一 纵观变革——广东民营家族企业的变革历史阶段

首先，有必要从历史的角度来厘清广东民营家族企业的变革阶段和特点。

1.个体户的制度突围（1978～1981年）

1978～1981年这段时间是广东民营家族企业的孕育阶段。个体户的产生与对体制的突破成为这一阶段的特征。这一阶段创业的主体是个体工商户，企业家主要是农民和城市待业者。1978年底，党的十一届三中全会将全党的工作重心转到以经济建设为中心上来，激发了民众兴办企业的动机。1980年8月，中央宣布“鼓励和扶持个体经济适当发展，一切守法的个体劳动者应当受到社会的尊重”。全省个体工商户由1979年底的1.56万户发展到1982年底的25.16万户。^[1]当时，尽管个体户中不少由于经营能力过人，成为众人艳羡的“万元户”。但对比起国有单位、政府部门的工作人员，个体户并非是一个十分受人尊崇的职业。后来有一个名字改变了很多人对于个体户的观念——容志仁，广州最早的个体户之一，全国第一位成名的个体户。

容志仁的故事颇具代表性。根据《南方都市报》的报道，^[2]1979年3月，容志仁和当时好几十万知识青年一样回到广州，面对着的是百废待兴难以就业的情况。他从报纸上看到党和政府提倡发展个体经济，允许个人从事个体劳动，可以开设个体或集体小食店、饭店和杂货店。他觉得这不仅使回城青年能自谋生计，也解决了市民“买早点难”“裁衣难”“修理难”等问题。于是，容志仁从西华路的司马坊起家，在广州越秀区东风街街道办事处申请个体执照。当时，他听从街坊的劝告，开了个早餐店来解决街坊吃早餐难的问题。街坊们不但教他熬粥、切粉条，还把大锅借给他。就在这个小档口，容志仁从学生需求中发现了低价学生餐的市场，打出“学生餐一毛钱，有粉有粥”。这是当时全城最便宜的早餐，他的学生餐就这样出了名。

当时，西华路上像容志仁这样的摊位并不多，个体户被叫做“街边仔”。人们都不愿做个体户，怕被他人看不起。后来广东省和中央领导的接见很快改变了这一局面。1981年8月18日，共青团广东省委召开广州市部分个体户青年座谈会，中共广东省委第一书记任仲夷接见了与会的12名青年个体户。任书记的讲话表明党和政府的政策要扶持发展个体经济，肯定了像容志仁这样的个体户是社会主义经济的一个补充，是社会主义的劳动者，那时候容志仁等人还是很怕人说个体户是资本主义的。任书记在容志仁发言后一拍桌子站起来，说：“容志仁你说得很好，我们需要的就是你这样的做法。一，你可以自谋职业了，二，你方便了群众的生活。而且你能根据群众的需要来做。很好，在座的有很多报社记者，你们都要报道。”就是这样的鼓励，使得他获得《广州日报》《南方日报》《羊城晚报》的报道。更高级别的待遇发生在1983年，容志仁作为广东代表去北京参加全国发展集体和个体经济安置城镇青年就业先进表彰大会。8月30日，党中央总书记胡耀邦在中南海怀仁堂会见了容志仁等这些小经济代表，胡耀邦更作了《怎样划分光彩与不光彩》的讲话，他说：“有人认为干个体是不光彩的，我说干个体是光彩的，你们走的是光彩的路，你们是光彩的人，你们的事业是光彩的事业。”这肯定了个体户的社会地位和经济作用。在这种背景下，通过媒体不断地报道个体户的事迹，个体户不丢人的观念逐渐获得了群众的接受，广州的个体户也从都是小吃店、电器修理、服装店之类的服务行业开始不断发展，到1984年广州个体户已经达到14万户，将近60万人。

当然，这一时期已经有民营家族企业进入发展雏形。在日后成为全国家电领先企业的美的公司就是在1980年正式进入家电行业，并在1981年开始使用“美的”这个品牌的。美的的前身是何享健于1968年5月在广东顺德和23位乡镇居民集资5000元所创办的“北滘街办塑料生产组”。开始的时候这个生产组只是生产药用玻璃瓶和塑料盖，后来又转产发电机的小配件等。何享健吃苦耐劳，他背着这些小玩意走南闯北在全国不同的地方找市场，这也培养了他异常灵敏的市场触觉。直到1980年，美的才开始制造风扇，进入家电行业，并在此后逐渐成长为庞大的家电集团。同时，梁庆德仍在为他于1978年所创办顺德桂洲羽绒厂努力。大规模引进羽绒设备，降低产品生产成本是梁庆德在他的事业当中逐渐摸索出来的“王道”。而他日后也将这个秘诀，应用到小小的微波炉上。当时的“德叔”，并没有意识到他所创立的羽绒厂会变身为全球最大的微波炉生产商。广东的企业家，不少与何享健、梁庆德等有着相同的背景。被称为“洗脚上田”的乡镇企业家们将在中国民营家族企业的战略版图上留下浓墨重彩的一笔。

