四 分拆与合并，深耕事业部制（2002～2006年）

1.变革背景

早在2001年下半年，美的家庭电器事业部这种企业形态经营上的弊端就逐渐暴露出来：对市场反应慢，开发产品难以满足市场需求、产销脱节、营运成本高、价格不具市场竞争力等。2002年，美的一名离职员工致信CEO痛斥美的大企业病，这封信引起了包括CEO在内的集团高层的高度重视，并在集团内部引起了企业改革的大讨论。既然这种大事业部制模式和产品结构不能很好地支持产品经营，那么“拆”或者“合”将成为新一轮整顿工作的出路。

2004年，美的业务实现了大幅度的扩张与重组。先是年初收购江苏电机，继而5月从威廉香港有限公司手中全资收购君兰房产及此前已经陷入经营困难的君兰高尔夫。10月，美的继而收购华凌，填补了美的自身在生产冰箱方面的空白。而到了同年12月，美的集团的武汉工业园正式投产运营，至此，形成美的空调在华南、华东、华中三足鼎立的战略布局。当时，何享健已经62岁，“这个年龄给人太多关于美的接班人的遐想”。外界对美的接班人的“太子登基”传言沸沸扬扬。事实上，何享健在接班人的选择上，面临着与联想的柳传志同样的难题。在当时，美的集团以张河川、方洪波等人为代表的职业经理人是何享健的“左膀右臂”，而何剑锋则是何享健的家族血脉。如何选择牵动所有关注美的的利益相关者的心。

2.分拆合并与高管人员更替

（1）组织结构变革：“九头鸟”——六大事业部变身九大事业部

2002年是美的小家电的战略转折年。面对家电业残酷的市场竞争和严峻的内外经营形势，2002年6月美的毅然将家庭电器事业部“一分为四”，分拆为电风扇、电饭煲、饮水机、微波炉四大事业部，原来的六大事业部变身九大事业部，美的因此被业界称为“九头鸟”。

2002年11月4日，美的洗碗机公司从股份公司厨具事业部中分离，成为股份公司一级经营单位。除了组织变革以外，美的继续推行企业管理运作模式和业务板块的调整。在集团层面方面，美的在空调事业部的基础上成立制冷事业本部，成为集团大家电运作平台。新成立的制冷事业本部由股份公司副总裁方洪波担任总经理，下设四个经营单位，分别是家用空调事业部、商用空调事业部、冰箱公司、海外营销公司，构建了大家电产品的发展平台。自2002年6月以来，美的先后对原家用电器事业部、厨具事业部和日用电器公司进行了业务重组。2003年，为实现专业化经营，创新和完善OEM运作模式，集团对厨具事业部实施了业务调整，撤销厨具事业部，同时将其现有部分产品与日用电器公司现有产品整合，分别成立厨具公司、日用电器公司、热水器公司。

2003年2月，美的中山工业园新厂房启用，正式揭开了风扇事业部进驻中山生产基地的序幕，成为美的区域结构调整的又一重要举措。3月，集团采购中心正式成立，标志着美的集团集中采购平台的正式投入运行。2003年，美的先后收购了云南客车、湖南三湘客车集团有限公司，开始进驻汽车产业。

到2003年，美的集团共有集团总部、股份公司、制冷本部、威尚、香港公司五大模块，业务涉及空调器、风扇、饮水机、热水器、洗碗机等相关多元化家电业务以及房产、汽车等不相关多元化业务。

从组织结构图可以看出，美的集团下共有五大板块，板块一是集团总部的职能部门和相关公司，板块二是股份公司，包括股份公司本部和压缩机事业部、电机事业部、生活电器事业部、风扇事业部等，板块三是制冷本部，板块四的业务包括物流公司、房产公司等，还有一块是香港公司（见图4-5）。

图4-5 2003年美的集团组织架构

资料来源：根据美的集团内部资料整理。

2004年，美的集团的组织架构进行了大范围的调整：威尚管理总部被撤销，日用家电和制冷电器两个二级集团公司诞生，集团下属产业公司被重新划分。原威尚集团的汽车项目，即原威尚集团最大的一块资产被纳入日用电器集团，而制冷电器集团则由新成立的美的东芝开利合资公司、华凌集团和荣事达中美合资公司三大块构成。^[5]至此，集团下设的管理平台调整为日用家电集团、制冷家电集团、电机事业本部和房地产事业本部四大平台，四大利润主体明晰（见图4-6）。这次调整被外界称为美的集团有史以来最大的一次结构框架调整。

