第3章 让真正的基层员工睁开眼睛
如何驱动优秀人才不断释放潜能？
· 我们始终在解决这个问题，即在内部不要控制员工，而要给员工活力和空间；在外部要和用户保持紧密联系。
· 我们努力的方向就是使机会公平。在大企业里，机会往往不公平，你可能很有才能，但不一定有机会，这是其一。其二，大企业的阶层之间往往不流动。我们完全打破了这种局面，谁有能力，谁就可以上去。
对话人：比尔·费舍尔
瑞士洛桑国际管理发展学院（IMD）创新管理学荣誉教授
麻省理工学院斯隆管理学院高级讲师
2013年12月5日
比尔·费舍尔：海尔这30年至少颠覆了自己5次，虽然说有5次颠覆，但实际上做的是同一件事情。海尔坚持的目标有一致性，从来没有变过的有两个原则：一是永远以用户为中心，二是快速反应、马上行动。同时，海尔也一直坚持对人本身的重视和培养。企业通常用循序渐进的方式进行比较安全的变革，海尔要做的实际上是非常迅速、激进的变革，这是非同寻常的一件事。不是说只有海尔这么做过，但我看到其他企业这么做时，会处于完全混乱的状态。海尔在每一次颠覆自己之前，都对趋势有正确的判断，预判到将要面临的挑战，这种颠覆是主动的。
张瑞敏：对全世界的所有传统企业来说，如果现在不颠覆，必定要死。但颠覆的话，企业很可能也活不成，因为颠覆太难了。互联网时代来了，传统管理必然会被颠覆。您刚才说了“以用户为中心”和“快速反应”这两条原则，对我们来说，工作重心主要在两处，第一就是员工，第二就是用户。
上次到瑞士洛桑(31)，那时候我们在做的事的目的就是希望海尔不要有大企业病。因为世界上所有大企业走着走着，其规章制度都会变得非常严格，部门也会变得非常多。对内，大企业对员工控制得越来越死，很多规章制度把员工管得很死；对外，大企业离用户越来越远。小企业马上就能知道用户要什么，但大企业下面设立了很多公司，最后会离用户越来越远。那时候我们始终在解决这个问题，即在内部不要控制员工，而要给员工活力和空间；在外部要和用户保持紧密联系。
西方企业有一个很重要的理论，就是股东第一，但我觉得这个理论有问题。股东第一永远不应该是目标，而应该是结果。如果能把员工的积极性充分发挥出来，企业就一定能为股东创造利益。但如果把股东放在前面，把员工放在后面，那就有问题了。我还是用康德那句话来解释：人是目的，而不是工具。很多企业往往把人当成工具了。
比尔·费舍尔：我完全同意您的看法。
给予员工足够的自主权，而不是去控制他们
张瑞敏：那时候，我们遇到的最大困难就是信息化问题。我们希望员工发挥更大的效力，给他们更大的空间，但我们的信息系统做得不够好，不能支持实现这一目标。比如，我们想得到一个员工的真实数据很难。信息化时代一来，我们马上可以做到这一点了，再把中间各个管理层级去掉，就没有问题了，员工就可以充分发挥自己的作用了。
比尔·费舍尔：一个同样特别重视在互联网时代进行组织变革的公司是雀巢，它也想建立一个以品牌为核心的生态系统，但用的是越来越集权的做法，即把权力集中到雀巢集团，对供应商及用户进行统一管理。这跟海尔现在不断把权力下放是两个不同的方向。从我的角度来看，您提出的“给予员工足够的自主权，而不是去控制他们”，是完全正确的。但我有一点疑问，如果把权力下放给不同的“利益共同体”(32)，它们之间的联系会越来越松散，如何协调它们之间的关系？这就像一个交响乐团，其中有吹小号的，有拉小提琴的，每个人都很好，但又必须配合好。
