1.5　全面预算管理存在的共性问题

我国企业的全面预算管理还存在很多共性的问题，只有全面认识到存在的这些问题，才能提出解决的对策。

1.5.1　预算意识问题

预算意识问题，也即对全面预算管理的认识不到位。在企业中，大部分员工对全面预算管理的内涵不了解，他们的认识仍停留在传统预算层次上，认为预算指标只是财务指标，与其他方面没有联系，比如企业战略、业务管理等。

一些部门的领导觉得预算只是财务部门的事情，自己扮演的是执行者角色；甚至，还有人认为市场因素是不断变化的，没法预测，花费精力编制预算也会局限于形式。

1.5.2　预算基础体系问题

预算基础体系问题，也即预算编制与执行的全面性不够。预算的全面性是指预算管理需要所有员工的共同参与才能完成，任何一个步骤出现问题都会对企业的整体利益产生一定的影响。

预算无论是编制还是执行都应该全方位地反映企业的财务状况，由上到下齐心协力完成企业的目标，而不是仅靠一人之力，也不是只依靠一方面的财务指标，片面的数据并不能反映企业的全貌，也不具有说服力。在我国，预算管理的工作大多局限在一个部门即财务部门，其他部门参与度很低。

1.5.3　预算目标问题

预算目标问题包括：

（1）缺乏对企业整体战略、发展目标和年度计划的进展状况进行细化的明确手段；

（2）缺乏有效的预算目标制定和分解模型；

（3）预算目标的制定与企业战略目标不一致。

加强企业全面预算管理的认识，不能局限于企业的领导者或直接参与其中的员工，应当让企业的每一位员工都认识到预算管理的重要性，从而实现企业既定的利润目标，或者其他与企业有关的预算目标，强化员工对全面预算管理的观念认识。企业可以在每一位员工入职之前，对其进行专业的培训，让他们知道预算管理的最终目的是实现企业目标，实现企业利润最大化，以提升员工的预算管理观念。

企业应该在预算管理实施之前进行深度的市场调研、企业资源相关分析，在对市场环境和企业自身状况进行分析之后，明确企业自身的发展战略，确定自身的长远发展目标，并在此基础上编制预算。企业在制定年度预算目标的前提下，还应对下年度的市场和企业自身状况做一些分析，把下年度的初步预算目标也制定出来，从而提高全面预算的效率。

企业要加强全面预算管理作用的宣传。要想提高企业员工的认知，就要积极开展宣传教育活动，让管理人员和普通员工都能充分认识到预算管理的重要性，使得管理人员能更加重视预算管理工作，员工更好地配合预算管理工作的开展。此外，企业还应该注重日常的预算管理，使各阶段的预算能够相互衔接，从而减少盲目性的预算。

全面预算目标制定与分解时存在的问题包括以下3个方面。

（1）制定时缺乏制度保障

在普遍企业预算编制过程中，绝大多数的预算内容都是由财务部门编制的，其他项目部门和行政部门都是根据财务部门编制的预算来执行的，参与程度低，执行结果和各个部门的实际预算规划出入也比较大，由此造成预算编制的执行力度不够。在企业整体预算编制过程中，没有实现自上而下的全员参与，由此造成的环节缺失，使得完整预算的编制没有制度保障，也没有内控部门的监督与审核。

（2）目标分解不科学

如何合理、科学地对全面预算管理目标进行分解是全面预算管理实施过程中的重中之重。在过往的目标分解中，往往是“通知”对目标利润进行了简单的分析，再机械地传达到各个分属。这样的状态是缺乏积极性和协调性的，是不利于总体目标的完成和总体效益增长的，阻碍了企业的发展与进步。

（3）考核目标设置不合理

考核目标设置的合理性也至关重要，过低的考核目标缺乏约束效力，过高的考核目标缺少完成积极性。适当合理的考核目标才有助于充分利用资源，准确战略定位，完善经营情况，从而综合发挥全面预算管理的作用。

全面预算目标制定与分解的建议及对策如下。

首先，明确预算管理战略。要将全面预算目标和企业的总体战略进行有效整合，将其细化分解，逐步实施，从而确保整个预算管理能够实现企业的整体发展战略目标。在实现全面预算目标的过程中，要确保分目标的实现。只有做到从高层纵观全局，从低层把握细节，才能使全面预算发挥应有的作用，为企业的发展添砖加瓦。

其次，全员参与预算编制。全面预算目标管理是一个庞大的工程体系，在执行全面预算的过程中，要重视提升细节与具体的预算管理质量，不能仅仅依赖财务部门的单一力量去推动整个预算目标的完成，更需要加强建设全员参与的管理机制，将预算目标逐层分解并落实到每个单位、部门或个人身上，以便充分发挥全面预算的作用。

1.5.4　预算编制问题

预算编制问题包括：

（1）往往以年度为单位，缺乏季度和月度预算；

（2）以考虑上年完成情况的变动幅度为主，缺乏当年工作计划的支持和链接，导致预算审批部门在审核预算时缺乏有效的依据。

全面预算管理对企业的发展起到了十分重要的作用，是推动企业发展的加速剂。它不仅能够降低企业发展过程中的风险，还能明确企业的目标、协调各部门的工作，让企业的员工围绕企业目标的实现开展工作。企业应该提高对全面预算管理的重视程度，分析全面预算管理存在的问题，提出相应的解决策略，当然，最重要的是将这些解决策略应用到企业的全面预算管理中。

为此，企业中高层领导者应该足够重视，加强对员工的宣传与教育工作；要建立科学严谨的预算管理制度，加大惩罚力度，促进预算管理更好地实施；挑选高素质的员工，定期注入新鲜血液，提升企业的总体竞争力。

案例　某汽车集团“人人成为经营者”的全面预算管理

某汽车集团通过有效运用全面预算管理工具，为集团经营目标的合理制定和有效执行提供了坚实的数据基础。

全面预算管理作为该汽车集团的特色管理应用实践，有以下四个特点。

一是管理层视预算管理为重心，不仅专设预算管理委员会，并由集团总裁亲自牵头部署和下达预算工作。

二是重点突出“全面”。该集团独创并长期实践“人人成为经营者”的管理模式，将每个员工或若干员工组成的基准单位，设定为独立核算的“经营体”，将核算单位分解细化为与集团相关的管理资源和技术资源的最小利用单位。

三是始终将预算跟踪和分析作为预算管控的重点，不仅关注数据，更深入挖掘造成偏差的经营实质，为管理层决策提供支持。

四是推行全面预算管理信息化。

案例　某公司的“五特色”全面预算管理

某公司作为一家集采矿、选矿、冶炼、铜材加工于一体的国有特大型铜冶炼企业，在管理会计的全面预算体系建设中取得了显著成效。

该公司的预算管理取得如此成功得益于五大举措。

一是从公司和厂矿两个组织层面建立了公司预测和年度预算的双闭环预算管理体系。

二是将预算主体向下延伸至班组，真正实现了成本从最基层作业环节开始的有效控制。

三是实行定额管理，作为公司预测、年度预算和成本管控的基础。

四是在公司内部大力推行对标管理，全面建立指标对标比对库，寻找短板，树立标杆，持续改进，制定规划，限期达到。

五是实行超利分成的预算考核制度，真正实现了将预算执行与生产单位业绩直接挂钩。