引言

欢迎来到项目经济

世界正在经历一系列大规模的挑战。从可持续发展成为主流思想到人工智能的兴起，再到新冠肺炎疫情的旋涡，结构性转变正在重塑企业和社会。如今，面对这些挑战，项目成了我们将挑战转化为积极变革的最重要方式。项目改变世界，让不可能的梦想成为可能。在寻求更多关于使项目成功或失败的真正原因的过程中，我发现了一些令人难以置信的成就。

1961年，一位在前英国贸易殖民地废墟上的总理（李光耀——译者注）设想了一个项目：建立一个对子孙后代来说足够强大且经济健全的国家。该项目包括建立法规、提升政府的效率、稳定大局、持续打击腐败及发展人力资本等，而这些也正是一个国家的主要竞争优势。该项目为普遍可及的一流公立学校体系设定了毫不妥协的标准，并将严格的精英管理应用于公共部门的教育和招聘。如今，新加坡已经是世界上最具竞争力的经济体之一。

2010年，加州圣迭戈的一家生物技术公司开始销售第一台商用人体组织打印机，此前，该公司通过开展一个项目，将突破性创新转变为革命性产品。此后，世界各地的再生医学实验室都依靠Organovo公司的打印机来生成皮肤、肌肉和血管组织。

2014年，一家日趋老化的全球软件业巨头，在新任CEO接任后，实现了其历史上最引人注目的转型。该公司一直无法从苹果公司手中夺取智能手机市场，从亚马逊公司手中夺取云计算，或者从谷歌公司手中夺取搜索引擎。但在萨蒂亚·纳德拉（Satya Nadella）的转型项目开始5年后，微软公司的股价涨了3倍，重新成为全球最富有的上市公司。

这样的例子不胜枚举：在20世纪80年代和90年代，通用电气公司在杰克·韦尔奇（Jack Welch）的领导下，通过600余次无缝收购，实现了企业快速增长。2007年，亚马逊公司推出了Kindle，这是一种价格实惠的类纸质显示效果的电子阅读设备，可以接入世界最大书店的电子书资源。东南亚最大的银行星展银行成了世界上最具创新性的银行。所有这些都是从一个非凡的愿景中诞生，被清晰地表达，并通过项目进行系统实施的。

试想一下，2002年欧元的推出。1967年9月3日晚，瑞典将汽车靠左侧行驶改为靠右侧行驶。丹麦的小城市欧登塞，通过一个伟大的项目，将自己转变为欧洲领先的创新机器人中心。巴西的绿色之都库里蒂巴，成了拉丁美洲最环保和可持续发展的城市之一。

在过去的一百年里，一些非常引人瞩目的技术成就也来自绝妙的项目：约翰·肯尼迪的愿景是，在20世纪60年代末第一个将人送上月球。航空工业的技术杰作，诞生了波音777客机。2006年的紫色项目（Project Purple），创造了改变通信行业的第一部iPhone手机。

最后，还有无数令人惊叹的个人项目——在极端艰难的条件下努力取得的成就，或者通过一个项目让个人梦想变成现实等。以27岁的巴西青年企业家埃莉萨·曼苏尔（Elisa Mansur）为例，她的创业公司赢得了2018年世界银行青年峰会项目竞赛。曼苏尔意识到她的祖国长期缺乏托儿服务，每年约有200万名婴幼儿无法获得这一重要人生开端的相应服务，因此曼苏尔建立了一个网络，为社区母亲提供培训、组织、日常安排与评分系统。在实践过程中，她建立了一个改善幼儿教育的流程，并创造了一个全新的就业市场。再来看看柏杨·史莱特（Boyan Slat），2010年，这位来自荷兰的16岁少年第一次在希腊海岸潜水时，看到的塑料垃圾比鱼还多。3年后，他以300欧元的种子基金启动了“海洋清洁”项目，目标是，到2040年清除90%的海洋塑料垃圾。诸如此类的故事表明，年轻一代可以通过项目来改变世界。

基于项目的工作是推动变革和进步的引擎。项目创造了人类文明的主要成就。项目促进了社会进步，颠覆了事物的本质与运行方式，甚至打破了长期存在的科学与文化的限制。

即便如此，直到最近，项目仍经常被人们忽视，项目管理也没有得到充分重视。这种“低调的”特点在2020年发生了变化，全球新冠肺炎疫情将项目推上了世界舞台中心（其中，最令人惊讶的是，人们在不到1年的时间内开发出了新冠病毒疫苗，这一过程在过去通常需要10年以上）。在我们身边，无数的变革正在发生：在工作中、在每个人的生活中、在新闻中，项目无处不在，我们每个人都置身于项目中。项目不再“躲”在幕后，这场新冠肺炎疫情表明，人人都可以是项目经理，每位领导者都可以是项目发起人。

