故事构建范例

❖故事1-1 利用客户服务失误来变革组织文化

◎马诺埃尔·阿莫里姆，Telesp（Telefonica）的首席执行官

在我担任巴西电信公司Telesp的首席执行官之前，这家公司一直处于政府的严格管控之下。我们只有一个目标，就是尽可能高效地达到政府设定的服务标准。我们在这方面做得很好。我们抢在其他巴西电信公司之前，达到了标准，并且创造了前所未有的利润。

在此时期，Telesp形成了一种铁腕文化——令行禁止，有些“一言堂”的味道。政府向公司高管下达了他们必须完成的任务，高管要求员工照单全收，员工则只能唯命是从。这种文化让Telesp得以顺利地达到政府的要求，但也造成了高管团队的孤立，甚至是傲慢。这种傲慢的一种体现是，普通员工甚至不被允许和首席执行官同乘一部电梯。

在某个时间节点，我意识到Telesp面对的市场竞争局面将发生彻底的改变。在政府的扶持下，我们在圣保罗市场占据垄断地位，而这种局面即将瓦解，我们将不得不与同行一道竞争客户业务。我深知，我们需要从专注于服从政府设定的服务标准的“一言堂”文化转变为客户服务导向型文化，以赢得和留住客户为目标，提供创新的电信产品和优质的客户支持服务。

起初，我们推出了一款名为Speedy的家庭互联网服务产品，这一新产品难免出现了一些成长的阵痛。为了应对出现的问题，我们专门设立了一条客户热线，客户可以通过这条热线获取关于Speedy的服务支持。但我并不知情的是，我们还为Telesp的高管开通了另一条热线，高管可以通过这条热线获取他们可能需要的“特殊帮助”，以确保Speedy的畅通运行。

在发现第二条热线的存在后，我毫不犹豫地关掉了它。如果Telesp的高管在使用Speedy的过程中碰到了麻烦，他们也必须像普通客户一样获取服务支持。

在此期间，我自己也体验了Speedy，并且遇到了一些难题。于是，我拨打了客户热线。电话那头的年轻人很友好，也很尽力，但是经过两个小时的尝试，他仍然无法让我的Speedy正常工作。

最后，我对他说：“告诉你一个秘密，我是Telesp的首席执行官，你今天的工作表现让我印象深刻。”

但他并不相信我的话。

我费了好大的劲，才终于让他相信我的身份。然后我问他：“要想解决我的难题，需要Telesp给你提供什么样的帮助？”

这位19岁的小伙子条理清晰地说出了他的要求，他需要14项帮助才能搞定我的难题。我说道：“你对如何搞定Speedy的使用问题似乎很在行。你能否参加公司下一次的高管会议，并且和大家分享你刚刚透露给我的这些要求呢？”

我费了一番功夫才说服了他。两周后，这位年轻人——他是我们呼叫中心分公司的一名小时工——向高管做了一次报告，介绍了我们需要解决的14件事，以帮助Speedy的客户更好地使用这款产品。我对他表示了感谢，之后请他离开了会议。

我随即对分管Speedy的高级经理发问：“这14件事你了解几件？”他回答说：“差不多一半。”我又对其他高管表示：“从今天开始，我们停止销售Speedy。我们不会继续出售一款我们无法保障售后服务的产品。此外，希望在我们下一次的会议上，Speedy团队能够拿出一个方案，告诉我们如何解决这14个影响客户使用体验的难题。只有在这个方案付诸行动后，我们才会重启Speedy的销售。而且我会邀请刚才的那位小伙子，以及他在呼叫中心的同事，参加下一次的会议，以确保你们提出的方案能够应对他指出的问题。”

两周后，方案被呈报了上来。随后，它在公司内部全面落实，我们也恢复了Speedy的销售。后来，我把那位呼叫中心的年轻人录用为公司的管理培训生，Speedy也成为一款广受欢迎的产品。