张瑞敏：我们也在探索怎么解决这个问题。组织的界线原来很清楚，但现在不明确了。在把原来串联组织变成并联组织的过程中，很重要的一点就是开放。过去，我们是从上至下地执行，而现在，为了满足用户需求，我们使用的资源甚至不一定是内部的，也可能是外部的；过去，第一道工序完成后，第二道工序才开始进行，第二道工序完成后，第三道工序才开始进行，但现在，研发、营销流程全在一起，用户也在一个平台。
怎么才能协调、自动、自发地做好开放性工作？我们有开头和结尾两个标准。在开头，我们会制定一个目标：是不是可以让所有一流资源无障碍地进入流程？进入的资源是不是可以不断优化？比如，我们一开始只给家庭提供安全饮水设备，再往前发展，我们就转变成为整个家庭提供安全饮水服务解决方案的商家，我们原来拥有的那些资源可能不够了，需要再扩展。在结尾，我们会检验：是不是参与各方的利益都最大化了？过去，供应商和企业的关系是：谁的东西最便宜，我买谁的，供应商并不能实现利益最大化。现在，你作为供应商提供的东西最便宜，但我不一定就要你的，而是要看你能不能参与前端设计，为产品增加价值。如果你能够为产品增加价值，那么我们的采购量可能更多，价格可能更高，你也能获得更高的利润。这就循环起来了，这么做了之后，更好的资源也会进来。人家一看和我们合作的人都可以得到很大的好处，他如果做得更好，就会进来，这就是吸引优质资源不断地、无障碍地进入的办法。
比尔·费舍尔：海尔推行人单合一那一刻，就让真正的基层员工睁开了眼睛，看到了机会在哪里。
张瑞敏：我们努力的方向就是使机会公平。机会公平很重要。在大企业里，机会往往不公平，你可能很有才能，但不一定有机会，这是其一。其二，大企业的阶层之间往往不流动，你是高层级的员工，我是低层级的员工，我就可能很难晋升。我们完全打破了这种局面，谁有能力，谁就可以上去。
比尔·费舍尔：海尔给了员工自主的机制，又给了员工均等的机会，员工能够充分释放自己的潜能。您会不会有一种担心？当所有员工都有自主意识、能够自主决策和做事情的时候，海尔在他们心中的地位会降低，他们会觉得海尔能做的这个事，其实自己也可以做到。
张瑞敏：这其实是员工优化的问题。机会均等了，谁都可以来竞聘，并不完全局限于集团内部的人。本来是10个海尔人竞争一个项目，但这10个人能力不一定强，所以我们可以让外人来竞争；如果外人竞争成功，那么这10个人就没有机会了。这样，海尔在他们心目中的地位反而更高了。海尔提供了平台，他们一定要努力去做。这是个开放的平台，不是海尔的人也可以参与进来。参与进来的人不一定要真正成为海尔的一员，他们与海尔可以是契约关系。2013年开年以来，我们从8万多人减少到7万多人了，降下去1万多人。我们没有采取传统的裁员方式，就只是人员优化，有很多人在这个过程中被替代了。
比尔·费舍尔：利益共同体是不是在竞争？它们相互之间的员工有流动吗？
张瑞敏：有的人能力不太强，可能就下去了。我们有机制的改变。过去，市场上的人都围绕海尔做事，但现在，很小的团队就可以开辟市场，也可以招聘人，而这些人不一定是海尔的人。我们还在制造环节实行智能化、无人化生产。
从自主经营体到利益共同体
比尔·费舍尔：您是怎么学习的？除了德鲁克以外，还有哪些思想家或企业家对您有比较大的影响？
张瑞敏：德鲁克的管理体系对我的影响非常大，差不多德鲁克所有的书，我都看了。我觉得德鲁克对很多事，可以说是一语中的。特别是对于用户，他提出“企业的目的只有一个正确而有效的定义，就是创造顾客”。另外，对于员工，他提出“组织的目的是使平凡人做出不平凡的事”。德鲁克的书有很多，主要聚焦的就是用户、员工，然后就是市场、创新，他把企业的本质讲得非常清楚。同时，迈克尔·波特（在战略方面）、菲利普·科特勒（在营销方面）、熊彼特（在创新方面）、哈耶克（在经济学方面），都是互联网经济到来之前对我影响比较大的学者。