这一阶段的民营家族企业成长由于受到资源、体制等方面的约束，还处于萌芽的阶段。大部分的民营企业仍然需要与公营单位挂靠，或者股权结构当中以公有制、集体经济为主要的成分。其业务简单，组织结构扁平，生产与服务运作效率较高。但是这一阶段民营家族企业的产权保护仍然没有得到有效保障，使得其组织规模、组织成长空间仍然比较有限。

由于这一阶段资源的流动非常有限，资金和人才对于私营经济来说非常稀缺，因而家族管理模式大都成为一种自然的选择。使用自己家庭成员的人力资源，通过家族内部的资金和技术资本来开展创业，是这个阶段广东民营企业的主要选择。而且，在城市仍然以国有体制的经营单位统管一切的情况下，只有部分的第三产业具有个体户运作的空间。反而在农村，以集体经济形式实现资本联合，以宗族同乡为人力基础的民营家族企业的萌芽逐渐成形。

2.私营经济的蓄势待发（1982～1986年）

1982～1986年，可以称为广东民营家族企业蓄势待发的积累阶段。这一阶段民营经济主要成分是乡镇企业和私营企业。在中央的层面上，1984年党的十二届三中全会通过《中共中央关于经济体制改革的决定》。尽管如此，1982年所开展的经济整肃仍然让刚刚起步的民营经济遭到了极大的打击，其中广东民营家族企业首当其冲。政府开始使用政策性和法制性的手段来约束体制外的民营资本的发展，从对“投机倒把”的打击到对技术人员外流的打击，分别从资金和人才流动上箍紧了民营经济发展的空间。1982年1月开始，中央对广东沿海地区走私贩私活动的打击，使得民营部门的资金和产品流的原始积累受到压制。然而外部的形势总是多变，1982年深圳向港澳地区商人发放多次出入境证件，允许外资工厂拥有聘用和雇佣工人的权利，开放特区土地租赁权，这些措施使得香港商人踊跃来到特区进行投资和建设。香港私营经济中有大量的企业也实行家族管理模式，他们带来了商业机会、运作资金、前沿技术。同时，也以他们的管理和成长方式来影响广东本土的家族企业的发展。

1984年，民营企业的发展之路有了新的转机。这一年，邓小平同志踏出了第一次南方谈话的步伐，他为深圳题词：“深圳的发展和经验证明，我们建立经济特区的政策是正确的。”在他下榻的宾馆背后有座罗三妹山，邓小平一行从东南坡上到山顶要下山时，陪同的宾馆总经理建议从原路返回，邓小平摆手说：“不走回头路！”后来这句话渐渐广为传播，并被传为改革开放政策坚定实施的证据，也预示着民营家族企业的发展已经蓄势待发，历史的潮流不再逆转了。

在这一阶段成长起来的民营家族企业仍然处于摸索阶段。雅士利集团的前身爱群食品厂就创建于1983年。企业家张利钿带着10多名职工在韩江边上创办了资产不足万元的小型食品加工厂，刚开始的时候只是利用传统凉果的独特制作工艺，奠定产品的市场基础的。他和家族成员当时可能没有想过，这家凉果加工厂后来能够成为全国闻名的乳业企业，并熬过乳业行业发展中接二连三的波折而在香港上市。

在珠三角的中山市，一位家族企业主却遇上了创业阶段第一个重大难关。1979年，邓颖忠预见到个体户将会成为经济发展的重要动力，于是他先借钱开始生产水泥包装纸，靠着自己的信誉获得了资金和供应商的支持。然而，在1986年，邓颖忠的工厂却遭遇了大火。20万元资产化为一把灰烬，却没有消磨这位企业主的意志。邓颖忠号召员工第二天继续上班，收拾被水淋湿了的废纸卖给回收的纸厂，卖得现金2万元。他跟员工们商量，如果员工们肯跟着他从头再来，他将用这2万元重建企业，但是如果员工想走的话，他只能把钱都分给员工。员工们留下来了，与员工们一同留下来的是一个还未开始的纸业帝国的梦想。^[3]邓颖忠和他的妻子、两个儿子以及一群职业经理人在其后的岁月中大显神通。

尽管当时国内意识形态制约和资源流动不足等状况仍然没有得到根本的改善，产权边界、利益机制都处于探索的阶段，“让一部分人先富起来”以及“不管白猫黑猫，捉到老鼠就是好猫”的指示仍处于一种启蒙的状态，但是广东民营家族经济早已经在国内形成一股不能阻挡的暗流，在接下来的几个历史阶段里汇聚成滚滚洪流。

3.民营经济的蹒跚前进（1987～1991年）

1987年党的十三大报告和宪法修正案的出台，使民营家族企业的发展空间得到进一步的巩固。党的十三大再一次肯定了改革开放的国策。报告明确提出了党在社会主义初级阶段的基本路线，即领导和团结各族人民，以经济建设为中心，坚持四项基本原则，坚持改革开放，自力更生，艰苦创业，为把我国建设成为富强、民主、文明的社会主义现代化国家而奋斗。这无疑为我国私营企业发展提供了生存和发展的宏观环境。