这是一个精彩的故事。它涵盖了一个好故事的所有核心元素——背景、人物、情节、矛盾和结局。实际上，它简直是一个典型的“白手起家”的故事：呼叫中心一位年轻的无名小卒被提拔，向组织的佼佼者们介绍公司的真实情况。[12]这个故事既有意思又振奋人心，几乎像电影剧本的大纲。

但这个故事并没有结束，它开启了Telesp改变组织文化的历程，在Telesp内部广为流传。最终，它被巴西的顶尖商业杂志作为封面文章发表。每当这个故事得到讲述和传播，都向Telesp的员工发出了一个清晰的信号：“Telesp以往的‘一言堂’文化已经终结。我们正在塑造一种新文化——齐心协力，为客户服务。”它给公司员工——那些多年从未被征求过公司运营改善意见的人——带来了一丝希望：他们的想法可能真的会被重视。

但带来变化的不仅仅是这个故事。这个故事激起了一种连锁反应——组织的内部成员开始觉得自身有权利重新塑造其所在业务部门的文化。在这个过程中，他们构建了自己的故事，而这些故事又激发了其他的故事，环环相扣。同时，马诺埃尔也没有满足于这一个故事——他构建了其他的故事，它们都传达了一个简单的信息：“Telesp原有的组织文化已经消亡，基于员工敬业度和以客户为中心的新的组织文化已经降临。”

Telesp的组织文化焕然一新，成功实现了转变。因此，它不仅能够抵御新的竞争格局和新的电信技术带来的风暴，而且能够在风暴中蓬勃发展。它成为巴西最成功的电信公司，而那些固守“一言堂”文化的电信公司的表现一落千丈。

另外，值得注意的是，在这次文化变革的起始阶段，领导者并没有为新文化制定某些确切的新价值观，没有明确这些价值观的定义以及如何落实若干培训计划，没有提出与这些新价值观相协调的各种激励措施。相关举措和政策在后来才出台，[13]而彼时，领导者通过自己的行动表明了，他们已经义无反顾地投身于这场文化变革。

搭建文化变革故事的数据库

虽然马诺埃尔的故事很精彩，但这只是一个案例，不少文献中都有类似风格的故事构建案例。如果想要验证故事构建对文化变革的作用，而且不仅仅局限于一些特殊的情况，我们就需要搭建一个更全面的故事数据库。而这正是我们一直在推进的项目。

我们开发的数据库涵盖了从与50多位管理者的访谈中总结出的150多个故事。这些管理者中有不少人是像马诺埃尔那样的首席执行官，他们大多来自大中型企业。数据库也囊括了全球大型企业的部门总经理，大中型企业销售、制造、供应链等板块的领导者，工厂经理，小型企业的创始人，大学学院的院长，等等。

我们访谈的一些管理者发现，他们的组织文化与他们追求的战略不匹配，于是他们构建出相应的故事来变革组织文化，使之与战略相契合。另一些管理者则否认出现这样的不匹配，或者尝试了在没有故事支撑的情况下改造组织文化。还有一些管理者试图通过故事构建来改变他们的组织文化，但是未能如愿。样本中的这些结果差异，让我们能够识别领导者需要构建哪些种类的故事，才能改变他们的组织文化。[14]相关分析在本书各章节都有所体现。

理想的文化变革故事具备的属性

管理者构建的一些故事成功实现了组织的文化变革，这些故事所具备的六大属性见表1-1。马诺埃尔构建的用以变革Telesp组织文化的故事是如何体现这些属性的，我们将在本节简要概括。本书的大部分内容都在研究管理者构建的故事如何与这六大属性相结合。

故事的塑造源于真实事件

在改变组织文化的过程中，最大的一个难题在于，员工和其他利益相关者常常不明白领导者对文化变革的决心有多大。因此，他们会密切关注领导者的每一个举动，细心解读领导者的每一次发言，苦心寻找他们对文化变革承诺的边界。如果察觉到文化变革口号与领导者的实际行为不符，他们往往会选择“旁观”领导者的文化变革实践，因为他们认为这些努力恐怕难以为继。

