二 横看变革——广东民营家族企业的三态演义

从纵向历史发展的角度，上文已对广东民营家族企业发展作了概览描述。接下来，本部分将分析不同组成形式的民营企业在变革发展的异同。其中，典型的家族式企业是家族成员在企业的股权和经营权上占主导地位的企业。而江湖式企业则是由同学或过去的同事等关系的企业主和高管通过泛家族方式组合在一起创建和管理的企业。最后，虽然新经济形态企业的家族特色可能并不明显，但是他们的创立过程或多或少有家族成员的参与，或者有泛家族管治的烙印。三种形态企业的变革各具特色，值得加以对比分析。^[11]

1.典型的家族式企业

（1）家文化：家族式企业的重要支撑

在外部资源吸纳不畅的环境中，家族式企业似乎具有天然的优势。深厚悠久的家文化资源是一个重要的支撑，家文化对家庭成员之间的角色规范和伦理要求有着明确的规定，这使得家族成员之间在经济组织中的合作较为容易地达成稳定的预期，促成信任，降低交易费用。因而，家族纽带中的亲缘在创业初期迅速地集结创业所需的资源，家族成员在物质和人力上无私奉献的特性成就了企业发展的激情和动力。同宗同源，血缘的纽带消除了沟通的隔阂，使彼此间具有高度的认同感和一体感，释放了人力资本。家长制作风是家族企业另一个特色，按照父亲或者长兄的意志来决策和分配资源，传统家族制度中的“尊上”“服从”“家业兴旺”等观念构成了家族企业家权威的深层内涵，并以这种权威替代市场交易的功能。另外，一些家族成员分别创业，成为一个彼此支持的企业网络，一张家族制网络的铺开使得家族企业得以低成本成长。

（2）家族关系的企业化及其治理

常言道“打江山容易，守江山难”。创业期过后，亲兄弟或者亲戚之间是将“企业家族化”还是将“家族企业化”是一个关键问题。前者是指持续，甚至强化企业的家族规则管理，家族利益重于企业利益；后者是指将企业中家族成员之间的权益按企业规则予以明确，并实行理性规则治理。亲兄弟不能实现“明算账”，就会影响企业的发展。历史与现实中不乏家族成员反目，造成企业内伤的案例，如吉利集团李书福兄弟激情燃烧的创业岁月后的变故，香港新鸿基集团兄弟反目等。守业过程中关键是原来模糊的产权关系能否界定清楚，面对这一难题，家族成员往往奉行平均主义原则，希望集团就通过平均分配集团资产，让四兄弟较好地各守一方，解决了分家这一难题。为了避免家族企业的内耗，诸侯分封式的产权变革在所难免。

守业期麻烦还在于家族成员占据不同的管理岗位，可能会排斥了家族外的优秀人才的进入，可能会对家族成员的以公谋私行为难以公正惩处，亲情规则的纠缠使得制度治理落空。奥康集团的王振滔曾经就裙带关系对企业的影响深恶痛绝，在一次家族成员的宴会上，他让服务员把各种菜肴以鲜生形式上桌，大呼“生吃”以表达自己的不满（温州话里“生吃”与“生气”同音）。其后，王振滔更明确地要求：“以后你们凡是需要我帮助的，我照样会帮，但凡是和业务有关的事情，到今天为止，全部结束！”这位民营企业家的“六亲不认”在民营企业制度治理中有着标本意义。因为重视和谐、照顾情面向来是华人的社会规范，而能够抛开亲戚的血缘纽带，摆脱亲情治理的关系约束，没有决心和勇气恐怕是难以实现的。