然而，这一时期中央层面的资源更多投向的是国有企业的改革改制，大量的资金、人才仍然流向国有经济领域，民营经济的发展在很大程度上仍然受制于保守意识形态的制约，以及来自资金、人才等制度层面的约束，而且“价格闯关”的波折、宏观调控的收紧等，都使得这一时期的民营家族企业的发展变革遇到较大的阻力。在1990年前后，政府出于宏观调控和维护集体经济的目的，开展对“假集体企业”的清理行动。这一行动促使广东民营家族企业开展了“股份合作制企业”模式的变革，间接地推动了企业产权清晰化的进程。比如，前文述及的雅士利就在1988年率先实行股份制改造，并更名为广东雅士利食品有限公司，这使其生产规模和经营业绩都有了长足的发展。同时，资本市场开始涌动，上海和深圳两地的股票交易市场初步建立起来，新的一轮民营经济增长的土壤更为厚实。

在政策层面上，广东省对个体私营经济开始实施分类指导，把商贸型为主的经济形态引导向生产型、外向型的产业形态。广东私营经济结构不再局限在个体户的小商贩模式上，而是依托毗邻港澳的优势，利用深圳、珠海等特区先行先试的经验优势，在广东沿海地区积极推广发展“三来一补”企业的经验。这一趋势表明，大量的广东民营家族企业经历了战略变革期，它们从商贸行业走向了产业整合的道路。一大批的家族企业开始将从商贸上积累的资本转向实业。同时，在广大的山区推广利用山区资源，发展农副产品加工业的经验。截至1988年底，广东省个体私营企业累计达到99万多户。1989～1991年广东省注册登记的民营企业分别达到16226户、21736户和25763户。

这一时期有一大批日后在广东民营家族企业界具有较大影响力的企业诞生。这些企业包括珠海巨人集团、国美电器和奥飞动漫集团等。其中，国美电器有限公司是黄光裕1987年建立的，其日后发展成为了全国最大的家电零售连锁企业之一。1986年，当时只有17岁的潮汕人黄光裕跟着哥哥黄俊钦，揣着在内蒙古经商攒下的4000元，然后又连贷带借筹了3万元，在北京前门的珠市口东大街420号盘下了一个100平方米的名叫“国美”的门面。在那里，黄氏兄弟先卖服装，后来改卖进口电器。1987年1月1日，“国美电器店”的招牌正式挂出来了。尽管是有货不愁卖，但黄氏两兄弟仍然实施“坚持零售，薄利多销”的经营策略。而在当时那个卖方市场背景下，很多商家采用“抬高售价、以图厚利”的经营方式，因此黄氏兄弟的策略赢得了消费者的青睐，这一经营思路后来也成为国美大卖场的重要发展思路。1991年，黄光裕想到利用《北京晚报》中缝打出“买电器，到国美”的标语，每周刊登电器的价格。当时国营商店对于广告的认识还停留在“卖不动的商品才需要广告”的层面，即使后来也有人想学习国美的广告策略，但黄光裕已经以每次800元的低价包下了报纸中缝。广告投入为国美吸引来了大量顾客，电器店生意“火得不行”。^[4]

在这一阶段，另一位年轻的潮汕企业家正在为家庭的负担而默默耕耘。1986年，蔡东青中学毕业后，为了照顾两个弟弟读书，其筹资3000元办起了生产初级塑料玩具的家庭小手工作坊。1986～1989年，蔡东青的创业几经波折。起初做喇叭时，蔡东青非常珍惜这来之不易的机会。但是因为资金不够，买了机器后就没剩多少钱了，小喇叭的开模成了问题。这时，刚好一个表哥在做模具，蔡东青就找他帮忙做，别人开一套，顺便也帮自己开两套。一个月后，产品开发出来，他拿着样品到市场上推广。但是因为产品没有特色、质量不高，反响平平。后来他对产品质量更高的追求，使得喇叭销量上升。随后，蔡东青希望进一步扩大产业，但是因为经营思路和产品不对路，很快又以失败告终。后来，蔡东青到一家塑胶店做工，还要做杂务。老板见他勤勉就拿了一支义乌产的大喇叭给他，让他试试能不能仿制出来。产品投放市场一周之后，武汉很多的客户纷纷下了10万支、20万支的订单。蔡东青一鼓作气，开了5套模具，买了5台注塑机。^[5]就是这样，蔡东青逐渐开始了他的玩具王国事业（详细的案例请参见本书第十章）。

