工业富联（601138）业务不变，营收秒变54倍

在传统认知里，代工企业被认为可以做大，但很难做成超巨型企业。

富士康打破了传统认知。2018年6月，富士康以“工业富联”的股票简称在上交所IPO，首日收盘创下3900亿元市值，而其2018年的营收也高达4153亿元。

身处低端代工行业，却能创造数千亿元的体量，工业富联并没有隐藏其做成超巨型企业的秘密，而是把它写在了招股说明书的第63页。

工业富联招股说明书明确公示：报告期内，发行人部分原材料采购采用Buy and Sell模式。简称BS商业模式。

BS商业模式，是代工行业的第三代商业模式，也正是把“蚂蚁”变成“大象”的催化剂。

在工业富联所处的代工行业里，大致有三种角色。

上游为零部件供应商。比如，为iPhone提供触摸屏的蓝思科技；中游就是像富士康这样的代工企业；下游是品牌商，包括苹果、华为、小米等。

这三种角色之间有合作，也有博弈，共同推动了代工行业的商业模式进化。

第一代商业模式是进料加工模式。

在品牌商提出需求后——由代工企业向上游供应商采购零部件，进行组装——再将成品销售给品牌商完成交付。

在进料加工模式下，品牌商不参与零部件的采购，因而无法避免代工企业与上游供应商相互“勾结”，比如虚报采购成本。

于是，在品牌商的推动下，代工行业的商业模式进化到第二代：来料加工模式。

品牌商直接向上游供应商采购零部件——“运输”给代工企业进行组装——代工企业再把成品“运输”给品牌商完成交付。

在来料加工模式下，品牌商对上游供应商的整体采购量远大于单一代工企业的采购量，因而能够获得更具优势的采购价格。但是，一切都由自己“操办”，品牌商也因此背负了沉重的采购压力。

对代工企业而言，来料加工模式的坏处更多，使其彻底沦为一个劳动力输出环节，只能赚取微薄的代工费，企业价值被阉割掉了。

最后，代工企业与品牌商达成默契，推动代工行业的商业模式进化到第三代：BS商业模式。

品牌商直接向上游供应商采购零部件——再把零部件“销售”给代工企业进行组装——代工企业把成品“销售”给品牌商完成交付。

对比三代商业模式，我们会发现：在进料加工模式中，零部件的买卖进行了一次，发生在供应商与代工企业之间；在来料加工模式中，零部件的买卖也只进行了一次，发生在供应商与品牌商之间。

而在BS商业模式中，零部件的买卖进行了两次：

一次发生在供应商与品牌商之间，继续保证了品牌商对上游供应商的采购控制。

另一次发生在品牌商与代工企业之间。这一次不但使品牌商把采购压力转嫁给代工企业，也使代工企业的营收从来料加工模式中的代工费，变成了成品出厂价，实现了营收倍增。

根据市场研究公司IHS的一份调查，iPhone 6 Plus的部件与劳工成本为216美元，其中代工成本只有4美元左右。

也就是说，不考虑中间环节的溢价和其他因素，在来料加工模式下，富士康每代工一部iPhone 6 Plus的收入只有4美元；在BS商业模式下，富士康的收入变成216美元，业务不变，营收秒变54倍。

在苹果与富士康的合作中，有多个核心原材料采购采用BS商业模式。苹果买进来，卖给富士康，富士康组装完，再把成品卖回给苹果。这些原材料包括主芯片、印制电路板、中央处理器、内存等高附加值原材料。

BS商业模式最重要的意义在于，使品牌商专注研发和品牌营销，代工企业的资本价值则被放大。

但是，BS商业模式的缺陷也是明显的，即供应商与客户发生重叠，品牌商既是代工企业的供应商，又是客户。当客户集中度较高时，客户就会拥有更大的话语权。如果客户采取提高原材料销售价格、压低产品价格的举措，就会直接导致代工企业的毛利润下降。

反映在财务数据中，BS商业模式具有两个表征。

一个表征是原材料成本占比较高。2018年，工业富联直接原料成本约为3344.97亿元，占总成本比例高达88.58%。而直接人工成本只有约155.71亿元，只占总成本的4.12%。也就是说，作为一家代工企业，富士康最大的成本并非“工”而是“料”。

另一个表征是应收与应付同时高企，在工业富联的财报上都高达数百亿元。这在一定程度上表明，代工厂与品牌商在账期上联合“碾压”上游供应商。需要注意的是，工业富联的应收账款逐年增加，可能源于对品牌商，尤其是对苹果公司话语权的下降。

不过，即便市销率只有1倍左右，工业富联依然拥有数千亿元的市值。这说明一个道理：“从量变到质变”，“大”也是优势。

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抓住核心环节，整合产业链，整合出奇迹。