（3）经理革命与信任秩序扩张

欧美国家家族企业的演变是我国家族企业成长的一个重要参照系。在这些国家的经济中占据重要地位的大企业，大多数实现了经营权和所有权的分离，由职业经理人掌管企业运营，而家族成员则退居幕后。对他们来说，经理革命早已实现，企业已经通过逐步引入管理资源，形成职业管理团队，进而增强了企业的组织能力，实现企业可利用资源的最大效度的吸纳和整合。然而能否实现从家族的特殊信任向社会信任的转变，能否实现家族所有权和经营权的分离，仍然是家族企业成长最大的挑战。用慧聪国际总裁郭凡生的话来讲，打破家族企业“三代而亡”的宿命的关键，就是实现企业的社会化。这里的社会化，是家族企业资本和家族收益的社会化，通过引入资本，让家族企业成为社会的企业；社会化也是管理的社会化，打破职业经理人的打工心态，通过股权等方式合理兑现他们的人力资本社会回报，从而让职业化管理团队代替家族企业中的家长式管理机制。

创立了万和集团的卢楚其深得其中要义。他在摸索中发现，家族管理的惯性成为企业进一步发展的障碍，使企业无法更好地吸纳和利用优秀外来人才。为了突破对经理人的激励困境，他设计了“核心控股+外部参股”的万和模式。其中卢氏家族三兄弟对集团核心业务热水器事业部拥有所有股权，并直接经营。而对公司里面其他的事业部采用控股方式，外来职业经理人可参股。所谓万和集团核心控股中的核心，就是万和的四个原始股东：卢楚隆、卢楚鹏、叶远璋和卢楚其。这四位是整个模式里股份化的基础，在行使股权的时候他们是一个整体，即每一个原始股东都没有单独行使自身股权的权利。在四个原始股东之间的股权界定方面，卢楚隆、卢楚鹏和叶远璋三人的股权基本在7%～20%，大致相当，卢楚其个人持有万和40%以上的股权，但不过半数。这样的划分方式使得对外他们是一个整体，联合控制着万和集团并保证了控制权的稳定性。而在家族内部则明确了责权利的关系，克服了家族企业主“一言堂”的情况。在“外部参股”层面，主要以万和集团核心控股层与职业经理人或合作方组建多个事业部，“外部管理者”参股相对控制事业部的形式实现。

值得指出的是，万和核心当中叶远璋是卢楚其的徒弟。虽然两人之间并没有血亲的关系，但是长期的合作，卢楚其早已把徒弟发展为泛家族成员。叶远璋后来不但持有股份，还接替了卢楚其主管燃气事业的主要工作，让卢楚其就腾出手来做资本运作。在这样的家族企业案例当中，可以看到家族信任链条的扩展。从家族成员、泛家族成员到外人来担当企业控制管理工作的背后，是企业信任格局的扩展和信任链条的延伸，也是家族企业成长和发展的重要路径。

2.泛家族的江湖式企业

万通集团董事长冯仑把民营企业刚刚兴起的时代称作“江湖时代”，对在远离体制、属于规范的管理和不规范的管理之边缘地带寻找机会的民营企业，实在是一个俏皮而又不失恰当的描述。体制的松动使得社会有了自由流动的资源，人们渐渐有了自由活动的空间。于是，一些闯荡江湖的人，以江湖道义标准和情感连接作为商业创始的根据，以侠义精神扩展信任来融合各种资源。回顾这一类企业的成长，大体都经过以下的轨迹。

（1）聚义式结盟

江湖式企业的创立，大都由核心的创业者在江湖中因缘相聚，声气相投，呼朋结伴，以江湖规则凝聚起创业的人力和物力。江湖式企业家，从他的好朋友、老战友、同乡、同学或者同事中寻找志同道合者，凭借着一腔热血和彼此的信任承诺开始打造事业的基石。他们大都具有相似的背景，如冯仑当年创业之初的“六盟友”中，就由曾一起在政府部门共事或在牟其中手下效力的同人，或者由团队成员在江湖上结识的朋友（如后来创立SOHO的潘石屹）组成；复星集团的郭广昌与他的创业团队都是复旦大学毕业的师兄弟，由于同是生物专业基础而使复兴集团进入科技企业的高速通道；新东方集团的俞敏洪也是把他在北京大学认识的王强和徐小平拉入高管团队才成就了“东方快车”的奇迹。

