近的一个趋于主导性设计的例子就是智能手机市场。早些年，市场上有很多种操作系统，使用不同的网络供应商和不同的手机制造商。1993年，IBM和Bell South合作生产了世界上第一部智能手机——Dubbed Simon。这部智能手机拥有触摸式屏幕、智能输入法和一些应用软件（如地图、股票、相机等）。1996—2000年，诺基亚和爱立信进入智能手机市场，生产了许多独特的、基于Symbian操作系统的智能手机。2001—2003年，Palm和微软引入一系列基于自有操作系统的智能手机——Palm OS和Microsoft Windows移动手机。2003—2006年，Blackberry发明第一部可以发送无线电子邮件的智能手机，由此主导了整个智能手机市场。2007年，Apple发布第一代iPhone，由此改变了智能手机市场的格局。2008年，中国台湾手机制造商HTC发布第一部基于谷歌Android操作系统的智能手机。^36，37

研究公司IDC指出，谷歌Android是世界上最流行的智能手机操作系统。2012年，共卖出超过1.04亿部基于Android操作系统的手机，占据整个智能手机市场的68％；Apple的iOS占据17％的市场份额，Symbian、Research in Motion、Linux和Microsoft合计占据16％的市场份额。³⁸

表3.5列举了一些移动手机操作系统及其五年来的市场份额。请看表中2007年各种操作系统的市场份额。2007年，Symbian操作系统的市场份额为64％，Windows移动手机操作系统为12％，Blackberry为10％，Linux为10％。当时，Symbian成为主导性操作系统，主要因为它被当时最流行的智能手机——诺基亚手机使用。2008年，随着Android OS操作系统的开放式资源得到迅速推广，智能手机制造商开始倾向于Android操作系统，已有的智能手机制造商和新制造商都采用Android平台。这个例子强调了大多数市场的进化过程。一旦出现了一个主导性设计，市场将很快进入成熟阶段。

新兴市场充满着“隐形的”竞争者。创业者通常坚信他们的创意是独一无二的，会远远超过竞争者。但是就像你的创业能“秘密地”设计产品、建设基础设施、在少量的顾客中测试产品一样，其他的一些新创公司也处于相似的发展阶段。虽然对明确的竞争进行仔细的调查是相对容易的，但要去了解那些仍未存在于市场中的竞争是非常困难的。所以，创业者必须认真地熟悉市场环境，以便能够辨别和了解潜在的竞争。

你可以利用一些情报来源。有可能你的竞争者也有一些和你类似的投入，由此你可以询问供应商。你在与潜在供应商面谈时，记住询问他们：与本公司相似的、正在与其合作的公司。虽然供应商可能不会泄露这些信息，但大多时候他们并不认为这样做会产生利益冲突。外部专业的股权资本也能帮助你识别竞争者。天使投资人和风险投资者对于一个行业如何发展有着深刻的认识，即便他们没有资助你的隐形的竞争者。你也可以询问专业的投资者有关你潜在的、强劲的竞争者的情况。此外，一些可访问的数据库能够追踪和识别获得股权融资的公司。PricewaterhouseCoopers发行的MoneyTree⁴⁴可以让你根据投资的行业、区域和风险投资者来筛选新的投资。道琼斯发布的每日时讯邮件创业资讯提醒（VentureWire Alert）追踪每天的交易，而且最好的部分还是免费的。⁴⁵聪明的创业者会不遗余力地监视其所在的行业并充分利用这些资源，以了解潜在的竞争者。行业访谈的一个出色资源是展销会。

虽然直接竞争与你的成功是最相关的，但你同样应该花些时间了解为什么目标顾客会对间接竞争品和替代品感兴趣。随着对整个市场越来越了解，你应该开始区分这些公司成功与失败的关键成功因素。关键成功因素就是影响顾客怎样消费的属性。如果我们再想一想Gourmet Stew这个例子，顾客在众多的因素中会基于一些关键的因素，包括食品的口感、价格、方便性（需要多长时间准备）和健康等做出购买食品的决定。你可以收集这些关键因素的数据，并建立一个竞争态势矩阵来辨别每一点上相应的实力，这样可以帮助你确定产品在市场上的位置（见表3.6）。追踪竞争者的收入、毛利、净收益和净利润，以掌握他们的状况。注意，我们并不知道Gourmet Stew的数据，因为它还没有进入市场。同样，对于“自制”这一栏也没有数据来源。

