3.2　理解消费者需求

不论技术如何进步、营销方式如何创新，营销工作的重点依然是洞察消费者的真正需求。只有理解消费者的痛点，才能投其所好，最终取得成功；只有精准掌握消费者的需求，才能使产品获得成功。消费者进行消费的原因在于需求没有得到充分满足，包含生理上的口渴、饥饿、寒冷，以及各种心理上的失调，而进一步消费以充分满足需求，可理解为一个再平衡的过程。但有些需求是消费者自身难以意识到的，在其产生消费以前企业就要刺激消费者的需求，企业通过对产品或服务的创新提供全新的价值，通过广告创意的更新展现不同的价值，在确定物质需求被一定程度地满足后，逐渐拓展到其他需求上。由于需求依然有庞大的空间可以拓展，因此，引导消费的关键在于理解消费者的需求、并尽可能地予以满足。

每个消费者都是社会的一分子，同时也作为独立的个体生活在不同的社会文化或经济环境之中，消费者因为个人的性格、修养、经济条件与教育程度等因素存在差异，在进行消费时会有不同的偏好。而企业经营活动的核心就是消费者，企业要从满足消费者的需求为出发点深入研究、寻找消费者复杂多变的购买动机，根据规律研发能够吸引消费者、满足消费者需求的产品等。

过去，企业无须也难以通过量身定制个性化的产品或服务迎合消费者，消费者也愿意迁就于所面对的有限选择，这在一定程度上降低了需求。然而在移动互联网时代，人们可选择的产品或服务突破了地域、时间的限制而大大增多，在这样的背景下，企业必须提高产品或服务带给消费者的价值，利用合理的方式取得消费者的相关信息，最后以市场为导向满足消费者的个性化需求。

互联网的产品创新思维由产品导向转变为消费者需求导向，比起产品本身的优劣，消费者更注重产品是否能解决自身的痛点，因此，企业必须精准评估目标群体的需求，包括群体本身也不自知的潜在需求。理解消费者需求的过程有3个阶段：洞察消费者、换位思考、寻找需求。

3.2.1　洞察消费者

消费者可能不了解自己的需求且样本选择具有局限性，导致调研结果往往有所偏差，因此，投入时间及成本观察消费者就显得非常必要。洞察消费者的真正需求依赖大量对消费者行为的观察及对人性的分析。虽然互联网使得消费者行为能够被轻易地量化和采集，但这些依据历史行为数据进行的预测并不精准。消费者的需求可能是瞬息万变且毫无预兆的，因此，最应关注的是消费者行为模式及其背后的心理动机。

案例：消费者并非真的了解自己

我们常常说要创新产品，以满足消费者多样化的需求。这个需求有两个层面的指导意义：一个是在已有的需求上提升产品和服务的质量，让消费者有更好的体验；另一个是创造消费者的需求，这是“无中生有”的创造，而往往这才有可能壮大一个企业，成就一个品牌。

以苹果手机为例，为什么消费者对它的需求这么大呢？如果只是满足需求而不创造需求，苹果也许不会成就今天的辉煌。三星也是知名的手机大品牌，也可以满足消费者对手机的基础功能和所谓“排面”的需求，但它的市场份额始终在苹果之下。部分原因在于苹果一直以来都很注重创新，不断改进产品、提升服务，用新的品牌价值去满足消费者对原有产品或服务更高层次的需求。此外，在苹果特有的公司文化中，每个员工都以设计师的方式思考，形成了设计师文化。从设计到销售，苹果产品的每个环节都从使用者的视角出发，在细节上别出心裁，不断在产品上创新，使产品和服务更加贴心，带给使用者惊喜，因此使许多人成为忠实“粉丝”，成功建立了苹果品牌在市场上无可取代的“霸主”地位。乔布斯有一段经典的自问自答，身着紧身牛仔裤的乔布斯指着自己的窄小裤兜说：“如果我们想在裤兜里塞进去一个产品，那它应该是什么？”紧接着，乔布斯拿出了iPhone手机：“没错，就是它！”“消费者并不知道自己需要什么，直到我们拿出自己的产品，他才发现，这就是他要的东西！”他对消费者的需求进行诱发，苹果产品小而精致，可以塞进窄小的裤兜，所以说消费者并非真的了解自己，消费者的需求是可以被创造出来的。

淘宝在创造需求时也有异曲同工之妙，你可能觉得是因为消费者本身有需求才造就了淘宝，而事实上，淘宝本身就是在创新和变革中诞生的，是淘宝先改变了人们的生活方式，才有了网上购物的需求。一开始，传统的线下购物就能够满足人们的日常消费需求，而随着互联网的兴起，淘宝创造了线上购物的方式，让人们足不出户也能买到东西。淘宝带来了互联网消费的新模式，改变了消费者的生活方式，也改变了企业和商家的销售模式。

