开篇：运营之轮

第一节 规划与执行的鸿沟是什么

古语说得好：“靡不有初，鲜克有终。”

企业领导者往往都有宏大的目标，也非常愿意坚持，但为什么企业的执行情况与年初的规划仍然相差巨大？规划与执行的鸿沟到底是什么？

外部环境当然是不可抗拒的客观原因，但如果仅仅归因于外的话，对企业的改善毫无益处，所以我将焦点放在内部。

多年的企业管理经历令我发现，规划与执行的鸿沟，不在于规划的人细不细致，也不在于执行的人重不重视，而是在于从规划到执行的过程中，是否形成了强有力的运营之轮在推动企业前行。如果没有不断转动的运营之轮，而只靠个人的权威和力量，企业仍然会出现停滞不前、动作变形、效果打折等不利局面，也就难以跨越鸿沟。

从规划到执行，贯穿始终是运营。从想到到做到，坚持运营有长效。

货如轮转远远不够，要让企业的运营也如轮转，而且要像一颗星球一样，不仅围绕着市场和客户“公转”，也要形成“自转”，这样才能周而复始、生生不息。

这里所说的运营，与电商企业常说的客户运营、社群运营、产品运营不同，也与教科书中偏重生产交付的供应链管理不同，而是一个更大的概念，泛指企业整体的经营管理活动，涵盖从规划到执行的全过程，更接近迈克尔·特雷西和弗雷德·威斯玛所提出的卓越运营、贴近顾客、产品领先这三种战略之一的卓越运营概念。

很多客户问我，为什么美的执行力很强？不少人会说主要是靠人，因为美的能找到很多优秀的人。然而实际情况并非如此，不是因为美的人和别人有什么本质上的不同，而是美的能通过运营之轮的高速旋转，让组织里的人坚决执行、项目快速落地。所以即使美的人员流动很大，但企业仍然保持了很强的执行力。

我们从货物效率、资金效率、流程效率、信息效率这四个方面来看一下美的整体运营的表现。

● 货物效率

我用存货周转率来衡量这一方面，根据国资委2021年发布的《企业绩效评价标准值》，2020年家电制造行业存货周转率平均值为4.1次，良好值为5.3次，格力和海尔这一数据分别为4.78次、5.11次，美的为6.7次。

2022年前三季度，由于受到新冠疫情等因素持续影响，三巨头的存货周转率都有所下降，分别为格力2.64次、海尔3.25次，美的5.01次，美的下降幅度最小且依然领先。

● 资金效率

我选取现金周期来衡量这一方面，现金周期的数据越小，说明资金效率越高。根据2022年三季报，美的现金周期为-1.5天，海尔为22.39天，格力为41.54天。美的的数据呈负数，资金运营效率更优。

● 流程效率

流程主要有业务流程和管理流程。业务流程的效率很大一部分体现在前面提到的存货周转率，此处不再重复。我们来看管理流程的效率，以单节点审批为例，美的从原来的考核24小时完成流程节点的审批，到后来的12小时、8小时、4小时，最严格考核要求在2小时内完成每一个节点审批。美的流程效率之高，让一些互联网大企业都觉得惊讶。

● 信息效率

这里主要指获取数据的效率。例如要召开10月的经营分析会，很多企业到11月中下旬才能整理完10月的数据资料。可以想一下：这个月都快过完了，才开上个月的经营分析会，意义还有多大呢？这都是信息效率过低导致的。

美的10年前就做到了本月初开上个月的经营分析会。随着这几年数字化落地，美的已经做到了各类经营数据的实时获取。

美的能实现卓越运营，不是一两年之功，也不是靠突破一两个点，而是通过长期实践、优化、升级再不断循环后，这个运营之轮才越转越快。令人兴奋的是，美的运营之轮形成时间虽长，但并不复杂，相反其底层的管理逻辑非常简单，易于理解和操作。