现在对我影响比较大的主要是互联网方面的书，如克里斯·安德森、克莱·舍基、克莱顿·克里斯坦森的书。比如，安德森一开始提出了“长尾理论”，后来又提出“免费经济学”，现在又提出“创客”。我从他们那里得益最大的就是：互联网带来的改变是和用户之间的零距离，组织不要想设置什么障碍。对于组织来说，最大的问题在于失控，而不要想用控制的方法做事。
比尔·费舍尔：几周前在东京，我参加了本田的研讨会，跟很多高管一起讨论现在企业面临的最大威胁到底来自哪里。有人说最大的威胁来自特斯拉，电动车使得汽车价值链发生了变化；有人说谷歌对他们威胁最大，谷歌通过云改变了整个生态系统；还有人说最大的威胁是以后的人不会再买汽车了，他们会互相共享汽车。本田的人有3种不同的想法。作为企业的决策者，如果不能看清自己的挑战在哪里，怎么做出正确的决策？海尔现在做的自主管理，充分而开放，面对用户，未来会被很多公司运用。但模式是这个模式，最终事情还是人做的，现在的问题是找不到有充分的自信和决心把事情做成的人。
张瑞敏：对于很多东西，我们现在也在探索中，也会经常出现进两步退一步的情况。原来的各级管理人员做着做着，不由自主就想退回去，想控制人、指导人。很多人也希望有人给他明确的指令。所以，我们既有观念上的问题，也有习惯做法的问题。比如，日本汽车厂说自己的竞争对手是特斯拉或者谷歌，我认为这些都不对。对传统企业来说，竞争对手只有一个，就是互联网。
我2013年8月到谷歌去，看了无人驾驶汽车和谷歌眼镜。其实无人驾驶汽车已经跳出了汽车的范畴，不是在研究汽车，而是在研究交通秩序、研究堵车的问题。无人驾驶汽车一上路，马上就会找出一条最经济的路，它解决的不是汽车性能的问题，而是让汽车变成了互联网的终端，这才是最关键的。
比尔·费舍尔：这就是互联网的思维。
张瑞敏：所以我们的帝樽空调和天樽空调也是这样，一定要和互联网连起来。我们提供的不是一个简单的空调，而是它不用人来控制，而是可以根据人的需求随时调整。海尔不只是卖产品，而且是为“智慧家庭”服务。波特的很多说法在传统世界都非常对，如五力模型，全世界的很多企业都照着他的说法做。但进入互联网时代，他的说法就有问题了，因为五力模型是以企业为中心，研究如何更加有效地利用资源。但现在，企业的概念变了，企业必须和用户融合到一起。
比尔·费舍尔：很多公司有优秀的人才，但没有自己的驱动力。对一个组织来说，这是挺危险的事。
张瑞敏：我们现在基本上有两个驱动力。一个驱动力是员工在为用户创造价值的同时体现自身价值。我们不是给员工任务，让他们完成任务后得到一定的报酬，而是让他们自己创造价值，然后分享超额利润。另一个驱动力是不断开放，不断让优秀的资源进来，你的能力不行就会被替代。
比尔·费舍尔：2012年我带着IMD的高级工商管理硕士（EMBA）学生到海尔上海的社区店参观，当时，大家说的还是“自主经营体”和“倒三角”结构，很多人觉得这些概念不太可能实现，因为违背了传统企业管理的很多做法。今天来了以后，我看到海尔又往前推了一步，变成了利益共同体。感觉再往下发展，海尔还会让外面的人吃惊，还会坚定地走到下一个阶段去。