然而相似的背景，无论是因为学缘、乡缘还是事缘，只是给了他们相互认识和初步了解的平台。更重要的是，这些人在聚义式结盟的时候，早通过谈人生、聊事业、闯难关的过程，结下了牢固的感情联系和一致的价值观基础。当道义达成一致，信任替代了算计，一群虽然没有家族血缘纽带的人，却有着比亲人更稳固的“自己人”的合作基础。于是，企业的建立，不再是基于资本划分权力的资合，而是人力资本共荣共生的人合；企业的管理，也脱离了契约式的制度框框，而由关系占据主导位置。不必制度的激励，他们已经各自根据手上的资源（信息、技术、财务资源）和自己的理解，自我驱动地寻找业务发展的机会；不必严格的监督，他们已经在默认的信任结构中，寻找共同支持推动企业成长的动力。学者福山曾经断言中国是一个低信任度的国家，华人社会很难发展起西方式的信任，因而华人企业长不大，殊不知在江湖式民营企业的发展中印证了一个事实，那就是华人的信任是通过泛家族的信任路径达成的，道义和目标的认同、泛家族情谊纽带的联结、共同责任的担当等，成为支持企业创业和发展的动力。这是一种类似于《水浒传》中梁山英雄式的聚义结盟，也的确成就了不少江湖式企业的英雄故事。

（2）排座次，分山头与土规则

在江湖式企业不断往前发展的过程中，业务的扩张和管理专业化的要求，逐渐催生企业结构的分化。原来的兄弟马上碰到了“排座次”的问题。这时候，谈论谁主动和控制，应该把资源配置给哪位而不配置给哪位的理性讨论，被看做是伤害感情的做法，业务的迅速发展也不由得江湖式企业的英雄们冷静地考虑企业的结构。一个简单而有效的办法，就是各自树立一个“山头”，按照辈分、经历背景等方式暂时确定一个领导结构，然后“公平地”分配资源和收益，按照能力和背景各自负责一块业务的发展。如俞敏洪让王强负责基础英语培训，让徐小平负责出国咨询，而他自己则负责最擅长的托福、GRE出国考试培训；冯仑的万通，业务分散在北京、上海、长春等地，六个合伙人按照个人性格、地域的特点来管理企业。这样的好处是，如果团队成员之间能力互补，价值观一致，行动协同，他们会爆发出极强的战斗力。

但江湖式企业的弊端也是显而易见的，首先是条块划分，战略协同缺位。每个兄弟掌管不同的业务，其他人不能干预，如果缺乏沟通，就会造成企业内部资源的重复建设和战略协同的缺位，战略上的多元化越往前发展越容易造成资源耗散；其次是多头领导，听谁、不听谁有时候成为难题，企业权威的模糊造成组织内部管理的无所适从；最后，收益上的平均主义和权威监管的缺位造成了团队成员机会主义风险。冯仑在万通初创期确定了3条土规则：不许有第二经济来源；不转移资产，不办外国身份；凡在公司生意上拿到的灰色收入交回公司。然而，土规则终究不是铁制度，约束力有限的粗放治理，可能会使矛盾不断累积。

（3）利益冲突、理念矛盾及其解决

江湖式企业中的高层管理团队，发展出一种类似于家族式成员的信任。可以把这种关系称作泛家族关系。泛家族成员治理企业时所运用的规则基础是情感伦理和道义。当他们要解决组织进化问题，把原来“大锅饭式”均分权威的治理规则，变成实际出资以及创建利益基础上的新规则时，就可能造成内部矛盾激化，团队面临着分裂的危机。按照冯仑的说法，这种裂变有两种可能性，一种是高水平的做法“按照程序、法律进行重组”，另一种是“在低水平上的恶斗与裂变，一人带走一拨人”。在后一种情况中，当年的兄弟夺门而去，他日在江湖相见，却可能是拔刀相向的时刻。如由于对重新排座次，收回各自疆土，重新划分利益的不满，曾经造成新东方高管胡敏出走另立门户，接着是杜子华的离开，还有徐小平、王强的请辞，使得“高管地震”差点让新东方分崩离析。

