先有优秀的自己，再有优秀的团队
如果第一次当主管的你不能做到“优秀”，怎么能让人相信，你会培养优秀的员工呢？只有你首先是足够优秀的，才有可能培养出足够优秀的员工。要求别人做到的，你就要先做到。
现代管理学研究表明，主管的榜样示范作用，会对员工形成实实在在的影响。它不仅表现在日常工作中，也表现在思维模式、行为习惯、表达方式、体态特征上。甚至一些不好的方面，也会对员工造成影响。
所以，如果你表现出一副宽以待己、严以待人的态度，制定严格的规章制度约束员工，要求员工去认真遵守，自己却十分放纵，享受各种“特权”的好处，势必将造成严重的负面影响——极大地伤害员工的感情，让员工对你丧失信心，致使团队走向失败。如果你没有能力管好自己，还是不要去担任主管、管理团队了。
曾担任三洋公司董事长、总经理的井植薰认为，如果主管认为规则只是为员工制定的话，那就大错特错了。规则是对包括各级经理、公司总裁、董事长等在内的所有人都有效力的，所有人都必须遵守。如果你因为自己是主管，具体的事情有员工去做，就觉得违反规则也无关紧要，是绝对不行的。
所谓“上行下效”，就是说上面有什么样的榜样，下面就会有什么样的仿效者，这会影响弱小的团队走向壮大，或裹挟一个前景大好的团队走向失败。
井植薰以身作则、身先士卒，在全体员工面前起了模范表率作用，让全体员工都不只满足于做好本职工作，而是注重个人提升，成为别人的榜样，从而形成广泛的影响。每个人都在为成为“优秀的人”而努力，最终才成就了“三洋”这个品牌。
所以，一个团队想要成功，就必须有一个像井植薰这样严于自律的主管。他们是自己最严格的监督者，无论什么要求都先从自己做起。
这种自律最能感染员工，能让主管树立威信，这也就是井植薰所谓的“欲善人先善己”的精髓所在。
作为主管，你所表现出的敬业精神，不仅能塑造、提升自己，还能感染员工。你率先示范，积极上进，你的员工就会受你影响，表现出巨大的热情和精神力量，带动整个团队变得积极向上。
从这个意义上说，主管的榜样作用更像是一种无声的命令，能辐射出强大的感染力和影响力。
心理学上有个名词叫作“同化效应”，是说一个团队在稳定的工作环境中相处久了，就会出现和谐的局面——主管和员工会在行为、思维方式上，表现出惊人的相似性。
可见，身为主管的你的行为方式、性格特点、人生观、世界观等，确实会对员工造成深刻影响。
这就决定了你必须首先变得足够优秀，然后利用这种优秀的基因，来影响、同化你的员工，使他们形成一个有机的整体。
时刻克制自己的坏情绪
第一次当主管的你一定要注意时刻克制自己的坏情绪，即使是面对看起来非常糟糕的境况，也要做到努力克制。俞敏洪用自己的一段经历，告诉你控制坏情绪的好处。
十几年前，新东方高层曾发生过一次争议。在这次争议中，俞敏洪不得不让出董事长的位置，将公司的日常事务交给董事会管理。当时有很多人觉得，俞敏洪此后一定会丧失斗志，缺乏重新爬起来的勇气。
俞敏洪却是安安稳稳地教了两年书，态度和善地讲课，客气地跟同事讲话，最后欣然接受了不堪忍受各种高压、琐事的董事会的邀请，重新担任新东方的董事长。俞敏洪用他淡然、稳重的表现，赢得了人们的信任。
当然，并不是所有人都能像俞敏洪那样宠辱不惊。很多人在情绪激动、亢奋的时候，会不自觉地加快说话的语速，直接暴露出自己内心的真实想法。
然而，要想做一个好主管，你先要学会如何克制自己的情绪，即使与人意见分歧时，也不涨红着脸大声地争辩，否则只会把局面搞乱，没有任何好结果。