翟美卿这位广州土生土长的企业家高中毕业后就职于中国旅行社广州分公司工作。1985年她下海成为个体户，刚开始卖衣服就赔了母亲借给她的2000元。后来，因为有家公司想把广东的家具运到北京去卖，希望她能提供货源，她一个人跑到广州、顺德等地的家具厂，居然谈成了几十万元的货品，并从中赚到了人生“第一桶金”。尝到甜头的翟美卿认为不少人卖家具只是租个摊位，不可能把生意做大，家具应该放到所有的商场里去卖。于是，她自己跑到北京，拿着家具图板，坐着公交车，在国有商场当中逐一跑推销。在北京的国华商场，她靠卖床垫做成了第一笔生意。两年后，翟美卿挣到了自己平生的第一个100万元。此后，翟美卿决定不再倒卖别人的床垫了，她把商贸的原始积累投向工业发展。香江集团以及属下从事家具连锁经营的金海马集团就是在这一阶段创立起来的。在不到两年时间里，她和丈夫就把家具商场发展到了8家，几乎占据了整个深圳的家具市场。后来她只花了3个月的时间就在上海创办了4家仓储式销售大型商场，这被人称作“金海马旋风”。开商场第一年她就探索出一套管理办法，搞仓储式经营、连锁模式，然后自己设计财务管理集中制，设立审计部，重视人力资源管理，制定了详细的出纳、采购、业务等方面的控制流程。正是这样独特的经营发展战略使香江金海马很快在全国各地建立了200家家具商场和10多家现代化的家具工厂，同时经营范围也扩大到了装饰材料、建材、家居用品。^[6]像翟美卿夫妻这样共同创业的家族企业并不少见，如深圳市富安娜家饰用品有限公司的主要控股权和经营权就牢牢把握在林国芳和陈国红夫妇的手中。

这一阶段民营家族企业的典型性不仅仅在于从商贸向产业一体化的转型、从专业化到多元化的变革，还在于组织结构、控制系统的更新——这一时期的民营家族企业开始摸索着建立现代企业的管理框架、组织结构和商业模式。这些企业家当中，不少的人还是从国有单位、政府部门下海进入私营经济领域的弄潮儿。这些具有较好的教育水平和创业精神的企业家们，以及那些白手起家毫无背景的企业家们，尽管大都是在毫无先例可循的情况下开展企业管理的探索活动，但企业基本的直线职能结构已经初显效应，业务单一却着实地获得了市场的机会。他们的管理队伍已经不仅仅局限在家族成员之内，而是扩展为一些朋友和能力较强的员工。而且，由于全球化的资讯随着改革开放后信息的流通、特区和港澳之间的往来而不断刺激着企业家的创业触觉，因而这个时期的民营家族企业也开始涉足在后来有着较长企业生命周期的朝阳事业。民营家族企业的成长势头尽管还受到很多的约束，但它们一旦出现便成为无法遏制的力量，在南粤大地上积蓄着爆发的能量。

4.广东民营家族企业在各地区的高歌猛进（1992～1997年）

1992～1997年，广东民营家族企业进入飞速崛起、茁壮发展阶段。当时还被称为“私营经济”的民营部门以一种狂飙突围、高歌猛进的形式成长起来。1992年邓小平南方谈话所创造的宽松氛围显然是一个重要的促进因素，因为正是这一意义深远的考察活动有力吹响了第二次思想解放的号角，更多的民营企业如雨后春笋般迅速出现。1997年党的十五大报告将个体、私营经济从社会主义经济的“补充”地位提升到“重要组成部分”，极大地改善了我国民营经济发展的外部环境。据统计资料显示，1992～1997年，广东省私营企业户数由1992年的3.28万户增长到1997年的12.03万户，年平均增长接近25%，居全国之首。广东省各地以不同形式出台了大力发展个体、民营经济的政策和措施，各级工商行政管理部门对民营企业在经营资格、经营范围、经营方式等方面的约束进一步放宽。

1992年，房地产市场因为国家政策的放开出现了爆发式成长，广东的两家民营家族企业——碧桂园集团和合生创展集团同时起步，以不一样的管理模式迅速成为全国地产行业的新星。掌管合生创展的朱孟依于1992年在香港创立公司，1993年即以其独到的市场洞察能力与善于把握政府动态的优势，以低廉价格抢先拿下处于规划之中的天河大块农田，开发建设地产项目，事后证明这些地区正是广州未来发展的核心区域。而碧桂园的杨国强创业历程却有点“逼上梁山”的意味。因为在1993年下半年，中央政府对房市的泡沫进行挤压调控，当时投资逾亿的“碧桂园”项目基本面临死火状态。还只是包工头的杨国强向开发商三和物业索要垫付的工程费用时，三和的股东们并没有履约交付资金，而是让杨国强自己销售已盖好的别墅。由造房者变成卖房者，杨国强就这样“意外地”成为了房地产商。为了改变销售颓势，杨国强请来了曾在新华社任职的王志纲，一拍即合的两人产生了“利用建名校带动卖房”的方法，使得楼盘大卖（详细案例请参见本书第七章）。

在珠三角的家电产业基地中，顺德是一个中心地带。从这里成长起来的美的和格兰仕一直是民营家族企业的标杆。1992年，格兰仕的梁庆德面对渐渐冷清的羽绒外贸市场和逐渐提升的外贸壁垒，毅然放弃了他的羽绒事业，带着让微波炉进入中国百姓家庭的雄心壮志，大胆变革而闯入家电业。在接下来的30年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一：1993年，格兰仕试产微波炉1万台；1995年，格兰仕以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位；1999年，产销突破600万台，跃升为全球最大专业化微波炉制造商。然而，这一阶段格兰仕的发展道路十分曲折。根据富强和康健（2010）的案例描述，1994年珠三角一场特大洪水使这个刚有点起色的项目淹没在洪水当中。此时，竞争对手还在挖梁庆德的墙脚。而梁庆德并没有被困难吓退，他一方面让销售部所有的员工出去搞销售，要货款，争取客户的支持；另一方面借钱给员工发了两个月的工资，让其自己决定留下来和公司共渡苦难还是离开。员工被梁庆德诚意打动，积极投身两班倒的行列，每天工作12小时。此时，业务员也逐渐把货款带回，销售商也提前回款以表示支持。洪水退后3天，格兰仕第一条生产线复产，3个月后生产全面恢复。当年年底，格兰仕产量突破10万台。