所以，领导者要想构建能够引领组织文化变革的故事，他们的行为就必须符合其最深沉的个人信仰——他们作为人的本质，他们在组织中最珍视的价值观，以及他们如何看待组织文化与绩效之间的关系。也就是说，要想顺利实现文化变革，你对文化变革的承诺和你为推动这种变革而构建的故事必须是真实的。

幸运的是，正如我们将在第3章中阐述的那样，并非完美地践行一种新文化才能引领文化变革。相反，有时候，你的不完美，你未能符合自己的最高价值准则，反而可以成为开启文化变革的契机。

不过，即使你偶尔可能无法完全践行自己的价值观，你也必须使员工坚信，你在内心深处已经完全投身于这场文化变革。这就意味着，你为了塑造组织文化而构建的故事，必须与你的真实面貌、你的价值取舍，以及你对组织文化和战略之间关系的认识相契合。

可想而知，正如我们将在第3章中展示的那样，这种故事的构建几乎总是会提高你在组织中的个人风险。

所以，在着手构建一个故事，开启Telesp的文化变革进程之前，马诺埃尔必须确认，一种摒弃等级制度、以客户为中心的文化对他的公司来说是一种具有竞争性的必需品。他必须愿意与下属进行必要的坦诚对话，以促使这场文化变革的发生。他必须面对这样一个现实，即他的一些员工（包括一些在原有组织文化中成绩斐然的员工）可能会在这场文化变革的风暴中被淘汰。此外，他必须在原有组织文化的缺陷还没有完全暴露之前，就坚定地决意改变组织文化，即使他明白，他努力打造的新文化所能带来的绩效提升可能要等待一段时间才能实现。

如果马诺埃尔对改变Telesp的组织文化所带来的相应影响不甚满意，那么他就有可能不会坚持文化变革，尤其是当这场变革比预期的更漫长或遭遇更大的阻力时。员工可能会察觉到这种对文化变革的模棱两可的态度，然后静观马诺埃尔的“虚假承诺”消失，旧有组织文化重新占据上风。

马诺埃尔对文化变革的承诺发自内心，所以他为了推动文化变革而构建的故事也赢得了员工和其他利益相关者的信任。

故事的主角是领导者

我们已经指出，一些关于杰出的运动员、无私的政治家和白手起家的企业家的故事可能会很吸引人和鼓舞人心。但是，推动文化变革的故事不应是关于他人的，而应是关于身为企业领导者的你的。如果你要构建故事来变革组织文化，你必须在这些故事中“扮演主角”。你的言行是构建故事的关键，你的故事则是展现你对文化变革的坚定信念的唯一载体。

这并不意味着你是故事里唯一的主角。老练的故事构建者通常会让其他员工参与或见证这些故事的发生。这有助于在你的企业内部分享这些故事，也有助于激起连锁反应，让其他组织成员能够构建他们自己的故事。

马诺埃尔虽然不是上面故事中唯一的“主角”，但他是最重要的角色。没有他的行动，就没有这个故事，没有这个故事，就难以实现必要的文化变革。但马诺埃尔在构建这个故事的过程中并不孤单——其中一些关键的故事情节发生在高管会议中。这有助于在Telesp内部激起故事的连锁反应——对于改变组织文化会起到关键的作用。

故事标志着与过去的彻底决裂，并指出通向未来的明确道路

文化变革不是“一如既往的业务”，相反，它是“打破常规的业务”。所以，你构建的故事必须基于你自身的行为，这些行为应明显违背当前组织文化所倡导的主流价值观、信仰和规范。此外，这些行为必须是有意识的，甚至是引人注目的、激进的。