在广东，根据王宣喻、李新春和陈凌（2006）对广东华帝集团的案例研究，华帝7位合伙人——邓新华、黄文枝、潘权枝、李家康既是从小到大泡在一起玩的朋友，又是成年后第一份工作的同事，彼此之间非常熟悉，感情深厚，而杨建辉、黄启均、关锡源3人也是同事，杨建辉和黄启均两人之间还是传统特色浓郁的师徒关系。在正式创立华帝之前，这两个独立的“小团体”之间信息沟通和信任建立的桥梁是杨建辉，因为他是邓新华等人的同学。通过这一层关系，7个人平时也多有接触，偶尔聚餐，也都算是熟人。由于私人信息对称，信任关系很容易建立起来。这几位成员各展所长，各自分管一部分职能工作，如财务、生产、行政、公关等，这种按特长进行的职能分工从专业化效应方面保证了华帝的组织架构能够在较长时期内有效运转。即使在公司规模持续性扩展的情况下，华帝职能分工的调整也没有发生大的波动。虽然在华帝上市以后，6位创业元老逐渐淡出日常管理，但是仍然保持着每人分管一个独立实体或部门的分工格局。

更重要的是，这几位创业者形成了很好的决策机制。在资本性权力方面，华帝所有合伙人平均分配股份，从而保证了公司事务中的地位和发言权均等。决策性权力配置方面，在公司重大事务决策实行一人一票，少数服从多数，并且要求所有合伙人尊重投票结果。即便是公司上市以后，从表面上看，公司的权力向其中一位创业者手中集中，然而创业初期形成的决策机制和控制机制仍然有效——身为总经理的合伙人也必须要采取述职制和董事会讨论之前的创业者集体决策制。控制性权力配置方面，合伙人按照专长各自分管一摊，其分工和权限在创业之初就形成了书面的规章制度。最后在收益性权力分配方面，对于工资标准、费用支出权限和利润分享制度，各合伙人在创业之初通过正式的合约方式规定下来，其基本的指导原则也是在合伙人间进行平均分配。对于配套工厂、销售公司和各家属成员的就业问题，尽管大家难以协调，但最终还是形成了合伙人之间的博弈均衡，即每个合伙人都能够从公司的配套产业和销售渠道等企业价值链上获取一部分收益。而当这些合股以外的收益分配的矛盾威胁到合作行为本身时，各合伙人又都能达成一致意见。因此，合作行为的持续性一定要得到事先设计的权力制衡机制予以保证。有了这种制度安排，就能够减少合作行为中的谈判成本和监督成本。

看来，能否以理性思路，按照商业规则来决定权威归属，通过制度治理达成权力平衡，是江湖式企业突破成长瓶颈的必由之路。复兴集团的团队在内部制定量化了考核指标，兄弟高管带头执行。经历过痛苦的俞敏洪执拗地坚持新东方在美国上市，就是希望通过遵循西方严格的公司治理标准来理顺公司内部关系。经历了“高层地震”的新东方，兄弟兼北大同窗的王强，现在陪着俞敏洪在新疆、陕西等地一处一处地开讲座，三年前被剔除出董事会的徐小平，此时正发挥他的唇枪舌剑专长，为新东方树立正面形象，他对俞敏洪再没有当年爱恨交织怨怒纠葛如情人般的感情。他赠言俞敏洪：不以兄弟情谊追求共同利益，而以共同利益追求兄弟情谊。面对着度尽劫波兄弟在的局面，俞敏洪最感慨的大概是他通过克服自己懦弱的个性，抛弃了抹不开的兄弟情分在股权、职权、协作方式上的扭捏，把握住企业成长的咽喉部位——高管的信任关系、权威关系和分配关系，以理性规则治理的方式替代了关系治理方式。

