五 授权体系向纵深发展（2007～2010年）

1.变革背景

组织结构变革从1997年开始，美的通过事业部制改革突破管理瓶颈。此后公司发展蒸蒸日上，事业部制改革被业界称为“美的法宝”。然而事业部制本身也是有缺陷的，一些问题逐渐暴露出来。由于美的集团经营主体多，资源分散，产品线长、品种多，经营和管理成本急剧上升。虽然在美的内部看不到明显的“山头主义”“诸侯文化”之类的小团体主义，但是每个事业部都有一套自身的办事准则，各自为政，很难协调。加上美的内部实施的“赛马”机制，导致各事业部过于注重本事业部的利益而忽略集团的利益。在最严重的时候，曾出现某些强势的事业部仅允许经销商独家销售本事业部的产品，甚至不允许经销商销售美的其他产品。这些问题也引起了何享健的关注和思考。何享健的想法很明确：集团要向“投资控股型主体”转型，逐渐剥离过去与二级平台相重叠的经营性功能，塑造超事业部结构（方洪波，2007）。

2007年2月25日清晨八点，美的集团200多位高层管理人员出现在君兰高尔夫球场会所，与老板何享健共进早餐。何享健在这次早餐会上做重要讲话，指出提升企业的资本运营、系统创新、经营管控、资源整合及文化融合的“五力”，是集团2007年甚至今后几年的工作核心（刘涛，2007）。这次早餐会拉开了美的新一轮变革的序幕。

2.放权与收权平衡中的变革

（1）实施股权激励

早在2006年11月，美的电器就制订过股权激励计划。当时的方案是公司授予美的电器总裁方洪波等公司董事、高级管理人员、业务和技术骨干总共5000万份股权激励，占激励计划签署时股本总额的7.93%。按照当初的计划，行权价格仅为每股10.08元。由于该激励方案没有拿到证监会批文，一直没能提交给股东大会，表决才被搁置了。

2008年，广东美的电器股份有限公司重新提出股权激励。此次的激励对象仍然是美的电器董事（除独立董事）、美的电器高级管理人员、主要业务负责人及控股公司的主要负责人。董事局副主席、总裁方洪波获授的股票期权数量最高，达500万股，占此次授予的股票期权数量的18.33%，占股票授予时公司总股本的0.44%；董事蔡其武位居第二，获赠股票数250万股，占此次激励计划8.33%；董事、中央空调事业部总经理张权、家用空调国际事业部总经理李东来、家用空调国内事业部总经理陆剑峰、压缩机事业部总经理向卫民四人，每人获赠200万股，占比6.67%。

股权激励是美的集团吸引人才和稳定高管团队的重要举措之一。通过长期持续的股权激励，有利于保持员工的积极性和创造性，是激发员工工作热情的有效手段，在增强员工对企业的归属感和认同感的同时，也将员工个人利益与企业的成长很好地结合起来。

（2）组织结构变革

2007年后，美的组织结构又相继做了调整，集团层面向二级平台“放权”，二级平台则向三级平台“收权”。通过这样的调整，美的进一步理顺了一级企业集团、二级产业集团和三级经营单位的产权关系。

一方面，美的在美芝合资公司、电机事业本部、威特机电事业部、清江电机公司、采购中心、物流中心、客车公司的基础上成立了机电装备集团，同时成立投资公司，专门负责产业投资、资本市场投资等业务。调整后，美的集团的二级平台共有制冷家电集团、日用家电集团、机电装备集团和地产发展集团等二级集团，此外还有香港总部以及投资公司等二级平台单位。另一方面，上市公司美的电器也进行了相应的调整。董事局秘书室与投资关系管理职能合并，成立了股证事务与投资关系管理部。此外，君兰房产项目公司、君兰高尔夫公司、物业公司等单位与新成立的容桂房产项目公司一起归于地产发展集团统一管理（见图4-7）。

图4-7 企业架构调整后美的集团组织架构

资料来源：根据美的集团内部资料整理。

2009年，国家对家电行业出台系列扶持政策，如“家电下乡”“节能补贴”“以旧换新”等政策，能否抓住这些机遇，深化企业改革将成为新一轮家电行业竞争与发展的关键。同年7月27日，美的进行了新一轮的管理模式变革——在制冷家电企业集团与各事业部之间增加了一个中国营销总部，并成立了国际事业部。以此顺应国家对家电行业系列扶持政策的出台，充分发挥多品类、多品牌的联合作战优势。当然，这一步变革的效果引起不少争议，中国营销总部的变革是否成功，仍然需要一段时间的考察。