再比如，耐克宣称“能提供一双世界上独一无二的耐克鞋”，消费者只要登录耐克的官方网站，轻点鼠标挑选底色、减震装置、内衬、钩形标志等一系列“制鞋零件”，就能很快收到耐克公司邮寄的一双由消费者本人设计的、世界上独一无二的耐克鞋！而耐克公司只是将一双完整的鞋子拆分为各种散件，并且允许消费者通过网络技术自由进行搭配组合，满足消费者个性化需求的产品就顺利完成了。

我们常常听到消费者说“要是有这样的产品就好了”，这就是消费者的潜在需求，把它转换成企业管理者的语言，就是乔布斯所提出的“消费者的裤兜里，应该装进怎样的产品”。洞察消费者始终是企业的制胜秘诀。

3.2.2　换位思考

何谓换位思考？简单来说，就是站在别人的角度去思考。“换位”不只是简单地换个位置而已，而是真正深入他人的当时情景中。每个人都有自己固有的知识信念系统，对事物都有自己的看法，正如王国维说过的“有我之境，以我观物，故物皆着我之色彩”，每个人都有自己的世界，每个人看到的世界都不一样，只有放下自己的成见之后，再深入他人的世界，沉浸到他人具体的生活情景中，才能说是真正的换位思考。营销的本质就是一个需求交换的过程，只有真正的换位思考，才能准确把握消费者真正的需求，而不是自以为是的消费者需求。

案例：换位思考了解用户

派翠西亚·摩尔于1979年进入美国知名设计公司雷蒙德·洛威工作，她的家人因为罹患关节炎而饱受生活不便之苦，所以，她在针对新型冰箱设计的头脑风暴会上提议，设计让关节炎患者也能够轻松打开门的冰箱。没想到上司一脸不以为然地看着她说：“我们不为那些人设计。”感到愤愤不平的摩尔决定采取行动。她在脸上涂上乳胶，让自己看起来衰老而满脸皱纹；她戴上厚重的眼镜来模糊自己的视线，戴上耳塞让自己听不清楚；她在身体上绑上支架，在腿上缠上夹板，穿上鞋底高低不同的鞋子，让自己变成驼背又行动不便、必须用拐杖才能行走的老太太。接着，她亲自造访美国100多个城市，找出老年人每天所遭遇的现实困境，例如，需要在陡峭的地铁阶梯爬上爬下，推开百货公司厚重的门，赶在交通灯变换前穿越马路，使用开罐器，打开冰箱门等。这场变装体验让她成为大众通用设计的开创者，她设计的作品让5～85岁的人都能方便地使用，如装上橡胶把手的削皮器，即使罹患关节炎的人也能够轻松使用，如今几乎成为每个家庭的必备之物。摩尔的换位思考不只让自己完全融入而成为使用者，更是启发了整个时代设计师的思维，甚至推动国会通过了《美国残疾人法》。其实，通用设计理念可以用8个字来说明，即“设身处地，将心比心”。把用户思维导入日常生活中，对自己和周围的人一定有帮助，若公共空间设计充分考虑每位使用者的需求，社会将变得更加友善。

企业不仅要销售自己的产品，更要帮助消费者解决他们所面临的问题，要了解消费者的需求就必须先换位思考，要进行换位思考就必须先了解目标消费者的年龄、收入、习惯、经济条件、政治面貌、文化水平、购买的心理及动机等。不同的消费者群体和不同的细分市场之间可能存在极大的差异，要深入研究并差别对待才能够了解不同群体的真实信息。阻止人们进行换位思考的原因通常有二：内在视角和发明事实。内在视角是人们与生俱来的直觉：若遇到这样的问题，“我”会怎么做。这是作为人演化出来的本能，然而营销需要的不是自己的答案，而是消费者在这个情况下的选择。发明事实常发生在营销者想创造尚不存在的新概念时，因为人们普遍相信自己有意愿并且有能力改变他人固有的想法，然而正因为这是人们普遍的意识，所以即便证据充分也不一定能成功说服他人。我们真正应该考虑的是消费者脑中存在的事实，并以此为基础，尝试将这些与主要的市场需求联系起来。

3.2.3　寻找需求

一切商业机会，都从消费者需求中来。研究消费者的“隐性需求”非常重要，但将其引导、转化成为“显性需求”更为关键。隐性需求，又称为“无意识需求”“潜在需求”，是消费者尚未意识到的、朦胧抽象的、没有具体载体的潜在消费需求。如果消费者的需求是他们能够表述清楚的，即产品的基本功能需求，这被称为显性需求，那么相对而言，“隐性需求”便是消费者在潜意识中产生且无法言说的，期望产品能满足享受、愉悦、尊重、自我表达等更高层次的需求。