从效率驱动的世界到变革驱动的世界

你对以上内容有任何疑问吗？之前提到的各种产品、举措和转型都属于真正的项目吗？事实上，它们的相同点比表面上看到的更多。每个项目的时间都有限，它们有起点和终点，它们需要投资、资金、实物资源和人力资源，它们由包含一系列活动的计划组成，该计划旨在产生可交付物（产品、服务、事件），再通过可交付物最终创造出收益、价值和其他影响。然而，每个项目的若干要素又都是独特的——每个项目都包含以前没有做过的事情。

现在，请思考一下项目与运营有何不同。1908年，亨利·福特推出T型车，将汽车制造从单纯的技术转变为工业，实现了汽车的大规模生产。3年后，机械工程师弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）提出了他的科学管理理论，即通过确定如何更有效地执行任务来提高工人生产率。总之，这些都是效率驱动的世界拉开序幕的里程碑。更高的产量、更低的成本、更快的速度，以及通过专业化、劳动分工和标准化实现的商品价格降低，决定了在整个20世纪企业的运营方式。在大多数组织中，首席运营官成了卓越的领导角色。根据罗伯特·戈登（Robert Gordon）所述，在1928年至1950年，美国的生产率增长最快，他将这一现象称为“大浪潮”（One Big Wave）。在随后的50年中，生产率都以每年2%或3%的速度持续增长。

然而，21世纪以来，情况发生了翻转。自2007年以来，尽管互联网行业有着爆炸式增长，产品生命周期缩短，人工智能和机器人技术呈指数级发展，但西方世界的生产率增长几乎持平。传统的方法无法实施变革，导致生产率停滞不前。人们开始注意到这一点：变革必须通过项目来实现。

项目经济的兴起

如今，项目成为创造价值的基本模式。例如，在德国公司中，大约40%的收入和其他活动都是以项目的形式完成的，在大多数西方经济体中都可以发现类似的数据。在中国和其他主要亚洲经济体（如韩国）中，这一占比甚至更高。在这些经济体中，以项目为基础的工作一直是其经济崛起的基本要素。

自2010年以来，随着工作的日益“项目化”，项目管理已成为英国最大的商业领域之一。据估计，项目管理为英国经济带来了约1560亿英镑的总增加价值，拥有213万名全职从业人员，这一趋势可能会一直持续下去。普华永道和英国项目管理协会（Association for Project Management，APM）的研究表明，与金融服务业或建筑业相比，项目管理职业对英国经济的贡献更为显著。

公共部门也出现了同样的趋势。2016年，美国参议院一致通过了《项目集管理改进和责任法案》，不久后，该法案签署成法，旨在改善整个美国联邦政府在项目和项目集管理中的问责制和最佳实践，并改革联邦项目集管理政策。次年，英国女王授予英国项目管理协会皇家特许状，以承认项目管理职业，奖励支持该职业领域的协会，并为实践该学科的人士提供机会。

项目经济的步伐只会不断加快向前。根据最新的研究，预计到2027年，在全球，对于以项目为导向的经济活动，其价值将从2013年的12万亿美元增长到20万亿美元。此外，在用于新冠肺炎疫情后的恢复项目上，也将花费数万亿美元。这些会涉及数百万个项目，每年需要数百万名项目经理和项目发起人。

纵观整个行业，具有前瞻性的公司和个人都在为项目的大规模增长做准备。一位资深的IBM人才高管告诉我：“在IBM，我们很快将不再使用职位描述，而只有项目描述。”总部位于迪拜的地产巨头伊玛尔（Emaar）公司董事长穆罕默德·阿拉巴尔（Mohamed Alabbar）宣布，公司将取消所有传统的职务头衔，以显示将焦点转向“人才”，而非“职务”，并增加基于项目的工作。在一封内部电子邮件中，他向员工概述了该决定：“当你读到这封电子邮件的末尾时，你会注意到一些差异。我也没有职务。从这一刻起，你也一样。”这种变化的含义是，人们的工作不再由他们所属的部门来定义，而是由他们从事的项目来定义。美国最大的独立广告公司理查兹集团（The Richards Group）则几乎取消了所有管理层级和职位，只保留了项目经理。