3.新经济形态的互联网企业

从1997年开始，由于有丁磊、马化腾、王志东和张朝阳等人的集体出现，宣告了中国互联网元年的到来。这些民营企业从一诞生就与家族企业和江湖式企业有着明显的区别。他们不再是游弋于江湖、成长在市场边缘的机会主义者，而是把握住时代脉搏，具有技术含量的信息经济、高科技的弄潮儿。这些成功者不像大部分的中小型企业那样，难以获得银行融资。他们要么是获得风险投资的支持，要么是得到具有商业头脑和市场意识的天使投资人的青睐，得益于网络经济在全球的兴起，成长几年之内就已获得在国外上市融资的机会。也正因为从起点就具有的全球化的运作背景和市场化的商业模式，他们在企业的成长上也表现出与前面两种形态的明显差异。

（1）核心团队组合与资源融合方式

这类企业在资源融合上的一个典型代表是江南春的分众传媒。分众控股公司在成立一个月后就得到了风险投资UCI维众投资商的青睐。随风险投资一起注入的不仅有巨额的企业发展资金，还有规范的公司治理结构和先进的管理模式。维众创业投资集团（中国有限公司）注资后，分众还在生存线上挣扎。维众创投（中国）董事局主席余蔚介入的第一件事情就是要在分众的每个岗位招聘专业人员。江南春正在各个大楼里奔忙、运送液晶屏的时候，余蔚在办公室搭建专业团队，引进专业的律师、财务以及人事经理。在与维众合作的过程中，江南春不仅规范了公司治理结构，构建了专业管理团队，而且学会了如何降低公司发展中所遇到的不确定性。

资本进入是遵循投资收益回报的商业逻辑的，风险投资也好，上市融资也好，外部融资一开始就体现了理性化的本质：清晰的产权结构、有效的管理控制、透明的财务监督。当然，这类企业因其年轻，创办者又多擅长技术、市场或商业模式而往往拙于人力资源管理和各部门协调。如果江南春没有得到风险投资在构建核心管理团队、打造职业化经理人组合方面的帮助，分众的成长也是要打上问号的。这类企业在组织内部实现分工的专业化、控制的程序化以及管理的职业化，与前两种类型的民营企业有了明显的差异：新经济企业融合资源依靠的是理性制度所产生的信任、承诺和规范，而家族式和江湖式企业依靠的则是伦理情感和道义所产生的关系纽带的合作力量。

（2）从技术为王、控制失范到走向专业化治理

在内部能力建设和规范上，广东的知名IT企业网易创始人丁磊的历程却似乎并没有江南春那么顺利。2000～2001年，中国网络公司遭遇寒冬，在美国纳斯达克上司的中国三大门户网站股价低迷，网易也未能幸免。创始人丁磊在准备引入收购者前清理财务状况时才发现，由于涉嫌有员工误报合同收入，影响到网易2000年上市公司财务报表的真实性。当这位专注于技术与业务经营的董事长转身直面内部管理控制时，他不得不让与自己矛盾白热化的CEO黎景辉及其派系的干将陈素贞离开网易（而此前，已有首席财务官何海文等的离去）。此后，网易在纳斯达克被停牌，丁磊到中欧管理学院听课，研读《基业长青》和《从优秀到卓越》，还把老师请到公司里，让企业的60多位中层管理者都来听课。他后来请出具有投资银行背景的孙德棣（原来是网易董事）代理CEO。丁磊从错误中获得成长，由孙德棣接管人事、财务、销售、市场，并开始游说华尔街，同时请来财务总监帮助网易复牌，而自己则继续专注技术、内容、游戏，网易渐渐走出阴影。

这类企业的创业，通常都是把握住某种技术形式、某种内容，这固然是企业家的敏锐触觉使然。但也可能由于前期的成果，让创业者进入“技术为王”的一隅，忽略了内部团队能力的协调和管理控制，陷入内部权力斗争，降低了制度规范的有效性。如果技术出身者要在专业管理上勉力为之，或者依靠一己之力独撑事业，成功者往往寥寥。从做免费邮箱到短信业务再到网络游戏，丁磊在业务和商业模式上始终走在行业前面，但是管理上却只有到孙德棣才化险为夷。后者先是强化内部管理，建立规范化管理系统，比如，执行保守的财务制度、严格控制合同条款等。然后，又建立健全管理团队，让熟悉又能信任的人进入高管团队等。遗憾的是2005年孙德棣英年早逝，但他推动网易走上了比较平稳发展的轨道。没有人生来就是企业家或管理者，丁磊也曾感叹关键在于发现错误并去改正。找专业人士去改，让有信任的团队来支撑和避免错误，是企业成长避免个人英雄主义弯路的重要经验。