张瑞敏：有的时候，演进的过程不是自己可以控制的。比如，企业一开始变成“倒三角”结构时，各个层级还在那里，虽然员工到上面了，可以在市场上发现机会，但还是要通过这些层级来做，员工肯定会遇到很多阻碍，所以层级必须去掉。海尔实施了组织模式自主经营体之后，很多项目不像过去那样有人下达指令。如果你发现了市场机会，自己就可以组织团队去做。有的项目可能成功。有的项目可能失败。如何让成功率高一些，是我们面对的新问题。
2017年1月13日
· 海德格尔说，向死而生。一般企业认为，现在正是兴旺的时候，还在巅峰，怎么会死？但一瞬间，它可能就完了。道家认为一切需要顺势而为。企业也是这样，顺势就是要顺应时代潮流。
· 我们的企业文化就是“自以为非”，而不是“自以为是”。我们认为，企业永远没有成功这回事，在做成一件事后，就要准备迎接下一个挑战。
张瑞敏：2016年6月我到美国，与哈佛商学院的教授们座谈。他们也认为，大企业的改变非常困难，美国大企业的管理模式非常僵化。我觉得，现在全世界的大企业要么进行自我颠覆，融入互联网，要么走另一条路：被所有利用互联网技术发展起来的公司所摧毁。您研究了全世界的很多企业，您觉得现在大企业转型的主要问题出在什么地方？
比尔·费舍尔：我觉得现在最大的问题，不是怎样去改变，而是我们为什么要改变。很多企业没有意识到转型背后的原因，所以在机遇面前犹豫了，这就导致它们错失了很多机会。
张瑞敏：现在到海尔学习的企业有很多，很多企业都提出一个问题：如果取消科层制，员工到底该听谁的？
比尔·费舍尔：我的看法是，海尔现在做的是一种权力的转移，不是说海尔没有权力了，也不是说没有控制了，而是真正把这些权力放到员工手上。邓小平当时提出摸着石头过河，其实海尔也在不断实践、不断尝试，这是海尔的精髓。
张瑞敏：我们希望在浅水区的时候先把石头摸着。德鲁克生前预测，可能再过25年，现有企业都将不复存在。
比尔·费舍尔：他认为制约大企业创新转型的一个原因是，很多企业已经成功了，所以会固守让它们成功的基础，不愿意做出新的尝试。关于兼并通用家电一事，现在进展如何？
张瑞敏：我们2016年6月和通用家电正式交割。通用家电是传统企业的典范，是传统线性管理的标杆，它的管理模式非常系统、规章制度非常多，把每件事都规定得非常详细、做得非常到位。对我们来说，最大的挑战是：通用家电拥有很大的顾客群，我们希望把顾客变成用户，和用户之间有交互。
比尔·费舍尔：兼并通用家电的时候，海尔还有一个强劲的竞争对手。我很高兴，海尔最终赢得了这场兼并。
张瑞敏：其实还有好多家企业在竞争这场兼并，我们的报价也不是最高的。但通用家电希望它的品牌能延续下去。如果通用家电跟另外一家企业合作，即便另一家企业出价高，也很难保持通用家电这个品牌。
比尔·费舍尔：很多企业可能理解海尔的模式，但不知道如何将其应用到自己身上，比如海尔的“共赢增值表”（见附录图A-3）。
张瑞敏：原来的损益表，简单地说，不管产品卖给谁了，只要开发票就行。你进了1万台货，我给你开一张发票，但没有人管这1万台货卖不卖得出去。这1万台货，在通用家电就可以计成损益。这种做法在传统时代没有问题，但在互联网时代，你都不知道把产品卖给谁了，这肯定是不行的。不是说企业把我们这的“共赢增值表”拿过去用就可以了，更重要的是，这个表需要和公司战略一致。有的企业以做定牌为主，所以肯定不知道客户是谁。人家给它单子做，可能是因为量很大，它的生产线可以满足，但它永远不知道客户是谁。可如果它和用户之间还有一道“墙”，那它其实就非常危险了。