你的行为还必须指明一个清晰的前进方向。这个方向不一定要很具体——事实上，正如我们在后面（第9章）将要提及的，对一家企业未来的文化有一种过于细致的设想，反而会阻碍这一文化目标的实现。强行向你的员工灌输一种新的组织文化，反而会适得其反。但是，你的故事必须指出一条通往新文化的道路，这种新文化应在一些关键的方面与现有的文化有所不同。

由于这些原因，很少有管理者只需构建一个故事就能改变组织文化——尤其是根深蒂固的组织文化。所以，不仅你的第一个故事要表现出与过去的彻底决裂，并指出通向未来的明确道路，你的第二个、第三个、第四个，以及你在未来构建的更多的故事也必须如此。

构建第一个故事的时机也很重要。你可能听过这句话：“别没事找事。”但是，如果等到组织文化影响了企业业绩才着手构建第一个文化变革故事，那么可能就为时已晚。组织文化及其与企业业绩之间的关系，需要持续地评估和适时地调整，你构建的故事将帮助你完成这个任务。

马诺埃尔身为一家极其集权、极其层级分明——但又极其成功——的组织的首席执行官，他必须证明，过去那种强调自上而下的决策来应对政府施加的绩效目标的文化必须让位于一种以客户为中心的协作文化。而且，他必须在等级文化开始妨碍企业满足客户的需求之前完成这一任务。他让小时工向高管展示了一线员工对企业问题的分析，从而促成了这一转变——可以说，他彻底改变了Telesp的文化。这是与过去的一次彻底决裂，也指出了通向未来新文化的道路。

故事能够触动员工的理智和情感

文化变革故事必须展现新文化与企业财务绩效之间明确的联系。它必须建立在这样一个前提之上，即文化变革不是“一时兴起”，而是企业为了自身的生存和经济成功，理性地、坚决地做出的一项选择。也就是说，文化变革故事必须触动员工的理智。但是，由于文化变革牵涉改变员工和其他利益相关者的情感与观念，文化变革故事也必须触动他们的心灵——感染他们的情绪，呼应他们的最高价值准则，唤醒亚伯拉罕·林肯（Abraham Lincoln）所说的“本性中善良的天使”。这样，变革组织文化的努力就不只是一种单纯的经济举措，也是号召员工参与一项崇高事业的呼吁。

马诺埃尔分析了放松管控后的竞争环境，提出了一个强有力的逻辑，说明了这家企业的旧文化与新的竞争现状之间根本不匹配——这是一种让人信服的论证。通过让一位“弱势”员工来领导一场源自客户服务的变革，马诺埃尔也触动了员工的情感。

故事的塑造往往具有戏剧性

这样的故事很吸引人。它们有着跌宕起伏的情节——有正义的一方和邪恶的一方。构建这些故事的手法非常惊艳，让员工在企业里，无论是面对面还是在线上，忍不住要谈论——就像好电影或好游戏一样。在构建故事的过程中，领导者要做一些“在企业里不可思议的事情”，或者至少是前任领导者不曾涉足的事情——比如穿奇装异服、唱歌跳舞、演滑稽戏等。这样做当然也是有风险的。

有时候，领导者为了构建故事而上演各种戏码，会觉得自己这样很傻。但这是有意义的戏码——能让大家看到一种新文化，而且还很有趣。这种行为也告诉大家，领导者是多么坚定地要改变组织文化。

马诺埃尔的故事讲述了一个典型的“白手起家”的奇迹——这种故事一直深受人们喜爱。无论是在狄更斯（Dickens）的名著《远大前程》（Great Expectations）里，皮普（Pip）如何摆脱贫困成为有钱人，还是在《洛奇》（Rocky）里，洛奇·巴尔博亚（Rocky Balboa）如何走出费城的贫民窟，夺得世界重量级拳王的金腰带，抑或是一位热线客服人员教Telesp的高管如何修复产品的问题，都是同样的基调。但是，马诺埃尔的故事更加震撼人心，因为这是真实发生的。而且，这个故事源于首席执行官不顾身份，亲自在电话里花了两个小时试图解决一些技术问题——这可不是一位首席执行官应该做的事情。