1997年，美的毅然引入事业部制，开始了全面的组织变革。在这次变革中，美的公司建立起“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的事业部制组织结构，成立了空调、电风扇、电饭煲、小家电、微电机等以市场为导向的授权式经营管理结构。改革以后，各事业部享有很大的经营自主权，终于逐步破解了改革前“外部实行市场经济，内部实行计划经济”的尴尬局面。事实证明，事业部制对美的的发展来说是成功的。组织结构变革使美的脱胎换骨，当年仅空调产品就实现销售收入200%的爆炸式增长，重新跻身行内前三名，电风扇、电饭煲、电机等其他产品市场占有率也迅速提高。

广东的惠州也孕育了两个重要的民营企业——TCL和侨兴集团。TCL集团的家族色彩并不浓厚，而侨兴集团这个由闽商吴瑞林所建立的公司却在广东这片土地上展现了民营家族企业的强大生命力。侨兴集团创建于1992年4月，主要从事通信终端产品的研究、开发、生产与销售，是国内大型的电话机、手机等通信终端产品制造企业。这个公司的董事长吴瑞林于1972年创办福建安海镇五金厂，1980年创办福建安海镇服装工业总公司。然而服装厂的经营并不成功，吴瑞林转移到深圳，在一个电话机生产厂担任车间主任（张小平，2006）。正是在这个时期，吴瑞林积累了丰富的电子制造业经验与原始的资产。1992年，40岁的吴瑞林离开深圳到惠州创办了惠州侨兴电讯工业有限公司。1994年12月，他创办侨兴环球电话有限公司。面对惠州已有的TCL、德赛电话两大电话机生产商，吴瑞林毫不畏惧，反而在1995年把侨兴电话机产销量推到了全国第二。其后的1999年，侨兴环球电话在美国纳斯达克上市，成为国内第一家在那里上市的民营企业。这家公司当中家族企业主与职业经理人、职业经理人与家族二代成员的合作与融入，将书写家族企业治理现代化的新篇章（详细案例请参见本书第十三章）。

广东的潮汕地区是一个家族传统文化氛围浓厚的地区，潮汕人与浙江的温州人一样，被看做中国的“犹太人”，其经商能力和业绩是其他地区难以比拟的。在这个阶段的发展当中，潮汕的家族企业开始凸显出非常大的优势。前文提到的奥飞公司的蔡东青凭着对玩具市场的敏锐判断和精确分析，意识到传统的玩具业正日益受到世界科技革命的冲击，开发青少年智力型玩具必将受到家庭和社会的高度重视。于是，他成立了广东奥迪玩具实业有限公司，引进、开发、生产青少年智力型玩具——迷你四驱车系列产品。由于产品内涵科技性高，有益于青少年通过玩车长知识和启迪智慧，因此这些产品受到青少年和家长的欢迎，“奥迪”现在已经成为国内外知名的智力玩具品牌。

1993年，在深圳创业起家的潮汕籍企业家陈钦鹏与他的兄弟一起在此后的岁月里塑造了文具行业第一个上市公司的佳话（详细案例请参见本书第十五章）。此外，潮汕地区的“父子兵”上阵就显示出了威力——廖木枝和儿子廖创宾在1996年成立了自己的珠宝首饰公司，他们将与港台珠宝首饰企业和国外的珠宝品牌开展“近身肉搏”，以“反家族管理”模式成功组建职业经理人管理团队（详细案例请参见本书第十一章）。

1994年，“借鸡生蛋”的立白洗衣粉终于在广州破壳而出，陈凯旋和六个伙伴开始了艰难的创业之路。针对整个珠三角地区的消费状况以及人们的消费水平，立白洗衣粉采取了中高档的定价策略。虽然立白质量不错，但由于珠三角的消费者选择产品时很注重品牌，刚刚诞生的立白不仅价格较高，也没有什么知名度，因此销售情况并不好。而且竞争对手的强大压力也让立白挣扎于夹缝之中：日化行业领头羊宝洁公司就驻扎在广州，强大的广告优势使得汰渍和碧浪正顺风顺水；本地的浪奇公司还是全国销量第二，高富力洗衣粉的强势地位等岂是初出茅庐的立白所能撼动？于是，陈凯旋和伙伴们开始了艰难的推广之路，即通过专销商以农村包围城市的方式抢占市场。在有限的资金中，陈凯旋筹集了5000元赶制了一条广告片，随着广告的播出，立白渐渐被经销商和消费者所接受（详细案例请参见本书第十二章）。^[7]