（3）职业经理人的“少壮派”高管登场，何享健退居幕后

2007年结构大调整后，美的高管团队也相应调整，原日用家电集团CEO张河川调任集团总部任副总裁，主要负责集团生产经营部与科技管理部，并负责推进公司新项目的拓展。在新上任的这批高管中，张河川是众多“少壮派”中让人敬重的公司“元老”。张河川于1991年加入美的，历任公司下属空调设备厂工程师及生产科科长、冷气机公司厂长及总经理、空调事业部总经理，并先后担任公司副总裁、公司常务副总裁、美的电器董事局副主席、总裁等职，具有丰富的生产经营管理经验。

除了张河川以外，美的启用了大批年轻的干将，体现了高管年轻化发展趋势。原生活电器事业部总经理黄建接替日用家电集团CEO，并继续兼任生活电器事业部总经理。黄建，1967年出生，此前先后担任过美的集团总裁办公室主任、国内市场部部长、CEO助理兼集团办公室主任、美的生活部、事业部总经理等职务。

此外，黄晓明任副总裁兼行政与人力资源部总监，分管市场支持部、集团总部大楼的筹建项目。而此前长期担任美的电器董事、副总裁的栗建伟出任集团副总裁，兼任战略发展部总监、投资公司总经理。栗建伟于1994年加盟美的，1997～2002年曾担任美的董事局秘书。向春江是这次高管变革中年纪最小的，这位经济学硕士于2000年3月加入美的，先后担任证券事务经理、董秘室主任助理、行政管理部部长助理等职，2004年4月起担任公司董事局秘书，最终他在这次调整中出任投资公司副总经理。甄少强则担任生活电器事业部执行总经理，主持日常工作。新成立的机电装备集团由蔡其武出任CEO。蔡其武于1992年加入美的，先后担任空调事业部技术开发科科长、部长和总经理、压缩机事业部总经理等职务。此次调整中出任机电装备集团CEO。上述人员都是1965年后出生的，向春江甚至是1970年后出生的。除了上述高管以外，美的集团现任总裁方洪波也是美的集团的不惑之年“少壮派”的典范（李润明，2007）。

2009年8月26日，美的电器宣布其创始人、67岁的何享健将董事局主席的位置让予原副主席、总裁方洪波（朝阳，2010）。其后，何享健继续担任美的集团的董事局主席，并在未来以大股东和实际控制人的身份支持美的电器的发展（乐天舒，2010）。这意味着何享健从美的前台退居幕后，而美的电器董事会成员完全由职业经理人担任。迄今为止，何享健所采取的企业高管配置方式，即家族成员全部退出而完全由职业经理人担任董事会成员一事，是民营家族上市企业中不多见的，足以表明何享健“去家族化”的坚定决心。在何享健看来，这样的调整只是美的进一步放权并完善职业经理人的授权经营的一个举措。

3.变革评估

通过对集团不同操作平台权力的调整，美的集团总部的权力弱化，二级集团平台的权力则增强。在二级平台的统一管理和协调下，先前各事业部各自为政的局面得到了很好的控制。这种结构调整所带来的效果更是充分体现出来：美的各二级集团和事业部的部分职能被整合，各事业部的管理权限相对被缩小，理论上美的组织架构更趋完善，形成了类似于“超事业部制”的矩阵式管理模式。这一变革将有利于美的集团在未来宏伟蓝图的实现。首先，美的以往各产品线单兵作战的现状被打破，在未来将以“集团军”的身份去集体作战，有利于各级平台和事业部的资源整合以及产品品牌的有效管理与提升。其次，统一管理内销市场将有利于控制整体营销成本，更加稳固地把握渠道关系，增强美的的市场竞争力。

关键人员变更方面，何享健退居幕后，由“少壮派”职业经理人全面经营管理一事也是可圈可点。孔子说，“吾十有五而志于学，三十而立，四十而不惑”，如今各位“少壮派”正是到了“而立”与“不惑”之年，既有了相当程度的工作经验的积淀，同时还富有想法和锐气，美的后劲发展力量十足。美的将股权激励作为一个比较重要的激励方式贯穿在公司经营活动中，这种新型的激励方式对美的未来的发展将起到很大作用。

2008年9月，在广东省经贸委发布的“广东省百强民营企业”中，美的集团名列第1位。2009年，美的电器实现销售收入473亿元，同比增长4%，其中第四季度实现收入同比增长46%，整体增长态势明显。美的用漂亮的销售业绩和利润率向业界表明：何享健的退居幕后由职业经理人全面掌管前台经营的策略已经取得了初步成效。到2010年2月，在“全球最有价值500品牌排行榜”中，美的集团作为唯一的中国家电企业入选。^[7]