微软公司的一项研究使用“领英（LinkedIn）经济图表”分析了“领英平台上显示的与招聘职位、所需技能及求职者现有技能相关的所有数据”。该图表显示了目前最受欢迎的十大职位，其中就包括项目经理。领英预测，这一需求态势将持续到21世纪30年代。

高管们意识到项目在组织中越来越重要。为了撰写本书，我和我的同事对556位资深高管进行了一项调查。调查发现，有78%的受访者表示计划在未来5年内在其组织中投资并培养他们的项目管理能力[1]。很快，高层领导者、管理者和员工——无论身处哪个行业——都将花费至少60%的时间来选择、排序（确定优先级）并推动项目的执行。我们都应成为项目领导者——哪怕我们从未接受过类似的培训！

成为项目领导者的路径

作为我们这个时代的经济引擎，项目的出现虽然很少受到关注，但它具有令人难以置信的颠覆性和强大力量。我们正在目睹一次前所未有的变革，它将为组织及文化带来深远的影响。

想象一下，如果我们能提高目前项目的成功率，将为组织和社会带来哪些收益？考虑一下，这一改善将带来额外的数万亿美元，以及社会、环境、教育和其他方面的收益。可以说，其影响几乎是立竿见影的。

更重要的是，引人注目的项目可以赋予工作更多的意义。行为和社会科学表明，在项目上的工作与协作对团队成员来说尤其具有激励和启发作用。当一个项目具有雄心勃勃的目的、志存高远的目标及明确的期限时，相比职业生涯中的任何其他事宜，人们往往会更清楚地记住这些项目。人们感到最自豪的是他们所从事的项目——通常是成功的项目，当然也有失败的项目。

我希望你能和我一起，走上成为项目领导者的道路。最初，撰写本书的想法出现在十多年前，当时，作为一家企业的项目管理专家，我被解雇了。我很快意识到，该企业的资深高管人员并不理解或欣赏项目管理的价值。他们将其视为IT和工程师的一门技术学科，不值得他们花时间和精力，这种态度大错特错。当高管忽视项目管理时，他们的项目就不太可能成功，这将导致产品发布延误，战略举措无法实施，业务转型失败。项目成功的关键是，让高管和项目经理拥有相同的目标，一起工作并使用共同的语言。这种认识促使我寻求简化项目管理的方法，并将项目管理带入领导者的视野。

在本书中，我借鉴了我后来在普华永道、法国巴黎银行和葛兰素史克等多家全球公司担任首席项目管理专家的经验。我曾担任项目管理协会（Project Management Institute，PMI）的主席，也是几所顶级商学院的顾问和学者，我曾教过数千名高层领导者、管理者和项目经理。我从各个角度研究和审查过项目。我想在本书中与你分享这些不同寻常的经验。

我相信，任何人都可以通过学习成为项目领导者，任何性格或背景的人都可以在最恶劣的条件下坚持不懈，通过项目让他们的梦想成真。项目激励着我们所有人。我对社会的呼吁是，组织、领导者、政治家及其他所有人都应培养一种能力，即在新的数字经济和项目驱动的经济中转型和成长所需的能力，这也是本书的目标。

适合所有人的项目管理书籍

作为项目管理的从业者和教育者，我可以在真实世界中进行测试，看看哪些方法有效，哪些无效。在我的教学中，我了解到哪些概念能引起高管和项目经理的共鸣。我最终认识到，如果我想让每个人都参与项目管理或对其感兴趣，我必须放弃项目管理的术语。我必须简化语言以及项目管理的工具和技术，并让人们了解如何在自己的组织中应用这些方法。本书不仅为你提供了项目管理的广阔视野，还为你提供了当下可以用来推动项目向前发展的实用技能。

传统上，关于项目管理的书籍通常都是复杂的或偏技术性的，由资深的项目专家为项目管理专业人士编写，他们往往会忽略那些必须与项目打交道的更广泛的人群。这些书籍越晦涩难懂，项目经理和高管们就越会望而却步。相反，本书从局外人的角度，以务实、案例说明和实践的方式解决了这个问题。无论你在项目中扮演什么角色，本书都为每位干系人（Stakeholder，也称“利益相关方”）提供了共同的观点、简单的框架和通用的语言。本书既教会项目经理像高管一样思考，也教会高管像项目经理一样思考。

现有方法论的一个缺点是，它倾向于将视角停留在项目的可交付物上，假设当可交付物按预算、按时并按需求交付时，其收益、价值和影响就会实现。在众多项目管理方法论中，均没有清楚地说明如何将项目的可交付物转化为收益。本书则从项目的目的和收益开始，将其作为构建其他一切的基础。

