企业架构和焦点
对于企业中负责提供客户体验从而建立持久客户忠诚度的运营人员来说，一个企业的构成方式对他们的能力总会产生巨大影响。合理的企业架构能使员工有干劲儿、能力不断提升。而不合理的企业架构则会让人泄气并摧毁企业。
一个很好的起点就是先考虑企业的构成方式，如图2-1所示。
图2-1 企业构架
在图中的两个三角中，箭头代表的是处于企业不同层级的工作人员。你要注意的是，在这两个三角中，处于各层级中相同职务的人数也是相同的。然而，据我了解，一个企业架构类似左手边这个三角的企业更偏向于会抑制或让服务文化起不了作用；反而，一个类似于右手边三角的企业构架更有可能让企业的服务文化发挥作用并不断提升。这和领导处于企业构架的最顶端还是最底端都没什么关系。尽管从象征角度有关系，可这并不是关键。关键是这些不同企业构架造成的企业能量的流向和类型。
在左边的三角中，代表每个不同层级中的人的箭头面向他们上级人员的方向。因此，随之而来的就是，让老板高兴成为了企业中每个人的主要目标。这就导致企业中的能量都流向了管理层而远离了客户这种具有毁灭性和破坏性的结果。
在右边的三角中，代表每个人的箭头都指向他们上方与客户直接接触的工作人员方向。在这种情况下，帮助这些工作人员完成他们客服过程中需要做的事情就成为了主要目标。这会让企业中的能量走向朝着客户的方向更行之有效地发展。
还要记住，“信任”是所有关系中至关重要的因素。建立与客户之间的信任关系永远是摆在第一位的，只有这样客户才能与商家之间建立联系。左手边的架构会把企业的能量从关键的领域中吸引过来，所以，有价值的信任就无法得以建立；而右手边的构架会把企业能量都注入一个特定领域（也就是我常说的“信任领域”），所以，更容易得到客户的信任。
《高效能人士的七个习惯》这本书的作者史蒂芬·柯维博士提出“信任在所有关系中都是关键元素”。我越是思考这句话，就越觉得这句简单的话语是对的。比如说：
·因为我们知道我们无法信任飞机上的同行乘客，所以，我们在机场安检时就彼此都会被施加不便。
·如果公司不信任他们的客户和供应商，它们可能也会盈利，只不过会效率很低，因为他们有太多的检查和审批流程。
·如果国家之间彼此不信任的话，它们就必然会把大量的金钱花费在制造核武器和防御系统上来保护自己。
这些例子表明，随着信任的减少，效率低、浪费、不便等就会增加。因此，我们必须要营造一个员工们能够信任他们的同事的工作环境，建立起一种客户和供应商都能够信任这家企业的声誉。
柯维博士解释道，信任是通过证明可信度获得的，这主要包含两个核心元素：
·能力——把别人希望我们做的事情做好的能力。
·性格——用一种能够建立私人联系和牢固情感纽带的方式做事的能力。
这与盛世长城国际广告有限公司（Saatchi & Saatchi）的研究和思想完美契合。他们的前全球CEO凯文·罗伯茨（Kevin Robert）在他的书《至爱品牌：超越品牌 走向未来》（Lovemarks:The Future Beyond Brands）中解释了，他们坚信所有世界级的企业的关键目标都是赢得客户：
·尊重（你在证明卓越能力时就能获得）。
·喜爱（你在证明优秀品质时获得的情感联系）。
他们提出，许多企业十分努力地建立尊重，并因此建立起了一个令人尊敬的品牌。尽管如此，关注这些至爱因素的企业却少之又少，因此，他们也就没能建立起所谓的至爱品牌，而只能是一个普通的品牌。而能够越来越成功的恰恰就是那些人们心目中的至爱品牌。
能力（尊重紧随其后）是通过持续密切关注大系统、进程、质量和可靠性来实现的，也可以称之为“由内而外”的方式。这种方式旨在为了确保企业中进行的一切都尽可能有效并高效，从而保证客户得到或体验的一切都达到应有的水准。想要做到这一点可以使用的技巧例如：
·系统思维（也被称为“精益思维”）
·六西格玛
·全面质量管理
·持续改善
性格元素（它能够创造情感纽带）代表着各种各样难度更高的挑战。这是一种“由外而内”的企业文化观念，这种观念很难建立，更难改变。这其实是所有员工每个人性格的总和以及他们的行为对同事、客户和商家产生的影响。
一个人的性格是极难改变的——甚至有人会说根本不可能改变——所以，要改变一个团队的性格是一个非常离谱的要求。这实际上就意味着，如果你聘用的人就不具备你所需要的客服人员的性格，那么想要改变他们的行为使之做出有价值的变化将会是非常困难的。
因此，一个关键的必要条件就是，尽你所能首先确保让适合的人在适合的工作岗位上。如果没有的话，你可能就会发现自己建立了一个烦琐的体系和制度，迫使那些不适合的人做一些公司需要他们做的事，而这些事对于他们来说可能做起来很困难也很别扭，然后，你就得不停地监督和检查他们所做的事情。一个更好的选择就是聘用合适的人做他们认为正确的事情，这样他们就能完成得轻松自然些。下部分将会对一线客服理想人选的性格特征类型提出些建议。可以使用适合的性格分析工具来挑选出这些类型的人。
尽管如此，你还是应该考虑到在客服一线的工作人员，他们的工作就是服务客户，如果客服人员的性格不适合的话，一切都无济于事。一线的客服人员只能向客户传达他们从企业中其他同事那儿获得的信息。所以，如果服务的目标就是建立忠诚度的话，那么处于服务链中的每个人就都必须注意这一点。
斯堪的纳维亚航空公司瑞典分公司的前CEO简·卡尔森（Jan Carlzon）就把这一原则运用得很好。在他到任前的两年中，公司刚亏损了3000万美元。而他到任后，在一年间，公司就扭亏为盈，而此时，其他的国际航空公司亏损总额达20亿美元。几年后，斯堪的纳维亚航空公司意料之中地获得了享有盛誉的国际“年度最佳航空公司”大奖。他是如何迅速实现这种戏剧般的逆转的呢，在他的书《关键时刻》（Moments of Truth）中，他做了详细的解释，这本书的书名是他自创的，用来描述成千上万个顾客使用产品或服务的触点。
他所实现时运巨大逆转的一个关键要素就是因他所制造的焦点转移带来的：把焦点从作为实物资产的飞机上转移到带来所有收入来源的顾客上。他所倡导的有助于这种焦点转移的其中一项准则就是：“如果你不服务顾客的话，那你就一定要在服务那些为顾客提供服务的人。”
这是一条很强大的讯息。它清楚地指明了斯堪的纳维亚航空公司是一个提供服务的企业，这个企业所需的所有能动性和努力都必须连成一条高效的服务链，旨在尽可能为顾客提供最好的服务体验。我的很多客户认为这句话在帮助解释以下内容方面很有力量，也就是如何让一个企业围绕着提供有助于建立客户忠诚度的客服体验这个目标紧密地团结起来。
因此，简言之，服务文化就是注重创造流向客户和客服人员的正能量的一种文化。这能够使顾客产生信任感，从而变成忠诚的客户。同时，它也能够让企业成为一个极好的工作场所，在这里，所有工作人员的努力和想法都最有可能被重视并赋予价值。