译者序

数字化的话题并不新鲜，数字化浪潮的冲击也已经是“老调”了。视频租赁巨头百视达（Blockbuster）败给了奈飞（Netflix）；数字摄影的先行者柯达（Kodak）在战胜了无数竞争对手后，却未能逃脱时代的洪流。

但“重谈”数字化转型为何还如此之重要？根据中国信通院的统计数据显示，中国企业在数字化转型的道路上失败的概率可能高达90%以上。但全球企业为数字化转型的投入累计数千亿美元，最近生成式人工智能（Generative AI，简称GAI）的突破也使得数字化转型的道路变得更加扑朔迷离，没有数字化，AI战略更加无从谈起。

我们绝大多数的公司仍旧在坚守产品或者行业的固有特性，并在此基础上制定公司战略。长此以往，企业往往陷入了战略思维的误区。在你开始阅读《数字化路径：MIT教授写给高管的转型手册》，学习AI时代数字化转型的具体做法之前，你可以冷静地想一想，你的企业是否也是这样的？

1.我们认为自己的竞争对手是那些跟我们提供类似产品的公司

冲击三大电信运营商短信业务的并不是它们之中任何一家开发的创新产品，而是微信；抢占了四大行贷款业务市场份额的产品并非来自银行业，而是支付宝。虽然电信运营商和银行在各自的领域内更加专业，但是这些数字平台更了解客户发短信和借钱背后的更加立体的信息。所有公司必须找到自己在AI时代真正的竞争对手，它们不一定是数字平台，也有可能只是一家初创公司。

2.我们以为产品是自己传递价值的唯一载体，而客户是自己收入的唯一来源

产品本身就可以在AI时代扮演更大的角色。过去我们用数据来定义产品，现在产品能反过来优化数据。带有传感器的智能音箱、扫地机、监控摄像头搜集到的信息不仅可以增加产品的便利性，甚至可以拯救生命。对于公司而言，也是一个创收的渠道。

更好的产品，更满意的客户，更高的收入——这些现象往往会让公司对数据或数字生态系统下的机会和威胁视而不见，甚至忽略AI时代常见的网络效应，即使用人数越多，产品价值越大。当客户数据更加完备，公司也能让算法发挥出更大的价值，反向牵引客户需求。

3.我们把产业链看成是单一独立的

我们往往会因为自己所处的行业与业务范畴而限制了自己在产业链上所扮演的角色。似乎完成销售、做好售后就是整个价值链的终点。事情远没有那么简单。

我们可能听过如何给和尚卖梳子、如何在非洲卖皮鞋这样的脑筋急转弯。虽然这些问题的答案听起来像是在耍小聪明，但是，即便是像买车这样的传统交易，客户在购买前后也需要思考道路状况、加油站、充电桩的布局等因素。传统的商业模式本质不会考虑这些生态系统。现在传感器和物联网创造了基于生态链的商业机会。即便是在公司内部，基于传感器、物联网和AI的“无人工厂”为各种企业实现了降本增效。

在这样的认知下，数字化转型必然举步维艰。在古罗马有一句格言：“Si vis pacem, para bellum”，其意为“汝欲和平，必先备战”。这句古语深刻地揭示了一个永恒的真理：唯有对未来潜在的挑战做出周密的准备，我们才能确保社会的和平与稳定。这也恰恰是我们强烈推荐《数字化路径：MIT教授写给高管的转型手册》这本书的主要理由。

作者们指出，公司创造和获取价值的方式发生了深刻变化。首先，公司需要理解三种不同类型的数字价值：来自客户的价值（交叉销售、增加忠诚度、卓越的客户体验）、来自运营的价值（提高效率、模块化和组件重用、自动化流程）以及来自生态系统的价值（利用合作伙伴拓宽获取更多客户和产品服务的范围）。有了这些价值类型的认识，公司可以采取行动来创造AI时代的数字价值，包括：识别市场机会、构建互补的能力，并最终构建自己的生态系统。做到这些，公司将真正成为“面向未来”的企业。

MIT的研究团队历经数年，对数千家企业进行深入研究、总结经验，为我们清晰地勾勒出了AI时代数字化转型的方向和路径。

《数字化路径：MIT教授写给高管的转型手册》适用于各种公司，无论是成熟的大企业还是刚起步的小团队，不论是数字原生的创新企业还是传统行业的老牌公司。该书不仅仅是一部解读数字化转型的指南，更是一部教导我们如何在快速变化的商业环境中保持竞争力的经典之作。

数字化转型，远非一时的流行趋势或仅仅是技术革命那么简单，而是一场涉及技术、战略和人力资源协同的复杂变革和文化转型。因此，在迈向这场数字化征程之初，组织必须明确一点：技术虽然提供了实现变革的必要工具，但推动创新和成长的核心力量，实则来源于品牌的理念和使命、领导者的战略洞察力，以及组织持续学习和进化的文化氛围。最后，我们应牢记，数字化转型是一段不断探索的旅程，而不仅仅是一个终点。

褚荣伟

复旦大学管理学院市场营销学系副系主任、副教授

复旦大学中国市场营销研究中心（CMRC）秘书长