记住，一个你认为有魅力的主管的样子，是非常有必要的：他可能是谈吐文雅严谨、言语入情入理、说理娓娓道来的，给人一种富有涵养的感觉。而他的反面可能就是不顾员工自尊、谈吐粗鲁无礼的，致使其与员工之间充满了矛盾和隔阂。
曾有一位负责管理印度尼西亚海洋石油钻井平台的美国经理，某一天，他看到了一个员工的糟糕表现，立即怒气冲冲地嚷道：“你这个混账东西，赶紧搭下一班船滚回家去吧！”
这样的粗鲁态度和言辞，对这个员工的自尊心造成了伤害。他被激怒了，二话不说，抄起一把斧子就朝着经理冲了过去，吓得经理立刻逃到工棚里。他紧追不舍，结果被工棚里的其他工友大力劝阻，才避免了一场恶性事件。
很显然，这场冲突是因为经理没能控制住自己的情绪。对于主管来说，面对糟糕状况隐忍不发、含而不露，是一种非常重要的品格。这样的主管，在任何时候都不会表现出“慌张”“愤怒”“紧张”“犹豫”等情绪。他们的超然心态和优雅气度会为他的人格添彩，让他显得更有魅力，赢得员工的尊重。
哈佛大学心理学博士、情商之父丹尼尔·戈尔曼认为，决定人命运的不是智商，而是情商。也就是说，情商（包括稳定的心理、坚忍不拔的意志和健康的心态等）会促使你走向成功。
如果你有能力却怀才不遇，你缺少的可能是机遇；如果你既有能力也有机遇却仍不成功，那你缺少的便是情商了。它让你不懂得如何与人共事、与人沟通，也不能影响别人，也就没有什么魅力可言了。
所以，事情越复杂，就越能检验第一次当主管的你的应对能力。如果你经受各种因素的干扰仍能作出正确的决定，就说明你真正成为了一名优秀主管，也就意味着你能用你的人格魅力去影响你的员工了。
作为“领头羊”，你要有绝对优秀的自我管理能力
有一次，松下电器要招聘一批基层管理人员，经过一番面试，选出了10名佼佼者。总裁松下幸之助看过名单后，发现面试时给他留下深刻印象且成绩特别出色的、一个叫福田三郎的年轻人，并没有出现在名单里。
于是，松下立即叫人复查考试情况，发现福田三郎的综合成绩其实名列第二，只是因为电脑故障落选了，松下立即要求给他补发录用通知书。
第二天，有人向松下报告，说福田三郎因没有被录取，跳楼自杀了，录取通知书送到时已经死了。
听到这个消息，松下沉默了好久，一位助手自言自语道：“多可惜，这么一位有才华的年轻人，我们没有录取到他。”可松下却摇了摇头，说：“幸亏我们没有录用他，意志如此不坚强的人是干不成大事的。”
可见，在生活中也善于自我管理的人，才具有成长为优秀主管的资本和潜质。IBM的创始人托马斯·沃森认为，主管若能在日常生活中表现出强大的自我管理能力，就能让人相信他也能管好一个团队。
在美国管理咨询大师拉姆·查兰提出的主管个人能力六阶段模型中，最重要、最基础的就是自我管理能力。
所以，只有当一名主管具备了优秀的自我管理能力，他才能赢得员工的信任。
真正的管理其实根本不是用权力去管理别人，而是主管先把自己管好了，让这种自我管理行为产生效果，进而影响员工的行为，让他们心甘情愿服从你。
对于第一次当主管的你来说，只有用比管理员工更严格的标准要求自己，做员工的表率，才能让员工甘心聚拢在你的周围。如果你讲一套，做一套，那么，无论看起来多么漂亮的管理，都是没有效果的。
美国总统西奥多·罗斯福也是一个善于自我塑造和自我管理的人，曾被公认为美国历史上身体最健康、意志最坚定的领导人。他小时候体弱多病，以至于父母经常为他能否安然活下来而担心。他是怎样完成这种转变的呢？
