第1章 构建故事以改变组织文化

我们对组织文化、战略和绩效之间的关系的认识如下所示：

文化与战略相契合的组织，其绩效远胜于文化与战略相悖的组织。

当然，这并不意味着组织的战略微不足道。相反，至少在过去半个世纪，我们的商业史就见证了具有颠覆性的新兴技术和战略在一个又一个领域涌现并取得优势。[1]

这一模式已在诸多商业领域显现，无论是零售领域（西尔斯百货、沃尔玛、亚马逊），还是家庭娱乐领域（广播电视、录像带和DVD、流媒体服务），抑或是电子产品领域（大型主机、个人计算机、智能手机），皆是如此。一些政府部门和非营利性质的组织的行动也体现了这一模式——比如，一些发达国家的政府直接向欠发达国家的政府发放援助；国际非政府组织（NGO）为欠发达国家的政府提供贷款，通过小额信贷直接支持欠发达国家的创业活动。[2]

然而，这一时期的研究已经清楚地指出，只有与组织文化相契合，创新战略才能充分发挥它们的潜力。[3]你的企业或许开发出了一种令人兴奋的新产品或技术，或者采取了一种令人惊叹的新方式来销售或推广该产品或技术，但如果企业的组织文化与战略不相契合，那么战略的全部潜力将难以实现。

举例来说，如果一家企业的战略是致力于向客户提供高度创新的产品或服务，那么这家企业的组织文化必须鼓励员工团结协作、发挥创意、敢于冒险；如果一家企业的战略是致力于提供高质量的产品或服务，那么该企业构建的组织文化必须保证一切事务都遵循质量控制；如果一家企业的战略是致力于提供卓越的客户服务，那么这种服务必须成为该企业组织文化的重心；[4]如果一家企业的战略是致力于扶持欠发达国家的创业者，那么该企业的组织文化必须将其追求的利润与经济发展的成果挂钩。[5]

战略和文化错位

我们一致认为，为了实现绩效的最大化，企业的战略和文化需要相契合。但如果情况并非如此，企业该如何解决这一难题？

首先，企业可以改变自己的战略。虽然企业可以在一定程度上调整战略，使之更契合自身的组织文化，但彻底改变这些战略，让它们与组织文化相适应，可能会带来一些问题。举个例子，如果市场分析结果显示，为了提高企业绩效，你需要实施创新的产品差异化战略，而这样的战略与你们的组织文化格格不入，放弃这个战略可能会危及组织的绩效。毕竟，你之所以选择这个战略，是因为你深信它能够为你的企业带来竞争优势。[6]因为与组织文化不协调而放弃这样的战略，可能会导致十分严重的后果。

其次，企业也可以对这种战略和文化的“错位”视而不见，或者期待随着时间的流逝，组织文化在演变中逐渐与战略相契合。然而，经验告诉我们，你往往没有时间等待——你需要尽早地实施战略，杜绝拖延。此外，在组织文化演变的过程中，你可能会遇到这样的困境：你制定的战略需要你的员工做出一些改变，但现有的文化却让他们难以放弃原有的习惯。在这种情况下，正如彼得·德鲁克所说的，若旧文化与新战略相悖，那么“文化必会将战略吞噬于无形！”。

因此，如果组织的战略与文化格格不入，你往往别无选择，只能改变组织文化！

文化变革的挑战

如何才能改造组织文化呢？这是个值得探讨的问题！

一些杰出的组织变革专家对于改造组织文化表示怀疑。例如，我们不妨听听约翰·科特（John Kotter）对文化变革的见解：

有一种关于组织变革的理论在过去15年里广受关注，其要点在于，组织文化是使变革得以实现的最大阻力。所以，要想进行一场深刻的转型，首先必须改造组织的规范和价值观。只有当文化发生了根本性的改变，剩下的变革任务才会变得更加顺利和高效。这种理论曾经让我信服，但我在过去10年里的所见所闻都证明了它的错误。文化不是你能任意摆布的东西。你试图捕捉它并改变它的面貌，这样的企图只能是白费力气，因为你永远无法触及它的核心。[7]

虽然有人对此持悲观的态度，但也不乏各种图书和文章教你如何改造组织文化。[8]它们大都采用了当前盛行的一种或多种组织变革模型来应对文化变革的挑战。[9]而且，我们不难发现，这些变革模型对于我们认识和推进文化变革都有很大的帮助。

文化变革的秘密

我们探究文化变革问题，并非从剖析这些变革模型的内涵着手。相反，我们只是简单地向众多企业管理者请教了他们如何改造各自的组织文化。出乎意料的是，他们透露给我们的信息，在以往大部分的文化变革研究中都未得到重视。

要想改造你的组织文化，得从故事的构建着手。

这是改造组织文化的“秘密武器”——故事构建。

回顾过去，故事构建在改造组织文化中发挥了关键作用。这其实并不奇怪，毕竟，组织文化的塑造和延续多半离不开员工之间互相传播关于企业及其价值观和规范的故事。[10]由此可见，要想改变组织文化，你就需要改变员工彼此间分享的故事。

那么，你该如何构建能够变革组织文化的故事呢？

我们访问了众多企业管理者，他们告诉我们，要想通过编织故事改造组织文化，就要采取一些与现有组织文化“完全不协调”的举措——一些能够与过去划清界限并明确展现新文化未来发展方向的举措。这些举措很快就会演变成你想要构建的故事。这些故事会在组织内部迅速传开，员工会纷纷议论——起初是窃窃私语，后来则是激动地大声呼喊，“你听说我们领导干了什么吗？”。

总之，我们采访过的企业管理者并不是在“空谈”文化变革，也不是“敷衍对待”他们期望实现的文化变革。相反，这些管理者以一种极具“感染性”的方式在整个组织中“实践”了相应的文化变革。他们之所以能做到这一点，是因为他们有目的、有意识地刻意采取了一些行动，构建了一些能够体现预期的涉及组织文化的故事，以及一些能够在组织中迅速传播的故事。对于这些管理者来说，故事的构建意味着“言行一致”。

我们把这个过程称为“故事构建”。有研究发现，故事构建通常是塑造组织文化的第一步。而组织文化的变革往往是有效地执行组织战略，充分发挥其潜力的关键环节。

故事构建，而非故事叙述

但是，请不要将故事构建和故事叙述混为一谈。毫无疑问，故事叙述在大多数组织中都是一种重要的现象。讲述简洁、生动、鼓舞人心的故事是一种激励员工、与员工沟通的好方式。[11]一位运动员如何战胜了看似无法克服的困境的感人故事，或者一位政治家如何为了纠正某个可怕的错误而顽强斗争的故事，或者一位企业家如何将一个晦涩的商业理念转化为一家《财富》500强企业的故事，都是极好的范例。

我们还向那些在组织中成功构建故事并实现文化变革的管理者请教了故事的构建方法。这也是本书得以付梓的前提条件。

但我们并不想利用这些故事来影响你的组织文化。我们并不希望用本书中的任何故事去塑造你的组织文化。如果你感兴趣，你可以反复揣摩这些故事，作为自身故事构建的范例。但要想改造你的组织文化，你必须构建自己的故事。我们的研究表明，如果你打算改造你的组织文化，你构建的故事必须具备一些属性。但归根结底，这些故事必须由你亲自构建。简而言之：

文化变革就是践行与新的组织文化契合、与旧的组织文化相悖的行为模式，让自己成为新的组织文化的化身。

即使你对未来的组织文化没有清晰的预设，即使你周围的人都怀疑你的理智，你也要坚持构建这些故事。文化变革就是利用故事来展现你想要塑造的组织文化。请阅读并思考下面的范例。