（3）爆发式成长的背后

这类企业内部成员之间没有家族和泛家族联系吗？恐怕未必，经营成功的携程也有泛家族的团队；陈天桥的盛大尽管聘请过微软的总裁唐骏担任CEO，终还是受到家族的一定影响。可以看到，在这些爆发式成长的企业背后，是成熟的市场化商业模式的主导。其几何级数式成长，不仅仅在于它们涉足的是一个增长潜力无限、成长空间充足的领域，也因为一开始就走上了专业化、职业化、制度化的道路。更进一步地说，如果前面的原因可以保证这些企业在战略上与环境契合，在创业初期吸引资源并迅速膨胀的话，那么后面的原因则是这一类企业步入可持续发展轨道的根本。新经济形态打造了身价过亿的富豪和增速不减的企业，但在网络寒冬中暴毙而亡的企业也不在少数。

腾讯从开始的时候就有一个较好的分工基础和决策协议。马化腾有个朋友，跟两个人合伙开了家公司。不过三个人都很强势，意见不合，下面的人不知道听谁的，最后收场很难看。所以在当年创立腾讯之初，马化腾就和四个伙伴明确约定：各展所长、各管一摊，即技术、业务、行政和信息部门。因为都是多年同学，彼此特长都知根知底。如此设计，使创始团队能在维持张力的同时保持和谐。没有人能够独断，保证了意见不合、讨论，甚至互相泼冷水的空间，但彼此多年同学，不好意思一不和就撕破脸不认人；被逼着去说服别人，就需要提炼、把问题想得更清楚。彼此定位不同，就从不同的角度来判断，保证认识全面；最后马化腾有一大股，该作决定的时候还是有一锤定音的能力。到今天，五位伙伴都留在腾讯，不离不弃。

信任，同样适用于外人。2006年2月，有麦肯锡和高盛背景的“空降兵”刘炽平从马化腾手中接过总裁的位置。刘炽平早在2003年扶助腾讯上市的时候就跟马化腾相熟，直至2005年初马化腾才把刘炽平引入腾讯做首席战略投资官，其足足观察了一整年。马化腾在这一年中得知他懂的东西很细，问问题的技巧到位，得到多方认可之后，才给予他总裁的职务，并且只是让他负责市场和销售的管理职能。正是这样的一种机制使得腾讯能够成为一个不依赖于个人精英，而是依靠体制化动力的组织。依赖制度的目的是要争取实现企业家个人能力、团队能力向组织能力的转型。事实上，企业家精神是重要的，企业家群体特别是高管团队的能力是重要的，把这两种能力转化为组织能力更是重要。把个人力量转化成团队的力量，再把这种团队的力量辐射为组织能力，这恐怕是民营企业持续成长的基石。

下面用表2-1来总结一下前文对于民营企业三种形态的差别的对比。

表2-1 民营企业三种类型的差异点对比

概括而言，三种企业各有优势，但也会在成长路上遇到相似的障碍。传统家族制度是支撑中国社会的基础，这种文化制度对企业组织的影响持久深刻。它以血缘为纽带，以家长式作风形成领导权威，以家族关系聚结网络资源，对于企业在恶劣的外部治理环境中融入资源具有天然优势。同时，控制权问题和内外有别的用人制度、裙带关系、非制度管理都会影响企业的规模扩张和长期生存；江湖式企业是泛家族文化影响的体现，价值观相近使得内部抱团，投入承诺和信任关系得以实现，能力互补和资源配合又给予企业发展以重要的支持。但是，情感纽带与利益分配机制的冲突，关系契约与市场交易的纠结，以及发展理念的矛盾都会影响企业壮大；新经济式企业的股权清晰，制度理性从一开始就具备了良好的成长潜质，但如何从创业导向的技术管理走向专业化的制度管理也是重要考验。