西奥多·罗斯福回忆道：“由于既虚弱又笨拙，所以我对自己毫无信心。我需要艰苦地训练自己的身体，更需要强化自己的意志和精神。”
这种训练贯穿了他的一生，即便是在总统任职期间也是如此。在白宫，他“总是在下午尽量抽出几个小时进行体育锻炼，打网球、骑马，有时也行走在崎岖的乡间小路上”。
他认为，只有通过实践锻炼才能真正获得自制力，只有依靠惯性和反复的自我控制训练，神经才有可能得到完全控制。从反复努力和训练意志的角度上看，自制力的培养过程在很大程度上就是一种习惯的形成过程。
哈佛大学心理学教授保罗·哈莫尼斯认为，自我控制是抑制自己的情绪、欲望，控制自己的行为，使自己以最合理的方式行动。因此可以说，只有具备了优秀的自我控制能力，才能牢牢把握自己的命运。
对于第一次当主管的你来说，你的职位决定了你需要随时面对各方面的压力。你不仅要有健康的身体，也要有良好的心理素质，否则可能会因为工作中的挫折而一蹶不振。
总之，优秀的自我管理会帮你塑造起自己的形象，让你在团队管理中占据优势，对员工形成积极的影响。
选择合适的人，为团队创造效益
清楚员工的工作能力，是第一次当主管的你上任伊始就应该做的事情。因为你需要首先确保团队能生存下去，用合适的人为团队创造效益，将是你不可推卸的责任与使命。你需要员工树立一个简单却至关重要的概念，即每一个人都有责任帮助团队尽力赚钱。
一位从事房地产销售的总监说：“所有团队的管理者和老板，只认一样东西，那就是业绩。老板给我高薪，凭什么呢？凭的就是我所做的事情，能为公司带来多大的业绩。”
你从一开始就要让员工明白，不管他在团队中的地位如何、长相如何、学历如何、表现如何，甚至也不论他是否比别人更辛苦，想要在团队中不断地成长、发展，实现自己的目标，都需要用“业绩”来说话。
有这样一家酒店，到这里来的住客会发现，有的房间里即使没有热水器，也能在任何时候用到热水。这是怎么做到的呢？
原来，这源自酒店的一个小创意——工程部的员工将为酒店洗衣房供应热水的锅炉利用起来，将锅炉的剩余热能用来烧热水，然后再通过管道输送到酒店的每一个房间。
这是一家四星级酒店，根据标准是要给客人提供18小时洗衣服务的，所以酒店里为洗衣房供应热水的锅炉，基本上一直处在工作状态。但是，锅炉烧出来的热水远远超过了洗衣房的需要，如果不善加利用，就会造成大量的浪费。
工程部的主管经理上任伊始就发现了这个问题，看在眼里也痛在心上。他左思右想，终于想出了一个合理的方案——用水管连接到各间客房，用锅炉烧出来的热水替代热水器烧水，供客人使用。
如此一来，酒店既有效利用了锅炉产生的过量热能，又降低了热水器的使用率，节省了一大笔支出。
能时刻想着怎样维护团队利益、对团队有所贡献的员工，也就是优秀的员工了。所以，在日常工作中，基本达成目标只代表着员工按照基本的工作流程，履行了自己的工作职责，做了自己应该做的事情。能否在此之外为团队创造价值，是评价员工是否优秀的一个标准。
就像你交代某个员工去买一批特定型号的电脑，碰巧供应商手头上没有现货。这个时候，就很能展现员工的个人能力了。
如果员工两手空空地回来向你汇报“供应商无货”，并且觉得自己白跑一趟很辛苦，你会是什么感觉？
如果员工得知供应商一时没货，便主动询问新一批电脑的到货时间，并向你电话询问最晚什么时候要，或者是否可以更换型号等，为你决定是继续在该供应商处订货还是到别处采购提供依据，你又会是什么感觉？
所以，相对于经常被动接受工作安排的员工，那种既能完成目标又能主动为你提供解决方案的员工，才更值得你关注，更能为你创造价值。