1996年，东莞一位企业界的巾帼英雄也在这个阶段崭露头角。张茵，这位从事“废品回收”的女企业家，以很多男性企业家难以匹敌的勇气和眼光果断地在东莞投入1.1亿美元，创立玖龙纸业。1998年7月，第一条生产线建成投产，每年可生产20万吨高档牛卡纸。2000年6月和2002年5月，张茵又先后斥巨资在东莞基地安装了两条生产线。至此，玖龙纸业以三条生产线、百万吨产能确立了中国包装纸板龙头企业的地位。其后，玖龙的脚步丝毫没有慢下来，东莞基地新生产线还是一条接一条地上；同时又挥师北上江苏太仓，迅速形成95万吨产能，几乎是再造了一个玖龙。中国经济的蓬勃发展，特别是作为“世界工厂”生产的产品都需要高质量的包装物，玖龙纸业产品供不应求，被可口可乐、耐克、索尼、海尔、TCL等知名企业所采用。张茵以低廉的价格在美国收购废纸，然后运到中国，再利用中国在土地、能源、人力等方面的优势，以低廉的成本生产出紧俏的高档纸制品。张茵夫妇构建的产业链，从前端起每一个环节都在其掌控之下，具备成本优势，有利可图，产业链末端输出的则是供不应求的高档产品（详细的案例请参阅本书第六章）。^[8]

民营家族企业的高速发展期，首先得益于意识形态和制度层面的松绑。其次，我国资源尤其是像成本低廉的劳动力资源、能源资源等在这一阶段充分地流动起来，为民营家族企业的成长创造了条件。最后，广东民营家族企业仅仅抓住国外市场的动向和内需被初步释放的契机，走出国门的同时扩展其在国内的事业疆界，充分打开了国内的市场。

在这一阶段美的的事业部制变革是具有代表性的，这意味着广东民营企业现代意义上的大型企业集团已经成形，分权与集权的矛盾在新的组织结构中得以缓解，高层管理者的时间精力得到释放，民企各商业单位（Business Unit）的灵活性和主动性被极大地激发出来。美的的组织变革无疑是革命性的，这一事件成为广东民营家族企业变革的样板。

扩张和变革总是充满了风险和变数，大量的变革成功背后是像巨人集团轰然倒塌的失败故事。因为变革并非一帆风顺，反而充满了巨大的风险。

5.民营家族企业的步幅调整（1998～2002年）

1998～2002年，为广东民营家族企业的调整阶段。1998年，我国通过的宪法修正案使个体私营等非公有制经济以社会主义市场经济的重要组成部分的身份得到认同。2000年，江泽民总书记针对非公有制经济领域中出现的新情况，在公开场合发表了多次重要讲话。这个阶段，广东省政府颁布了《关于大力发展个体私营经济的决定》，省人大也通过了《广东省个体工商户和私营企业权益保护条例》，制度环境继续得到改善。但是，由于1998年亚洲金融危机爆发，首当其冲的就是港澳广东地区的民营企业。受到金融风暴的影响，民营经济所面临的资本市场、消费市场环境迅速恶化。广东省私营企业户数增速由1998年的17.5%滑落为1999年的14.0%。这一降幅为改革开放30多年来的最低点。广东省民营经济发展进入短暂的调整阶段。其后，民营经济逐渐恢复，到2001年以后，民营企业的组织变革阶段可以归纳为上规模、上水平的阶段。中央和广东省政府继续出台相关支持政策。2001年，广东省委、省政府提出实行民营经济上水平战略。2003年广东省民营经济工作会议通过的《中共广东省委广东省人民政府关于加快民营经济发展的决定》，成为全面推动广东民营经济大发展的纲领性文件，与之配套出台了12个办法，掀起广东省民营经济发展的新高潮。

2000年后，格兰仕的发展历经多次组织机构变革和人事调整。2000年5月，桂洲镇政府将其持有的12%的格兰仕股份卖给格兰仕的高管，格兰仕终于脱掉了集体成分，成为了一家彻底的民营家族企业。同年，梁昭贤开始接班，成为格兰仕集团执行总裁，格兰仕成为较早进入二代传接班阶段的广东家族企业。所谓新官上任三把火，2000年9月20日，格兰仕正式宣布进军空调业。2001年8月，格兰仕宣布斥资7亿元全面进军小家电。梁昭贤认为，如果没有新的资源支撑新的经济增长点而仅靠单一的产品，企业的压力将会不断增大。

另一个家电企业也同样处于变革的过渡期。“志高空调”，这个由李兴浩一手创办的公司，在这一时期与其他空调厂商一道经历了出口退税下调、原材料大幅涨价、整机价格一路走低、压缩机有价无货、流通业态巨变等。2003年9月26日，志高高层做出重大人事调整，李兴浩不再担任总经理，这一职位由原常务副总经理、总工程师雷江杭接任。为适应新的市场形势，加强公司营销中心的一级界面管理和专业化管理，李兴浩推动公司的营销管理架构进一步扁平化并在全国范围内全面细分营销区域市场，一场史无前例的营销系统大改革拉开了序幕。原品牌中心总监张平走马上任营销常务副总监，原来几个营销公司被细化为近40个营销公司或办事处，一批营销新秀被推上了领导岗位。^[9]

