2.“大运营”之战略简化

战略，也许有十大流派、二十种做法，也可以使用波特五力分析、波士顿矩阵、安索夫矩阵、平衡记分卡、BLM、BEM等，战略工具箱可以越装越满。但是美的从来都是把高深复杂的东西简化再简化，对战略也不例外。

战略对于美的来说，被最大限度地简化成三个方面：方向、目标、重心，并以强大的文化为内核（见图0-2）。

● 方向

2014年之前，美的坚持在白色家电领域深耕，这就是长期以来的一个战略方向。

2014年，方洪波正式提出“双智战略”：智能制造、智能家居，也是战略方向。

2021年，科技化、数智化上升为美的的战略方向。

战略，就是要先把指引方向的大旗举起来，让所有人看到往哪里走，这是美的在战略上解决的第一个问题。

● 目标

创始人何享健在2000年美的销售额突破100亿元的时候，提出5年内要做到500亿元。

2005年美的销售规模达到470亿元，眼看500亿元唾手可得，何享健再次提出2010年突破1000亿元。

2010年美的如期突破1000亿元，何享健又提出5年后再造一个美的。

2018年美的50周年庆典上，何享健再次公开提出“双5000亿”目标，即销售超过5000亿元、市值超过5000亿元。

这些都是具体的长期战略目标，每次提出这些目标，美的人就知道接下来要有大任务了。美的在战略目标的设定上永远保持一种“这山望着那山高”、不断攀登新高峰的状态。

敢设大目标、敢冲大目标，这也是美的在战略运营上的一大特色。

● 重心

没有重心的战略，不能称其为战略。还有一种更直接的说法：战略就是取舍。

美的在不同的发展阶段具有不同的战略重心。在家电市场群雄逐鹿、跑马圈地的早期，美的在内部会强调“适度利润下的规模最大化”。

在某个品类如风扇、空调、电饭煲等发展较早的品类的规模达到一定程度之后，在后来的一些年份里，美的会将战略重心调整为“适度规模下的利润最大化”。

2011年下半年开始，整个美的集团从追求规模转向追求利润，追求经营质量。

这些是美的平衡规模和利润时，战略重心所发生的变化。

战略重心除了体现在对规模、利润这类财务结果的追求以外，也体现在对经营管理的工作侧重上。

美的2011～2020年的三大战略主轴“产品领先、效率驱动、全球经营”，就明确了产品、效率、全球化这三大战略重心。

2020年12月30日，美的将三大战略主轴升级为四大战略主轴，即“科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破”，这不是简单的三变四，而是战略重心发生了重大变化：从产品升级为科技，从效率升级为数智，从以企业经营为主转变为以用户为中心，全球化则从现有的经营升级为未来的突破。

美的在方向、目标、重心这三方面，都采用简单明了的战略表述，就是要让全体员工都清晰地知道：未来的方向在哪里，要达到什么样的目标，当前的重心是什么。

在启动之初，简单清晰的战略就为管控和业务两条线毫不含糊地挥动了指挥棒，敲响了定音锤。

● 文化内核

美的在战略长期演进的过程中，形成了强大的企业文化。虽然美的人很少谈企业文化，但恰恰是这种少说多做、只谈结果的低调表现，非常显著地证明美的打造出了以结果为导向的务实文化，以及为了完成目标不断自我否定的变革文化。

这些文化诞生于美的高速发展的过程中，并凝结成强大的企业内核，成为企业战略实现的巨大内力。