与每一个员工保持沟通
美国著名管理学家赫伯特·西蒙认为，管理就是将一系列决策付诸实施的过程。也可以说，所谓“管理”就是“决策”，两者所指的是相同的过程。
正确的决策来自哪里呢？杰克·韦尔奇认为，“管理就是沟通、沟通、再沟通”。对于第一次当主管的你来说，管理是需要通过不断的沟通来实现的。
沟通是管理行为中最为重要的组成部分，是任何管理艺术的精髓所在。不管到了什么时候，管理都离不开沟通。
松下幸之助认为：“管理的过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”美国著名未来学家约翰·奈斯比特曾说：“未来的竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通上。”由此可见，沟通在管理过程中占据了多大的分量。
杰克·韦尔奇被誉为“20世纪最伟大的企业领导人”之一，曾担任通用电气的CEO。在他上任之初，通用电气的内部还存在着森严的等级制度，结构非常臃肿——有从上到下的8个层级，多达350个经营单位。这样庞大的机构设置，让通用电气在残酷的市场竞争面前不堪重负，走上了下坡路。
在杰克·韦尔奇的一番大刀阔斧的改革之后，通用电气的层级变成了4个甚至3个，原有的经营单位数量被削减了25%，减少了十几万份工作，所有的经营单位被裁减合并为13个主要的业务部门，总资产在被卖掉近100亿美元后又增加了180亿美元。
让杰克·韦尔奇最引以为成功的，是他亲手建立了“非正式”的沟通方式。通过这种“非正式”沟通，杰克·韦尔奇不失时机地让员工感到了他的存在。
对于几乎所有人来说，让通用电气的内部沟通变得“非正式”，都意味着对原有管理体系的破坏，也意味着不同层级之间交流的增多，让即使最下层级的雇员也能感受到，自己是在为一个与自己相知甚深的管理者工作，而非一个刻板、庞大的公司。
比如，杰克·韦尔奇每个星期都会出其不意地造访某些工厂和办公室，临时安排与员工经理共进午餐，用传真机向工作人员发送亲手书写的便笺。
杰克·韦尔奇这种提笔为员工写便笺的方式，主要也是为了体现对员工的关怀，让彼此间的关系从单纯的上下级关系，升华为一个人与另一个人的平等关系。
一位曾与杰克·韦尔奇密切合作过的通用电气的经理曾生动地描述他眼中的杰克·韦尔奇：“他会追着你满屋子团团转，不断地和你争论，反对你的想法。你必须要不断地反击，直到说服他同意你的思路为止。这时，你可以确信这件事一定能成功。”
杰克·韦尔奇曾说：“我们希望人们勇于表达反对的意见，呈现出所有的事实面，并尊重不同的观点。这是我们化解矛盾的方法。”“良好的沟通就是让每个人对事实都有相同的意见，进而能为他们的组织制订计划。真实的沟通是一种态度与环境，它是所有过程中最具互动性的，其目的在于创造一致性。”
这就是有效沟通的价值，同样对你具有重大的意义。通过有效沟通，你能更易于与员工达成某项共识，与员工一起面对问题，体现出作为主管的你对员工的支持。
轻易许诺，一个你会经常犯却也最应该避免的错误
第一次当主管的你在担任主管的过程中，最应该避免的错误就是“轻易许诺”。
轻易许诺，可能是许多主管经常犯的一个错误。之所以会这样，是因为当员工提要求时，主管没有足够的时间好好思考，或是想通过满足员工要求的方式激励员工奋进，实现团队的目标。
但是，当下许诺得越轻易，将来兑现起来就越难，后悔的概率就越大。因此，遇事先要学会冷静。