广东民营家族企业从开始发展就已经具备典型的外向型特征，因此也特别容易受到国外市场动态的影响。广东一些民营家族企业正是在国际市场中找到机会并在橄榄型战略（聚焦生产而非研发或销售）中取得成本的优势，一度迅速开辟国内外市场的。但当市场趋冷时，这种成本导向的思维显然受到环境波动的极大影响。聚焦创新，挖掘新的利润增长点，从单一的业务向多元化业务发展，从传统产业向新兴产业过渡，从欧美市场向新兴市场转移等，逐渐成为这一时期广东民营家族企业变革发展的重要命题。

6.民营家族企业的国民待遇（2003～2008年）

大概从2003年开始，民营企业就强烈要求“国民待遇”，国家也准备出台一系列措施实现民营经济的“国民待遇”。党的十六大以后，国家的态度一直是“凡允许外资进入的领域，民间资本都可以进入”。但是，在执行过程中，民营经济的“国民待遇”仍然遇到许多障碍。如广东省某市80多个行业中允许外商进入的有62个，而允许民营经济进入的只有42个。2003年2月，广东省委、省政府制定了《关于大力发展个体私营经济的决定》等一系列扶持政策，同时颁布了《广东省个体工商户和私营企业权益保护条例》等地方性法规，进一步清除了一些妨碍民营经济发展的政策性障碍。2003年10月，广东省委、省政府又出台了《广东省关于放宽民营资本投资领域的实施办法》等12个配套文件，为民营经济在经营领域、市场准入、土地使用、人才吸纳、资金扶持、税收优惠、对外交流、做强做大等方面提供了有力的政策支持。

2000年成为香江集团的又一个临界点。这一年，翟美卿去美国Tulane大学学习EMBA归来。经验并不稀奇，理论也不神秘。奇妙的是，一旦丰富的经验与先进的理论融合在一起，就会产生强大的力量。2000年，香江集团涉足房地产领域，定位于“高起点、高投入”，瞄准高档住宅产业，先后开发锦绣香江花园、广园东锦绣香江等项目，成为房地产界的黑马。以家居流通和房地产作为支撑，香江集团也开始向商贸领域进军。迄今为止，香江集团已在多个交通枢纽重地兴建了近10个以商贸批发为主的大型市场，成为全国最大的商贸批发网络和物流中心平台之一。香江集团走的是多元化的道路，到2002年已经创下了“香江家居”“金海马家居”“锦绣香江”等一系列知名品牌，成为一家以商贸建设、住宅房地产和家居流通为三大支柱产业，以金融为后盾的跨行业、跨地区和跨国经营的大型企业集团。在2005年的年会上，在翟美卿领军下由法律、财务、外聘专家、核心管理层等7人组成的战略委员会，提出要在2005年进入能源领域，进入煤、铁等产业，并购和参股都在考虑范围之列，这进一步加快了集团多元化发展的步伐。^[10]

企业规模一旦做大，集权与放权所引发的矛盾便成为民营家族企业变革和成长的主要障碍。格兰仕在这一阶段的集权与放权所遭遇的波折具有典型的意义。2007年9月，格兰仕电器中国市场销售总公司撤销，集团分别成立了空调公司、微波炉公司和生活家电公司。如果说之前梁昭贤麾下的“空降兵”和“少壮派”有了起色的话，那么接下来的一次人事调整则足以说明创业元老们还是很有实力的。外销部分由陆荣发负责，其他均交由刚复出的俞尧昌统管。空调公司和微波炉公司由陈曙明和陆骥烈掌管，韩伟则下调至生活家电公司总经理（陆荣发、俞尧昌、陈曙明皆为格兰仕元老，陆骥烈和韩伟则是小梁总的“左膀右臂”）。2007年9月22日，主动推动变革的副总曾和平在中央电视台《对话》节目中将格兰仕的经营困难公之于世，使得整个格兰仕高层甚为不满，为他日后离开格兰仕埋下了伏笔。而同时，正是因为那个节目，也有了俞尧昌的二次出山。《对话》节目播出后，梁庆德虽然没有对曾和平表示明显的不满，但是据格兰仕内部的消息，此后不久梁庆德便亲自出面请俞尧昌出山。2008年5月，曾和平离开了格兰仕。至此，可以说，格兰仕的改革总算是走完了阶段性一步——从集权到放权，然后又回到集权，最后到“有控制性”的放权。

2003年，美的集团在总部与各事业部之间加入二级平台，加强对事业部制的管控。变革之后，美的集团的权力削弱，制冷和日用电器这两个二级平台的权力增强，三级经营单位副总的任命权下放给各二级平台。2006年，再次进行“产品事业部+区域事业部”的改革，形成了所谓的“超事业部制”的管理格局。2007年上半年，美的集团新的组织运营模式初显轮廓。按照美的电器股份有限公司董事栗建伟的说法，美的集团总部进一步剥离自己在经营方面的功能，把更多的权力向二级平台下放。二级平台则要进行收权，把原来分散在各个事业部层面的研发、营销的职能集中起来，设立公共平台。二级平台要以集团军的姿态去作战，在制冷和日用家电两个平台内部先实现资源的共享和事业部之间的协同。美的集团的集权和放权就在事业部改革的深耕当中不断地演变。