比尔·费舍尔：在过去两天的调研中，我发现小微和用户之间这道“墙”消融了，就是因为小微直接面对用户，产生了巨大的机会和价值。我一直认同平台型的组织方式，这次能亲眼看到，觉得非常兴奋。没有企业的变革规模有海尔这样大，也没有企业的变革有海尔这么强的说服力。
张瑞敏：对我们来说，把原来的体系都打破后，要尽快建立新的体系。别的企业像我们这样转型的话，面临的困难可能更大。在国内建立销售体系时，我们建了3万家专卖店，这样我们就并不完全依靠大连锁销售渠道。有的企业完全依靠大连锁销售渠道，自己一点话语权也没有，它们要做出改变就很难了。在海外市场，我们一台定牌产品都不做，完全做自己的品牌。有些企业的大量订单都来自代工，现在，如果它们要转型的话也比较难。
“自以为非”而不是“自以为是”
比尔·费舍尔：海尔30余年的变革，一直有连贯性，一步一步做下来，这是海尔的优势。员工把拥抱变化看成是机遇，并不害怕变化。
张瑞敏：我们的企业文化就是“自以为非”，而不是“自以为是”。很多企业觉得自己已经成功了，就躺在原来的成绩上。而我们认为，企业永远没有成功这回事，在做成一件事后，就要准备迎接下一个挑战。
比尔·费舍尔：海尔不是把权力放给小微主就不管了，还会给他们提供一些指导和帮助。小微可以把更多的精力放在客户身上，不用自己操心财务、人力等事务。
张瑞敏：我们主要管两件事，一是战略，二是平台。平台有财务平台、人力平台、法务平台，我们把这些平台叫作共享平台。在共享平台上，你可以减少很多工作量。
比尔·费舍尔：所有这一切，都在为海尔的转型做铺垫，都让海尔的转型变得更加容易。
张瑞敏：海德格尔(33)说，向死而生。这话的意思有两层：一是确定性，二是不确定性。死是确定的，但什么时候死是不确定的。企业也一样，每家企业会死是一定的，但什么时候死就不一定了。一般企业认为，现在正是兴旺的时候，还在巅峰，怎么会死？但一瞬间，它可能就完了。道家认为一切需要顺其自然，无为不是指不为，而是指顺势而为。企业也是这样，顺势就是要顺应时代潮流。
比尔·费舍尔：海尔让很多人能够在这个平台上贡献自己的力量、发挥自己的能力，实现共赢。
张瑞敏：一般“系统论”的最大特点，就是“1+1＞2”，即总体大于各部分之和。在一家企业中，如果每个个体不能充分发挥他的价值，整体其实是小于各部分之和的。在传统企业，什么都是整齐划一的，这扼杀了很多人的创造力。
比尔·费舍尔：这两天，我看到了快递柜，还去小帅影院参观了，发现了很多非常新颖的观点，这让我觉得特别振奋。比如，小帅影院提出要打造人们的第二院线。
张瑞敏：我们的小微的各自领域都不一样，但我们希望，它们最后就像条条大江归大海一样，流到一个目的地，也就是我们要做的“智慧家庭”。不管从哪个方面做，最后方向都是“智慧家庭”。比如电器，过去冰箱、空调、电视等产品是分开做的，但现在它们都是“网器”，都朝着“智慧家庭”这个方向去做。小帅影院做的第二院线也是朝着“智慧家庭”这个方向规划的。甚至我们的产业金融，搞的鸡蛋、牛肉等产品，也是朝着“智慧家庭”这个方向规划的。围绕家庭，我们要给用户提供最佳的产品体验。改革的最大问题是我们原来执行力很强，但现在要变成有创造力。这就很麻烦。有的人就是执行力强，让我干什么我就干什么。滑铁卢战役之所以成为拿破仑的最后一战，就是因为拿破仑要求他的将军执行力强。那个将军始终没有接到拿破仑的命令，所以就没去救援。如果当时拿破仑的将军去救援的话，滑铁卢战役的结果可能就截然不同了。拿破仑给他的命令是让他追击普鲁士军队，他到了战场追击普鲁士军队时，都听到拿破仑那边的炮声了，但因为拿破仑是让他追击普鲁士军队，没让他救人，结果他就没去。所以这事儿要从两面看，战场上有时候不执行命令不行，但有时候不执行命令才是对的。