仔细观察这个竞争态势矩阵，你就会了解竞争者的营销战略以及他们所针对的顾客。比如，Hormel是针对价格敏感、在意方便性的顾客。其典型的顾客可能包括独居的男性、大学生，或者那些精打细算又没有时间，或者愿意烹饪但要按预算生活的人群。而自制炖菜的顾客是那些喜爱烹饪并且有时间的人群。比如，待在家的父母有时间去购买所有的原材料，然后自己烹饪。Gourmet Stew可能吸引的是那些家长都在外工作，他们想要高品质的食品但又没有时间亲自下厨，并且对价格不那么敏感的家庭。DiGiorno披萨（高品质披萨）定位于没有时间烹饪、希望以冷冻食品快速制作晚餐的家庭。虽然远不止我们列举在矩阵里的竞争者，但最好是选取一些有代表性的竞争者而不是逐一列举每一家潜在的公司。竞争态势矩阵是通过深入分析一些关键的竞争者来帮助你了解竞争格局。尽管你可能想知道每一位潜在的竞争者和替代者，但集中、深入的分析能帮助你制定出成功的战略。

从以上信息，你可以知道竞争者的基本战略（比如，Hormel追求的是低成本战略）以及可能适合Gourmet Stew的战略。Gourmet Stew可以采取差异化战略——较高的价格，更好的质量；而且，考虑到进入分销渠道的困难性，它还可以采取细分市场战略，有针对性地进入健康食品类的食杂店（如Whole Foods）。充分了解市场能帮助你形成一个最利于成功的战略。

供应商与销售商

了解顾客和竞争对于辨别你的创意是不是商业机会是非常重要的，但其他因素也同样值得关注。回到前面所说的Gourmet Stew的价值链（见图3.3），你会注意到供应商提供原材料（如牛肉、蔬菜及其他一些食品）。这些供应商一般拥有有限的控制权，这就意味着Gourmet Stew占有了价值链中更多的最终毛利。然而，如果牛肉市场价格突然大幅提升，对你的利润会有负面影响，即便你的控制权远远大于供应商。提供多样化的产品（例如炖蔬菜罐头）能够防止这种问题。

另一种情形，如果你的供应商拥有很大的控制权，将会直接地影响你的利润。比如微软（主导性操作系统和核心软件供应商）和英特尔（主导性微处理器供应商），对电脑制造商拥有很大的控制权。微软有74％的毛利，英特尔有63％的毛利^46，47，而电脑制造商的平均毛利介于9％和40％之间^48，49。撇开成熟的电脑市场中激烈的竞争不说，事实上供应商有如此大的控制权大大地减少了创业者进入电脑市场的机会，除非他们能找到一项可以取代微软操作系统或者英特尔芯片的创新。

政府

大多数时候，美国政府是很支持创业的。其税收比世界上大部分的国家都要低，注册新公司所需的时间更短，监管程度一般较低。不过在一些特定的行业（如药物和医疗器械业），政府的监管和干涉程度是非常高的。比如，一家创业初期的公司生产的一种支架能够更快、更有效地去除肾结石。为了能让这项产品进入市场，你的产品必须得到食品药品监督管理局的批准。这个批准的过程耗时很长（通常需要12年），并且要花费超过3.5亿美元才能让一种新药物从实验室走向药店的货架。⁵⁰在这一期间，这家公司一直支出费用而没有收入来抵消负的现金流，增加了收支平衡所需的时间，也增加了创业可能失败所带来的金钱损失。虽然前期的时间和费用是市场的进入障碍，可以减少未来潜在的竞争，但只有你的产品通过食品药品监督管理局的药物审查并且被医生采用，公司才能获利。因此，作为一名创业者，你必须清楚政府的要求及其对你的创业的影响。如果要求很严格（比如，得到食品药品监督管理局的批准），那么你可能赚取的潜在利润就会相对较低，这可能不是一个好的商业机会。

全球环境

随着国际市场越来越全球化，放眼海外也能增强你的商业机会。什么样的国际顾客符合你的主要目标客户、次要目标客户和第三目标客户？吸引他们容易吗？什么时机适合国际化？反之，你同样需要关注国际竞争者。他们已经进入你的市场吗？他们可能会在什么时机进入你的市场？创业企业越来越普遍采用外包战略，这就意味着你可能也要去衡量国际供应商及其实力。在第4章中，我们会更深入地探讨战略，但是现在让我们看看全球环境是否会让你的创意变得更强或更弱。