消费者可能无法明确表达自己的需求，但企业有义务洞察消费者的需求，并提供将需求具象化、清晰化、显性化的解决方案。当这样的解决方案出现时，产品就能快速得到消费者认同。

随着社会生产力的迅速发展，日益呈现出多样化、个性化消费需求。企业应当与时俱进地转变营销理念，建立基于个性化消费需求的定制化营销理念。消费者隐性需求的特征与消费者的心理因素密切相关，企业应深入解析消费者隐性需求的特征及驱动其演化的内在机制，并通过变革营销策略的方式有效开发消费者隐性需求。

案例：寻找消费者需求

无印良品被称为“生活形态提案店”（Life Style Store），提倡简约、朴素、舒适的生活，拒绝虚无的品牌崇拜，直抵生活的本质。因为无印良品大多数商品的设计满足了消费者还没来得及说出口的“潜在需要”，在这种“正中下怀”的心情下，许多消费者心甘情愿掏钱。无印良品由最初提供价廉物美的日常用品的店铺，逐渐发展成通过设计理念、美学主张、素材的选择、流程的检点、简洁包装、形象宣传等方式来创造和推广一种新的生活方式的一站式服务中心，如今已经被认为是日本当代最有代表性的品牌之一。

在商品设计方面，为了寻找让生活更便利、更有品味的方法，无印良品经常派设计人员上门拜访消费者，并对其房间内的每个角落，乃至每件商品一一拍照，拍摄的照片会被拿来讨论、分析，用以挖掘潜在消费者需求、寻找设计灵感。比如，设计师观察到一般人在结束睡前阅读时最后一个动作是摘下眼镜、关掉床头灯，第二天早上醒来后第一个动作便是用手摸索着找眼镜，所以开发出底座往中央凹陷的床头灯，让眼镜顺势靠在灯杆上以便于拿取。又比如，浴室里用来装洗发水、护发素等用品的容器形状、大小都不同，而且多为圆筒形，很难放置于浴室的墙上或浴缸边缘，倘若有方形容器，就能将这些用品整理得有条不紊，于是无印良品便推出这类商品，优化浴室使用体验，满足消费者需求。无印良品的设计目标只有一个：符合生活的需要。这很简单，可是也非常困难。无印良品前社长松井忠三表示：“我们从一开始就秉持‘与其发明商品，不如发现需求’的想法。”为了发现消费者需求，无印良品会通过市场调查、拜访消费者家庭等方式“观察”消费者，甚至成立顾问委员会，专门针对当下的社会风潮进行观察并提出见解，委员们会分享自己在世界各地的观察结果。比如，他们看到中国无论是巷弄还是摩天大楼间，都会有一根挂满衣服的竿子横跨窗户，于是无印良品把竿子商品化，让晾衣变得更方便。无印良品确实做到了想方设法找到消费者的痛点，并设法协助人们排除困扰。很多品牌都认为自己的产品是最好的，或者是将自己的设计思想强加给消费者，事实上，所有的创意和创新都来自消费者的生活细节，以及生活场景中的痛点。

3.2.4　消费者需求分析

进行消费者需求分析是要从众多需求中找出能达成购买的需求，而需求的重要性，或者说需求能带来的价值，则取决于消费者对于满足这项需求所愿意支付的价格。若人们需花费极大的代价才能解决问题，说明该需求背后可能有巨大的市场空间。分析消费者需求的常用理论有马斯洛的需求层次理论、Kano模型[1]等。多数人所熟知的马斯洛需求层次理论是把人的需求以由低到高的层次分为5种，分别为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求及自我实现的需求，它仅能从宏观层面把握消费者需求并且关注产品本身能满足的消费者需求。而Kano模型认为消费者的需求是多方面、多层次的，但由于资源和条件的限制使得单个产品不可能满足消费者的所有需求，因此，需要对消费者的需求进行排序。根据不同的需求与用户满意度之间的关系，Kano模型将消费者的需求分为5种：基本型、期望型、兴奋型、无差异型与反向型需求。

基本型需求

基本型需求指的是产品功能必须满足的消费者需求。当该需求满足不充分时，消费者很不满意；但当该需求被充分满足时，消费者的满意度不会受多少影响。人们对生活必需品的需求属于基本型需求。例如，身处互联网时代，人们对网络信号的需求是典型的基本型需求，稳定、快速、便捷的上网体验成为生活的一部分，倘若人们去一个偏僻的地方，既没有Wi-Fi也没有移动流量，完全没有网络信号，那么人们便会产生强烈的不满；反过来，若人们时时刻刻都能有很好的上网体验，上网需求被很好地满足，人们也不会因此提升满意度。