故事在组织内部广为流传

文化变革并非悄悄地在暗地里发生，它需要企业大多数员工和其他利益相关者的参与。所以，为了推动文化变革而构建的故事也要公开传播。优秀的文化变革故事将广为流传，而有远见的领导者会抓住各种时机和场合来反复讲述这些故事。

反复讲述这些故事也可以激发员工构建自己的故事。这样就能形成故事的连锁反应，最终有助于改造组织文化。

马诺埃尔的故事是在企业的高层会议中诞生的——这是一个众目睽睽的场合，然后这个故事迅速传遍了整个企业。此外，它还被刊登在企业的内部刊物上。而且，这个故事的影响——客户服务板块的改革，也是人尽皆知的。后来，这个故事还登上了巴西最有影响力的商业杂志的封面——不光是Telesp的员工知道这个故事，其他利益相关者也都知道。[15]

我们的研究发现，结合文化变革故事的这六种属性，能够极大地增加领导者成功引领团队进行文化转型的概率。其实，我们所了解的大部分成功的文化变革故事，都拥有这些属性中的绝大多数，甚至是全部。

文化变革只是首席执行官的事吗

当然不是！组织文化是组织战略和组织业绩的桥梁。组织战略是组织开展的一系列活动，目的是赢得竞争优势。要达到这个目的，这些活动必须让组织赚取更多的利润或者花费更少的成本，并且必须做到让当前和未来的竞争对手无法轻易地效仿。[16]

然而，这些战略性的活动并不局限于组织的某一个层面。例如，一位首席执行官可能会采取一些措施，让组织的产品与市场中的竞品有所差异，从而获得竞争优势。各个部门的负责人和工厂或办公室的主管也可以通过实施高标准的生产流程、设计有效的营销方案、制定有针对性的培训项目等方式来实现这一目的。同样，组织内部基层的业务负责人也可以在协同改进各种组织流程和实践时发挥类似的作用。

总之，战略和竞争优势不是只有首席执行官与其他高管才能操心的事情。在最优秀的企业里，战略和竞争优势是每一名管理者都要有所担当的事情。

这就意味着，组织里的每名管理者都有机会做出有战略意义的贡献，但他们也必须关注他们所管理的组织部门的文化是否与他们为了获取竞争优势而制定的战略相契合。如果存在不和谐的因素，那么这些管理者就应该调整他们的文化——本书所介绍的故事构建正是一种有效的方法。

文化变革只适用于营利性组织吗

当然不是！任何一个组织——无论是营利性组织、非营利性组织，还是非政府组织、政府机构——只要有想要达成的目标或理想，那么文化变革对于这个组织的领导者来说就可能是必要的。

如果你想要通过一些措施来提升组织业绩，但这些措施与组织文化相冲突，那么你就会面临相关难题。在这种情况下，无论你身处营利性组织还是非营利性组织，你都有必要调整组织文化，而本书所介绍的故事构建正是一种有效的方法。

本书的主题是文化变革，而不是理想的组织文化

在详细介绍我们的研究成果之前，你需要明白这本书与以往大部分关于组织文化和企业业绩的图书有何不同。这些图书中的大多数都试图定义一种理想的组织文化，认为大多数（甚至所有）的企业都应该追求这种文化。这些图书暗示你，要将你的组织文化与这种理想的组织文化做比较，并按需调整你的组织文化。

这种寻找理想的组织文化的做法源于本章开头引用的一些早期的研究，它们探讨了组织文化、战略和业绩之间的关系。虽然我们承认这些研究的价值，但本书的目的不是描绘一种理想的组织文化。我们认为，组织文化的优劣，取决于它是否与组织正在执行的战略相契合——不同的战略需要不同的文化来支持。因此，如果组织的战略各有不同，那么一种适用于所有组织的理想文化就不太可能存在。