马云在团队管理时，一直强调“不给任何人承诺”的原则，而是用事实和行动来说话。他从来不承诺任何人加入阿里巴巴都会升官发财，因为升官发财是个人努力的结果，他能承诺的，是加入阿里巴巴后一定会很倒霉、很冤枉，因为干得好了，主管可能还是不喜欢。但是有了这些经历之后，即使将来离开了阿里巴巴，也一定会满怀信心，既可以自己创业，也可以在任何一家公司做到很好。
在招揽人才的时候，马云没有给过应聘者过多许诺，他唯一能许诺的，是四年间的痛苦、委屈、不理解、难以沟通和失败的努力，这是阿里巴巴送给应聘者的真正“财富”。
在马云看来，在阿里巴巴工作的人必须是有梦想的人，因为只有把工作当作深造和学习来对待，才是创业型人才应该具备的素质。
对阿里巴巴来讲，拥有共同价值观和企业文化的员工是最大的财富，如果把钱投在这样的员工身上，培训他们的技能，那么他们创造的财富将远远超过对他们的培训支出。
对于所有在阿里巴巴门口徘徊的人才，马云表示只要是人才他都要。2004年，阿里巴巴在广告上没有花一分钱，却在对员工的培训上花了几百万元，因为他觉得这将会给阿里巴巴带来最大的回报。
阿里巴巴有120万会员，曾连续两次被哈佛评为“全球最佳案例”，连续两次被《福布斯》评为“最佳B2B网站”。在电子商务领域，阿里巴巴的会员数居世界第一位。
在马云看来，没有优秀的员工，阿里巴巴根本没法做到这些。这些成绩都不是他当初用金银诱惑得到的人才完成的，而是没有得到他承诺的或是受残酷承诺逼迫的那些人创造的。
马云说，阿里巴巴最艰难的时候是在2001年。当时，互联网进入了冬天，阿里巴巴既没有品牌又缺少资金，市场形势也非常不看好，有很多人进来，也有很多人出去。
马云记得当时有一个刚刚进入阿里巴巴的年轻人，他跟那个年轻人说希望在最艰难的时候他也能坚持下来，对方承诺五年之内不会走。结果，在这五年间，与他同来的人几乎都走了，当他也快要坚持不住时，马云说记得他当时跟自己说的话。后来，那个人坚持了下来，最终获得了成功。
所以，你的许诺应当不是为了激励员工而轻易给出的，也不是在员工请求下随便答应的。
一旦日后你不能兑现自己的诺言，这些随便答应的诺言，便会成为一个可能埋葬你的“坑”，在伤害员工的同时也伤害到你自己，而且谁也没有办法救你。
对浪费时间的“垃圾”工作说“No”
第一次当主管的你是否听到过员工的抱怨，抱怨自己被繁重的工作压得喘不过气来？其实有时并不是工作过于繁重，而是他的工作方法有问题，导致工作效率太低。
那么，该如何提高工作效率呢？那就要学会如何在工作时保持高效。
心理学与行为专家罗贝塔·罗史认为，要想提高工作效率，就要对浪费时间的“垃圾”工作说“No”，节省下时间去做那些可以提高你生产效率的工作。
以下这些方法，可能会让你的工作效率在比较短的时间里就能获得较大提升：
在每个工作日的头15分钟，将当天要完成的事情按照优先级整理出一个清单。这样会帮助你精确找到需要优先处理的问题，避免在不太重要的事情上消耗精力；可以让你即使决定在某个时间停止工作，也不会让工作进度受到多大影响，一切仍在你的掌握之中。
按照你每天做出的任务清单，将清单中的一些可以由员工去做的事情，交给他们去做，不要什么事情都自己来。这样会帮助你的团队尽早开展工作，并加快任务进程。
一件一件地去处理你的事情，尽量确保在做完一件事之后才开始下一件事。当你觉得清单上的事情不能在一天内全部完成时，可以按照优先级的顺序，先做优先级高的事情，能做多少就做多少，尽量不加班去完成全部事情。
隔几个小时而不是每隔十分钟去查看一次电子邮件。