比尔·费舍尔：我年轻的时候在军队待过两年，军队需要一定的纪律，需要规则，否则会乱套。美国当年实行义务兵役制，民众没有选择，必须去参军。在这种情况下，有些人不愿意参军，美国关于这一问题有很多争论。现在的情况不是这样了，民众可以选择去，也可以选择不去。现在参军的人大多喜欢军队生活，但其中也有问题，因为喜欢，他们不再争论，所以创新力也会降低。
张瑞敏：现在的美国军队把部队模块化，将各个模块都连接起来，前方的一个普通士兵，如果发现一个碉堡，也可以呼叫导弹支援。
比尔·费舍尔：信息化非常重要。
张瑞敏：治理部队，就是把单位分得越来越小，大部队作战和小部队作战是一样的，最重要的事情包括：一是组织，二是通信。把组织和通信问题都解决了，不管多大的部队，都可以应对难题。过去，我们的变革有很多可以仿照的东西，都有路标。但现在没有人这么做，我们只能自己去做，既要争取尽快探索成功，也要避免一下掉到陷阱里。
比尔·费舍尔：海尔有很多小微，其实也是在降低风险。
张瑞敏：对于做得好的小微，我们把它定为样板，并让其他小微向它学习。这是实实在在的东西，可以照着做。过段时间，其他小微做得更好，我们就将其设为新的样板。我们现在还差一点儿，虽然很多小微实现了较快增长，但还没到在行业里引爆的程度。物联网概念从提出到现在大概有9年时间了，始终没有引爆，“叫好不叫座”。很多产品加了很多功能，但始终没有做好和用户的连接。我们现在要把电器做成“网器”，做成“网器”以后还要做好和用户的连接，从而引爆物联网，虽然只有一步之遥，但这对我们来说，是很紧迫的事情。
比尔·费舍尔：昨天日日顺平台的小微主表示，明年的生态收入应该能够占到总收入的近50%。
张瑞敏：这和过去的情况完全不一样，过去是规模经济，我们只需要考虑怎么把规模做得很大，但现在生态收入快占到总收入的50%了，如果人家没有来这个平台的动力，我们怎么可能有生态收入？如果我们要做到这一点，就要给人家利益，人家得到利益后才能创造更多价值。
让每个人变成创造用户价值的创客
张瑞敏：现在美国企业的很多方面真的需要改变。我们兼并通用家电后，发现通用家电里的很多东西太僵化，有的东西比中国大企业里的还僵化。理论上，一个人工作15年就可以涨10次工资，这跟市场不完全挂钩，仅通过内部评定就涨工资，这样企业怎么可能有市场驱动力呢？如果要改变薪酬体系，我们将面临很大的问题，因为工会可以投不赞成票。所以人单合一如果可以在通用家电推行，将是非常大的成功。
比尔·费舍尔：海尔在管理方面的调整与新项目的提出，发生在势在必行的情况出现之前，是未雨绸缪。海尔人才储备充分，资源富足，有底气做大胆的创新和尝试。相反，如果企业资源稀缺，人才缺乏，就很难在不得不变革的情况出现之前做出改变。如果把海尔的资源、人才跟通用家电对接，通用家电可能慢慢就能做到未雨绸缪了。
张瑞敏：对于通用家电，我们还是跟海尔内部的做法一样，要求它先做出一个样板，然后逐步推进，因为不可能一下子全部推进。
比尔·费舍尔：虽然每7年海尔就会有大改变、大调整，但其管理体系和文化能够起到很好的安抚员工的效果。在美国企业，员工对体系有非常强的认同感，虽然他们也支持大的调整和改革，但不会支持一个未知领域，因为风险太大。
张瑞敏：我跟通用家电的领导也说过，让员工接受人单合一有一些困难，但是要想到杰克·韦尔奇当时推行的“80/20原则”。