期望型需求

用户满意度随着此类需求的满足程度而线性提升或下降，需求越得到满足，用户满意度越高，反之则越低。这类需求的典型代表有电子产品的新功能。例如，当我们打算购买某新款智能手机时，希望在基本的功能之外，如接打电话、播放音频和视频等，还能够满足额外的需求，如闹钟功能。当手机具备人们所期待的功能时，用户满意度直线提升；若手机不具备这项人们期待的功能，用户满意度会下降。

兴奋型需求

兴奋型需求指的是产品完全出乎用户意料的属性或功能所激发的需求。如果此类需求被有效激发，用户感到惊喜，满意度会大幅提升；但如果此类需求未被激发，用户满意度也不会降低。与期望型需求不同之处为，兴奋型需求是消费者并没有提前感知的。例如，在推出蓝牙无线耳机之前，若不使用声音外放功能，人们打电话只能通过手持的方式，听音乐需要接入有线耳机，而无线蓝牙耳机将蓝牙功能和无线耳机完美结合，给很多消费者带来了惊喜，这让他们告别了冗长的耳机线和将它收纳起来的困扰。对于大多数没有预想过可以通过无线的方式听音乐的消费者来说，这是意外的惊喜，会大大提升消费者满意度；反过来，若没有这个新功能，也不会造成消费者对现有产品满意度的下降。

无差异型需求

无差异型需求可理解为可有可无的需求，消费者并不会过于关注这类需求，该需求也不会为企业增加收益。这类需求被满足与否，用户满意度都不会受到影响。但是从企业的角度来讲，这类需求的满足会产生一定的人力、物力成本，投入市场后反而没有什么作用。换句话说，对于无差异型需求，企业是否满足并不会影响用户的体验，不会导致用户满意或者不满意。比如，理发店里通常会准备一些报刊，供等候接受理发服务的人翻阅，但很少有人会真正拿起来阅读，理发店提不提供报刊都不会对理发店的业务造成正面或负面的影响，提供报刊反而会增加购买成本。企业应尽量避免满足此类需求。

反向型需求

反向型需求指的是消费者没有此需求，该需求被满足后会导致满意度下降。企业在了解消费者需求后，应该投其所好，生产出消费者需要的产品，而不是消费者讨厌的产品。既然会引发不满，为什么还会有人做？这可能是由于一小部分客户有此需求，而企业对此类需求的判断存在偏差，以为小部分客户的需求是多数客户的需求，导致新产品引发更多客户的不满，现实中不乏此类事情的发生。例如，有个做SaaS的OA系统厂家，在拜访客户企业收集产品使用反馈的时候，客户多次表示，希望员工在打卡的时候能填写当日的工作内容。厂家认为这个需求是客户的痛点需求，遂将样本等同于整体，并进行了后续开发。令厂家始料未及的是，开发出来的新产品引发了大量客户企业中员工的强烈不满，也因此，很多企业在员工的消极反馈下，选择使用其他厂家的产品。该OA系统厂家对消费者需求的错误判断导致大量客户流失。

Kano模型的局限性在于，它并非直接测量用户满意度的定量工具，而是对消费者的不同需求进行区分，这需要引入干系人进行判断，分析其主观意图。对于某些产品来说，期望型需求优先于基本型需求；需求类型的划分会随着时间不断变化。Kano模型更加适用于与最终用户直接相关的需求分析。通过Kano模型对需求进行细分，可以制定出一种结构化的分析方法，若再引入量化分析的方法，并将结果汇总，便可得到需求优先级排序。

根据Kano模型的原理，可以最大限度地帮助企业了解消费者不同层次的需求、识别消费者需求。

需求定位包含一系列的流程。用户跟踪调研是一种研究时间较长且互动较为复杂的定性/定量研究方式，因为可能造成用户厌倦等负面影响，一般还是以种子用户或其他忠实用户作为调研对象，考察目标消费者的需求是否改变，或者消费者对于产品迭代的看法等。不过，调研问卷的结果容易受主观认知差异的影响，消费者个体间经济、文化、社会甚至调研时环境、情绪的不同都可能导致结果偏误，而各项数据变化的过程是客观且易于比较的，在对两者进行交叉分析的前提下，能够更准确地定位消费者核心需求。有些现象可能通过数据分析出来，调研的结果却难以匹配，这时需要对样本用户进行深度访谈，访谈的样本数无须太多，但要具有代表性，最好是典型的种子用户。可以借助某些指标来筛选用户，向样本挖掘核心需求，结合数据反馈还原用户操作行为，并询问访谈目标与其背后的动机，更完整地了解用户的使用细节。最后，通过过去经验与想象力构建产品或服务的使用场景，并设想在这样的场景下可能产生的所有结果，对每种结果进行分析，在与用户访谈的过程中逐层深入，挖掘核心需求。