将办公电话设置成语音邮件，只选择那些的确需要你去回复的紧急事务。
团队内部的会议，只安排在你方便的时候召开。
必要的时候，你可以关上办公室的门，尽量隔绝外界干扰对你的影响。
在办公过程中充分利用办公自动化设备和应用程序，尽量减少手工操作，让你获得更多的时间。
多进行有效沟通，尽可能保证你的工作能一次做完、做好。
避免无谓的争论。它会影响你的情绪和人际关系的建立，不仅会占用大量时间，还可能对解决问题毫无用处。说得越多就会做得越少，当你仍在喋喋不休的时候，聪明人早就走出很远，做自己的事情去了。
对于性质相同、种类相同、相似度高的工作，可以放在一起，一次解决。
不断反思工作中的问题，思考提高工作效率的有效方法。
安排特定的时间休息一下，可以散散步或吃些东西，帮助你提高工作效率。无数事实证明，不会休息的人很难把工作做得很好。
养成时刻保持办公桌面干净整洁的习惯，将你的各种文档分门别类地整理好，避免你在寻找文档时浪费时间。
养成每天离开办公室前都制订一个明日工作计划的习惯，尽量不把工作带回家，保证有足够的休息时间。
以上这些，便是一些可能对你有效的、能提高工作效率的方法，可以帮助你有效应对团队管理中的各种难题。
坦诚面对自己的过失和错误，并承担责任
美国南北战争期间，林肯总统曾签发了一项命令，调动了一些军队，结果被当时的作战部长爱德华·史丹顿生气地评价为“一个笨蛋”。爱德华·史丹顿之所以生气，是因为他认为林肯干涉了他的业务。
林肯听说了史丹顿的这番评价后，很平静地说：“如果史丹顿说我是笨蛋，那我一定就是一个笨蛋，因为他几乎从来就没出过错，我得亲自去看看。”
林肯匆忙赶去了史丹顿那里，一番交流之后，他知道自己签发了一项错误的命令，于是赶紧收回了该命令。
在这则故事中，我们看到了身为总统的林肯的一个侧面，他之所以能成功，与他能接受别人的批评，并能主动承认错误是分不开的。
面对史丹顿的批评，身为总统的林肯并没有反驳，而是虚心接受。
那么，第一次当主管的你又能从这则故事中得到些什么样的启示呢？
若是以团队管理来说明的话，林肯无疑是这个团队的“主管”，作战部长爱德华·史丹顿就是林肯的“员工”。面对员工的评价，作为主管的林肯能从事实本身出发，虚心接受员工的批评，勇于承认自己的错误，并积极改正错误，表现出非常难能可贵的品质。
所以，第一次当主管的你在管理团队时也要广开言路，虚心听取，知错即改，这样既有利于你作出正确的决策，又会帮你塑造开明民主的形象。如果一味地固执己见，则不仅无法纠正自身存在的错误，还可能一错再错，最终失去自己的威信。
英特尔前CEO安迪·葛洛夫认为，“所有处于管理岗位上的人，无论男女老少，都担心一旦承认错误，就会毁掉自己千辛万苦赢来的尊敬。但事实上，承认错误的确是力量、成熟和正直的标志”。
作为团队的核心人物，身为主管的你如果没有坦诚面对过失和错误的态度，就难以树立起一个好形象，还会成为员工的坏榜样，导致员工在错误面前不仅不认真反思，还推卸责任，让错误越来越严重。
在团队遭遇危机的时候，身为主管的你也需要勇于承认错误，承担责任。当你做到了担责、道歉并自我剖析、深刻反省之后，员工才能以端正的态度面对错误，彻底解决问题。
身为主管，你主动承认错误，其实对你也不是什么坏事，反而会树立起你负责任的正面形象，修复一些可能受到损伤的关系，凝聚团队的向心力。
你的勇于认错的行为，也不会被员工认为是一种示弱和服软，反而会被认为是你个人涵养的体现。