此时，广东一些民营家族企业的发展不知不觉已经走了20多个年头。部分家族企业主不得不面对自己年纪大的现状，需要寻找事业接班人。其中一个例子就是杨国强三个女儿之一的杨惠妍接过了父亲的班子。当时她是碧桂园集团最大股东，拥有集团公司70%的股权。上市之后，其持股比例为58.19%。2007年4月2日，极少露面的杨国强面对为何这么早就将价值数百亿元的股权交给二女儿杨惠妍的提问时，回答道：“其实我到一百岁也是要给她们的，自己人信得过！”他在上市招股书中把家族传承的计划写在上面：“将股权转让给女儿杨惠妍，是希望训练她成为碧桂园继承人。”同时，杨国强说，自己有三个女儿，并不会只将股权转让给其中一个，杨惠妍只不过是代表家族持有股份。

这一阶段的民营家族企业的组织变革向纵深发展：首先，更多的民营家族企业从简单的直线职能向现代事业部制变革，职业化的经理阶层已经接替企业主承担管理运营的重要工作；其次，民营家族企业突破了诸多行业限制，形成了多元化跨行业经营的民营家族企业集团组织；从过去依赖自身资金积累到上市筹集公众资金，并实现规范化公司治理结构的变化迈进。不少的民营家族企业已经有走向社会化的计划，并开始筹备或者直接涉足资本市场。它们通过资本的社会化、治理结构的规范化来促进企业的长期成长。在这一阶段，不断有民营家族企业开始进入家族传承、高管更替等变革阶段，即使是还没有到达这一阶段的家族企业主也已经意识到这个重要的阶段必然到来，而开始着手准备交接班的计划。然而这项工作仍然充满了不确定性和困难，因为传承和管理控制链的变化是一个巨大的难题，考验着每一个家族企业主的智慧和能力。

7.民营家族企业的转型升级（2009年至今）

2008年的金融风暴是第二次世界大战后美国所遇到的最大金融市场危机，这个危机迅速波及欧洲市场，使得市场转入低潮。广东省政府的决策者们从东莞等民营经济活跃地区的产业发展瓶颈看到了广东以劳动密集型产业为主的经济形态的潜在危机，提出了转型升级的重要战略部署。这很快就影响到民营家族企业决策者们的实际选择。

其中一个典型的例子就是齐心文具集团转型升级的选择。齐心文具是由陈钦鹏及其家族成员在1993年创立的。靠着差异化的战略，齐心文具在办公用品市场上从卖产品扩展至销售办公设备并最终成为办公系统方案的提供商，舍弃了原来贴牌生产的低利润部分。2009年齐心文具以自有资金出资，设立深圳齐心光电科技有限公司，专业从事LED灯以及各种办公和学生用照明光电产品的研发、设计、生产和销售，它的成立标志着齐心正式进军光电产品领域。在新的战略领域，齐心仍然实施差异化的战略，做到人无我有、人有我优。他们建立LED外观创意工作室，与国内顶尖的LED光源、电源技术企业达成战略合作并共同投资成立了齐润LED研发中心，投入上千万用于技术创新，希望用三年时间把齐心光电打造成为办公、学生光电第一品牌（详细的案例请参见本书第十五章）。

万和集团是由企业家卢楚其和两位弟弟以及徒弟共同建立起来的以生产销售燃气热水器起家的电器集团企业。从20世纪90年代的产品制胜发展到2007～2008年这个阶段，卢楚其已经意识到必须通过资本市场的运作和扩张来增值企业的资产。于是，以万和有限为重组主体，万和集团对旗下的与厨卫电器生产经营相关的业务与资产统一纳入万和有限进行经营。万和有限以经营性资产购买的方式收购了万和电器、健康电器、卓威电器，并与其生产经营热水器、壁挂炉、吸油烟机、消毒柜及其配件业务相关的生产设备和存货。经过资产重组后，万和集团主要从事对外投资、资产管理服务、投资咨询服务和财务咨询服务；万和电气主要业务定位为燃气热水器、燃气壁挂炉、吸油烟机、消毒柜；中山万和主要经营烤炉、燃气灶；高明万和主要经营电热水器；万和配件主要生产厨卫电器配件；万和国际于2008年在香港设立，实际经营范围为国际国内贸易，主要为企业拓展海外市场；德和恒信主要经营职责为对公司投资的房产管理服务以及物业管理。这种分散化、多元化的转型和对外投资，成为不少民营家族企业在变革转轨期的选择（详细案例请参见本书十四章）。

2008年，国美集团董事长黄光裕被刑事拘留，2010年被法院认定为犯有非法经营罪、内幕交易罪、单位行贿罪。其后，大股东黄光裕与职业经理人陈晓之间的纷争更是步步升级。民营家族企业面临的政商关系难题，经理人与股东利益纠结问题等都在这一次事件当中得以充分体现，也证明即使是在上市公司，民营家族企业所面临的问题也并没有消失。授权与集权的设计和实施，战略业务的留守与转型，领导与文化的传承和变更，这些主题仍将是广东民营家族企业必须面对的障碍。这是一个民营企业痛并快乐着的蜕变时期，其变革的路径、规律和方向，值得研究者和实践者们持续的关注和探讨。