比尔·费舍尔：杰克·韦尔奇担任通用电气的CEO之后，被评为10年以来最成功的CEO之一。在成功的光环之下，韦尔奇当然有把通用电气的改革做得很好的一面。他接过这家企业的管理大棒后的5年，实行了一系列的改革。其中包括：第一，裁员大概15万人；第二，把管理层级去掉了两层，让企业更加扁平化；第三，推行在通用电气也非常有用的“蓝皮书”等管理方面的“圣经”。他曾经到哈佛商学院跟学生互动，有学生问他：“在这5年里，您有没有做过觉得比较遗憾的事情？”他说：“有，我的动作太慢，我当时希望，每个人都要跟我有一样的想法，我一直在争取这样一些人的支持。这样一种思维，导致我的步伐有一点慢。”
张瑞敏：我们兼并通用家电后，肯定要进行变革。但是变革的最大困难在什么地方呢？就是韦尔奇虽然进行了很多变革，但仍然是根据员工完成了多少企业给他们的任务来确定薪酬。我们的变革要让通用家电的人变成一种可以创造用户价值的创客。这是本质的不同，也跟很多美国企业完全不一样。
比尔·费舍尔：中国企业在美国运营，会不会遇到很大的阻力？我想难度应该很大。基层员工需要非常多的培训和教育，才能让他们真正变成企业的主人。
张瑞敏：美国有一个很奇怪的现象，整个美国社会都强调个人自由、个人主义，强调发挥个人的作用，但美国企业恰恰相反，因为所有人都是执行者。这是我发现的一个悖论。工人的自由体现为可以罢工，可以要求提高工资，可以随时辞职，但恰恰没有把每个工人和他创造的价值结合在一起，我们觉得这是必须改变的。2016年6月，我到哈佛商学院跟一些教授们交谈，他们都同意我的观点，也都认为美国企业，特别是大企业的官僚主义非常严重。
比尔·费舍尔：回顾一下过去海尔的变革，您认为变革的驱动力主要来自外部环境的一些变化，还是主要来自内部资源和能力的增长？是什么让您觉得必须改变、愿意改变？
张瑞敏：两种因素都存在。首先是外部因素，整个市场的发展空间越来越小，哪怕企业发展到全世界范围内的行业第一，也会面临这样的情况。其次，我们看到了这个变化，大企业病越来越厉害，整家企业的办事效率越来越低。在定了政策后，企业在规模小的时候可以迅速传达下去，但规模大了以后往下贯彻就比较慢。最后，企业的部门越来越多，部门之间的制约越来越厉害。我们于2005年9月提出人单合一，就是要把这些部门减少甚至取消，让部门直接跟市场对接。
比尔·费舍尔
瑞士洛桑国际管理发展学院（IMD）创新管理学荣誉教授，麻省理工学院斯隆管理学院高级讲师。费舍尔教授是一位“中国通”，1997年至1999年担任过中国与欧盟合资组建的上海中欧国际工商学院（CEIBS）执行总裁兼院长。他说：“没有企业的变革规模有海尔这样大，也没有企业的变革有海尔的说服力这么强。”因为企业通常用循序渐进的方式，进行比较安全的变革，而海尔要做的实际上是非常迅速、激进的变革，这是非同寻常的一件事。他对海尔创新的基本判断是：大多数公司谈论创新时，其实指的是产品和流程创新。而海尔是对组织自身进行的一种创新。迄今为止，这一领域的创新都被严重低估了。他认为，海尔每一次颠覆自己之前，对趋势都有正确的判断，预判到将要面临的挑战，因此这种颠覆是主动的。从推行“人单合一”那一刻起，海尔就让真正的基层员工睁开眼睛，看到机会在哪里。费舍尔希望海尔的成功经验能够被合理运用到那些寻求转型的企业身上，帮助它们成为强有力的全球化竞争者。他曾经说过这样一句话：“海尔早已成为我们眼中的典型代表，我们心目中的未来理想的组织形态，不仅在中国，它甚至是全世界的领袖企业标杆。”
——编者按