与那些图书相反，本书旨在指导你在组织文化和组织战略不协调时，如何改造你的组织文化。我们研究了那些成功地将组织文化从高度等级化转变为更加开放的风格，或者反其道而行之的企业；我们研究了那些成功地将组织文化从技术导向型转变为用户导向型，或者反其道而行之的企业；我们研究了那些成功地将组织文化从注重低成本和高效率转变为注重产品差异与创新，或者反其道而行之的企业。问题的关键在于，本书不会为你的企业设定一种理想的组织文化。本书旨在教你如何调整组织文化，使其与组织战略相协调，无论具体的调整如何。[17]

我们的出发点在于，作为组织的领导者，你最了解：①需要采取何种战略来提高组织绩效；②你的组织拥有什么样的文化才能有效地执行你的战略；③当前的组织文化是否与组织战略不协调，需要调整。我们的目标是帮助你构建故事，并在必要时改变你的组织文化。

我们的方法

我们是如何发现理想的文化变革故事具备的六个属性的呢？我们用了18个月的时间，采访了50多位来自不同领域的领导者，他们有的担任总裁，有的担任首席执行官，有的担任分管副总裁，有的是创业者。他们中的一些人曾经尝试过改造自己的组织文化。我们从他们那里收集了150多个关于文化变革的故事，经过仔细分析，最终发现了这六个属性。

正如我们之前提到的，我们为这项研究而采访的领导者，并不都有意改造他们的组织文化。而且，即便有这样的意愿，也不是所有人都采用构建故事的方式来实现这一目标。更何况，并非所有通过构建故事来推动文化变革的领导者都能取得预期的效果。简而言之，我们收集的数据并非仅源于那些通过故事构建而成功改变组织文化的案例。这样，我们便能够识别出与成功的文化变革正相关的故事的特征。

我们通过三种途径确定了参与访谈的领导者。首先，本书的三位作者都有多年与领导者合作的经历，曾经在不同的组织层次、不同的行业、不同的国家工作过。我们找到了一些过去有过合作的领导者，邀请对方参与访谈。其次，本书的两位作者（马诺埃尔和卡洛斯）是青年总裁组织（YPO）的成员，二人邀请了自己在这个组织中的熟人来参与访谈。最后，马诺埃尔是杨百翰大学万豪商学院国家咨询委员会和哈佛商学院校友会的成员，这两个组织也为我们提供了一些访谈对象。在邀请访谈对象时，我们会告知对方，访谈的主题是探讨他们作为领导者，如何尝试改造他们的组织文化。

为了完成本研究，我们利用Zoom这个在线平台，与每位受访者进行了长达一个小时的深入交流。在每次访谈开始前，我们都会向受访者阐明研究的目的，并询问对方是否同意在书中公开自己和所属企业的名字。大部分受访者都同意公开自己和企业的信息，也有人提出有一些细节需要我们保密。我们尊重了他们的意愿，并满足了少数受访者的匿名要求。[18]

我们对访谈进行了录音和转录，然后将转录内容按照文化变革故事的类型进行分类，这些故事都是受访的领导者在其职业生涯中构建的。平均而言，每位用故事构建来推动文化变革的领导者都讲述了四个故事。

我们对数据库中约半数的故事进行了剖析，总结出了理想的文化变革故事具有的六个属性。接着，我们以这些属性为标准，对数据库中余下的故事进行了评估，以验证这些属性的普遍适用性。有些故事只涉及一两个属性，这些“零散的故事”或许引人入胜，但对我们全面理解文化变革的过程帮助有限。而且，并非所有具备五六个属性的故事都能够促成一次成功的文化变革。但我们的分析数据印证了这样一个观点，即这六个属性能够助力一次成功的文化变革。

我们没有花费精力去验证这些故事中的事实。这些故事在组织中传播、演绎，而且每次演绎的内容都可能会有所不同。我们很快就明白了，我们永远无法客观地揭示一家企业具体的故事构建过程。下面的故事很好地印证了这一点。