我撰写本书还有另一个前提：每个项目都由相同的要素组成，这些要素将决定项目是否成功。无论这些项目对应什么行业、组织、部门（公共的、私人的或非营利性的）、方法论（敏捷的或传统的），也无论是个人项目还是专业项目，这些项目的构建模块都包含在本书的中心框架——项目画布（见图0-1）中。如果组织、领导者和其他个人关注这些要素并应用相关技术，则几乎可以保证项目的成功。

这是一本面向所有人的项目管理书籍，无论你的项目经验水平如何。本书解决了高层领导者和项目经理面临的挑战，为每个角色提供了实用的方法和适用的工具。本书提供了关于项目经济的崭新视角，向你展示了如何利用不断变化的世界所提供的一些全新机会，并对未来的工作将如何用项目驱动给出了建议。

如果你是高管或其他领导者，本书将帮助你更好地理解项目管理的基础知识，你将学习如何确保项目具有坚实的基础，以及作为项目发起人，你的角色的重要性。你将学习如何提高项目干系人的一致性和认同度，以及如何最好地支持项目经理成功交付项目。如果你是CEO，本书将帮助你权衡项目的重要性，按优先级排序项目组合，并做出战略调整。你将看到如何更好地支持项目团队，创建一个更加敏捷和项目驱动的组织，并在不断进化的世界中取得更大的成功。

最后，如果你是项目经理，或者你正在从事项目工作，本书将指导你如何提升工作效果以使其更具战略性，以及如何让高层领导者看到项目和项目管理的价值。你将学习如何使用项目画布来更清晰地定义项目。项目画布将帮助你学习一种不那么技术性的语言，以便与项目发起人、项目团队和其他干系人就项目进行沟通，从而增加他们的认同感和积极性。项目画布还将帮助你使项目发起人持续参与——这通常是项目成功的决定因素。

本书由4部分共12章组成。第1部分介绍了项目管理背景并提供了通用的基础知识和定义。其中，第1章探讨了组织二元性的概念，以及组织如何从效率驱动的世界转到变革驱动的世界。在第2章，我们将了解什么是项目，包括项目的定义、起源和不同特征，以及如何将项目与传统的任务区分开来。第3章描述了项目管理中的不同技术（包括敏捷方法、项目集管理和特大型项目管理方法），并解释了如何确定要应用哪些方法和工具。

第2部分逐步介绍了项目画布的框架。第4章介绍了项目画布及其3个领域、9个构建模块。第5章至第7章深入介绍了3个领域——基础、人员与创建。第8章介绍了如何使用项目画布来分析项目，以及如何在组织中采用该画布。

第3部分探讨了在项目驱动的世界中取得成功所需要的能力。第9章讨论了项目领导力，特别是有效管理项目和发起项目的能力。接下来，第10章通过有助于提高项目组合的透明度和控制力的流程和治理结构，探讨了项目的选择和优先级排序。第11章探讨了为什么组织必须变得更加敏捷和用项目驱动，以及如何做到这一点。

最后，第4部分探讨了项目管理将如何与当前组织和社会所面临的大趋势相交融，这些大趋势包括危机管理、多样性、人工智能转型和可持续性。在不久的将来，这些趋势都会出现，机遇和挑战将在项目的世界中得以抓住和应对。

项目旨在交付收益，这才是重点。全球每年有48万亿美元投资于项目。然而，根据斯坦迪什集团（Standish Group）的说法，只有35%的项目被认为是成功的。在其他65%的项目中，浪费的资源和预算及未实现的收益无疑都是令人震惊的。想象一下，如果大多数项目都能实现预期的结果，或者，如果我们可以将项目的成功率提高25%，这种改进相当于为组织、社会和个人带来数万亿美元的价值和收益。本书的目标就是缩小这一差距，并提高组织、政府和个人的整体项目成功率。

你准备好挽回一些失去的价值了吗？你是否受到启发，希望发起一个项目以创造更加美好的世界？或者，你只是想找到一种方法来更好地了解你的组织正在运行的无数项目？如果你的回答是肯定的，请继续阅读吧！

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[1] 在2020年，我们与《哈佛商业评论》杂志共同进行了这项调查，以帮助我们更好地了解组织现在是如何使用项目的，人们在哪些方面发现项目有助于成功，以及人们在哪些方面遇到了困难。有1284人参与了本项调查，其中包括566位资深高管和728位项目专家。本书将分享调查的一些发现（访问本书作者的个人网站可查看调查的全部结果）。