图4-6 2004年美的集团组织架构

资料来源：根据美的集团内部资料整理。

2005年5月19日，美的电器85%的股份被大股东美的集团收购。此后，美的对小家电进行重组，集团下面的上市公司美的电器以大家电为主业方向，日电集团以小家电为主业，进一步理顺了集团的产业布局。

（2）高管变革

每一次组织架构的大调整必然涉及人事的变动。2004年底结构调整以后，制冷家电集团的CEO由原美的制冷事业部总裁方洪波担任，而集团副总裁则由原美的集团新闻发言人、上市公司董事秘书黄晓明担任。^[6]

2005年8月1日，梁结银女士辞去公司第五届董事局董事职务。张河川则辞去美的电器第五届董事局董事、董事局副主席及总裁职务，转而出任日用家电集团有限公司CEO，董事局副主席及总裁职务皆由制冷事业部总裁方洪波接任。在美的内部，方洪波因此被称为“坐直升机上来的老总”。自1992年进入美的以来，方洪波从总裁办基层的内刊编辑做起，1996年被任命为市场部部长，1998年因在空调大战中的不凡表现出任美的空调事业部总经理，并展现出了过人的战略眼光，“激情与谦恭并重”的方洪波赢得了何享健的信赖。而这次担任美的电器的董事局副主席及总裁职务也许意味着方洪波离今后成为继承何享健衣钵的人又近了一步。此外，在这次调整中蔡其武出任公司副总裁。至此，关于何享健的儿子何剑锋“太子登基”的传言也告一段落。

此前，从2004年开始，关于美的“太子登基”的传言就沸沸扬扬。有人曾猜测，何享健其实一直在为儿子何剑锋执政“铺路”，只是“练习场”不是美的。1994年，当何享健带领美的团队在“空调大战”中驰骋商海之时，何剑锋自立门户，成立了顺德现代实业公司，并在随后的经营中涉足小家电OEM生产制造、家电商贸、电子制造等行业。2002年，何剑锋正式注册广东盈蜂集团有限公司，其掌管的企业开始进入集团化运作时代。接下来，何享健的美的公司与何剑锋的盈峰公司有了业务上的交集。先是2003年美的电器出资6500万元并购了何剑锋旗下的风扇业务。2004年6月，美的电器以1788.75万元收购整合了盈峰集团旗下的电饭煲业务。同年10月，美的电器再次以5200万元买下何剑锋的金科电器。2006年，美的将其所持上风高科18.2%的股份转让给盈峰集团（李默风，2009）。

虽然何享健的美的电器与儿子何剑锋的盈峰集团有着诸多关联，但何剑锋自始至终未曾进入美的高层任职。关于美的集团的继承人问题，何享健可能另有想法。其实早在2004年底，何享健已经在一个非公开场合表达了他的想法：“将企业寄托在某一个人的身上并不理智，企业要持续稳健发展，靠老板、靠感情、靠物质激励迟早会出问题。美的要建立一套科学的企业管理体制，通过对职业经理人的培养、放权、激励和约束，实现企业做大、做强。”

3.变革评估

事业部分拆以后，美的组织结构简化，流程优化。外部市场网络的调整与内部调整同时进行，在大超市大商场、不同区域不同产品可以采取灵活策略，反应快速，公司的营运成本得以降低。这次调整让美的轻装上阵，变得更加灵活了。2002年，集团实现销售收入151.65亿元。而在经过2003年的区域结构调整后，美的实现销售收入30%的增长，达到175亿元。2004年美的集团销售收入突破300亿元。2005年和2006年，集团再次实现销售收入456亿元和570亿元，同比增长分别为40%和25%。在广东省企业家协会2007年评定的“2006广东企业100强”中，美的集团名列第四位。在业绩提升的背后，也表明美的组织结构改革已获得了初步的成效。此外，美的集团通过2006年提出的股份改革方案，实现了对美的电器的绝对控股权。而后，美的也正式向战略投资者敞开了大门。而此前传闻一时的何享健之子何剑锋将进入美的董事会一事没有出现，意味着美的朝着职业经理化方向不断迈进。