引语
人力资源数字化是企业组织能力重构的新引擎

在复杂商业环境下，随着数字化浪潮中的变革与创新发展，传统依赖单一能力的发展模式正向具备战略能力、业务能力和组织能力的全球化运营模式转变。我国企业在市场规模、产品发展和技术创新等方面处于世界领先地位，需要持续进行商业创新和提升管理运营能力，以实现进一步的飞跃。过去几年，加速推进落地的数字化转型更深层次地改变了社会生活和企业经营管理，数字化与智能化的融合正在如火如荼地进行。

在人工智能深入应用的智能时代，员工个体、团队领导者、企业管理者、人力资源管理者均需要思考：适应智能时代的人才技能结构将如何变迁？智能时代的企业组织能力结构将如何重构？如何通过数字化和智能化的应用改进人才技能结构？如何未雨绸缪地规划人才能力结构和人才管理体系？如何通过人力资源数字化，推进企业组织能力的重构，以应对新的商业环境变化。

因此，企业人力资源管理者正面临新的机遇，即数字化和智能化正在加速人力资源管理回归个人发展与组织发展“双全发展”的价值本源。构建健全的企业数字化人才供应链体系是在内部视角、外部视角、人才视角和组织视角多维因素叠加的基础上，对人才管理体系进行数字化思考和设计，涵盖目标绩效管理变革、全面人才盘点、前瞻业务洞察和精准人才管理，通过管理机制的创新推动和支撑企业目标的实现，突出体现在组织的业务目标与人才发展的有机结合和深度融合上。同时，借助数据智能，通过人员能力标签与企业业务需求属性的精准识别和自动匹配，实现企业业务与人才的数字化精准匹配，从而建立基于数字化技术的新质生产力，推动企业重构持续价值创造和高质量发展的组织能力。

一、数字技术和智能技术加速企业人力资源管理数字化

《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十四个五年规划和二〇三五年远景目标的建议》提出“加快数字化发展。发展数字经济，推进数字产业化和产业数字化，推动数字经济和实体经济深度融合，打造具有国际竞争力的数字产业集群”。数字经济是当前全球经济发展的重要趋势，它以信息技术为基础，通过数字化、网络化和智能化手段，将信息和资源快速连接和流动起来，推动产业变革和经济增长。在这个过程中，企业的人力资源管理也发生了深刻的变革。数字技术和智能技术的赋能，让人力资源管理拥有了更多的机会和挑战，同时，也为企业和个人提供了更智能、更高效、更个性化的服务。

我国企业在走向世界一流企业的进程中见证了中国经济的腾飞，这是巨大的市场规模、企业活力有效释放、商业模式创新的结果。新时期，我国企业面临着发展模式转变、效率与创造力提升、全球性视野与竞争力获取等挑战，同时，诸如产品研发、技术创新、客户服务、品牌建设、市场营销、人才激励和培养、战略执行、企业文化等内部运营管理，又需要极具超越性与颠覆性、理性且良性的数字化解决方案。

因此，从组织视角来看，关注企业价值实现的外延式业务数字化转型，将升级为以高质量发展为目标、以组织能力重构为基石的内生式组织数字化转型，需要企业思考以下关键问题。

（1）数字化如何帮助企业实现从资源占有到效率提升？

（2）数字化如何帮助企业实现从速度领先到质量制胜（或高质量发展）？

（3）数字化如何加速企业回归商业的本质？

（4）数字化如何通过重构企业组织能力实现组织数字化转型？

围绕“回归商业本质”和高质量发展的组织数字化转型，人力资源管理的价值定位需要重新审视和变革才能适应企业高质量发展的要求。从众多优秀的世界一流企业的实践中，我们可以得知人力资源管理需要从传统的职能管理、指挥管控，向紧贴业务战略实现、组织边界和人才边界突破，融合数据洞察与分析，面向组织发展的数字化人力资源运营转变。原有的职能人力资源管理或闭环的企业人才管理面临着业务重构、管理升级的机遇与挑战，人力资源管理需要回归组织能力提升和组织效能持续改进的价值本源。

同时，企业的用工主体正在从自然人向“自然人+数字人”转变，人力资源管理的底层逻辑或思维范式将面临重塑的契机，从传统的职能型、功能型、指挥型内部管理向经营型、运营型、平台型转变，因此，突破组织边界的、面向组织发展的数字化人力资源运营是企业人力资源管理的发展方向。

从参与者的视角出发，崇尚参与、个性张扬的“Z世代”（通常是指1995年至2009年出生的一代人）或者通常意义上的“95后”为代表的新生代员工成为劳动力主体。面对这类人群，无论是管理方法还是激励手段，管理者都面临着新的挑战和机遇，同时延迟退休等造就的多代际人员共同工作，必然促使人力资源管理者需要认真面对、思考和应对复杂、多样的多代际共融局面。因此，人力资源管理领域的数字化不应该是传统意义上应用功能的数字化，而应该是以员工体验为基础的，以数字化和智能化技术创新为载体的，以提高员工服务、提升工作尊严、员工获得感为目标的数字化应用的升华。因此，以创造价值和激发组织活力为目标的员工体验和员工服务成为人力资源管理数字化的重点工作。

从组织发展的视角来看，组织能力价值定位的变化、新生代员工的渗透、数字技术的创新发展，以及随着越来越多的个体期望从工作中获得价值，组织的角色正从交易型雇主转变为变革型伙伴，组织中传统意义上的雇佣关系也在发生颠覆式的变化，企业不再是单纯的员工赚取报酬的雇主，而是个人价值实现的载体。因此，企业的雄心壮志与愿景，正逐渐成为吸引人才加入的根本动力，即愿景吸引人才，人才引领企业发展。大量的调研数据表明，人力资源部门需要接受其作为目标驱动力和有意义变革的角色，否则就有可能加剧人才的短缺。因此，组织绩效战略落地成为关键目标，通过全员定责、层层问责、精准兑责，链接“战略—组织—人”，保障组织的高效执行力的人才发展与组织目标达成“智效合一”，是实现组织能力锻造与持续重构的关键策略。

组织发展的价值通过管理机制的创新推动来支撑企业目标的实现，突出体现在组织的业务目标与人才的深度融合、有机结合上。借助数据智能，精准识别企业业务需求，并将人员能力标签与企业业务需求进行自动匹配，实现企业业务属性和人员属性的有机融合，即实现“业人融合”。其中，“人”是指企业内外部的“人才”，“业”是指企业的业务目标，或者是“绩效”，“业人融合”的核心是执行力，强调通过把正确的事、正确的人、正确的方法融合在一起，将业务属性与人员属性有机结合，实现人才与业务的深度融合，提升战略执行力，实现企业战略目标。

数字员工所依赖的人工智能、物联网和自动化等新兴技术日益成熟，为数字员工的优化和快速发展与应用奠定了坚实的基础。行业调研发现，在简单劳动、数据处理、数据采集等工种或岗位，选择部署数字员工的可能性已超过50%。如今，越来越多的企业和组织正在将可能性转变为现实，数字员工的产业化初具形态。

从技术视角出发，人工智能、机器学习、区块链技术、认知计算与认知自动化等技术的创新，已经在企业服务和企业数字化转型中得到应用与验证。企业数字化转型要充分发挥数字技术的创新驱动和引领作用，同时，结合数字化变革管理、数字化劳动力管理，体系化地构建企业数字化转型的框架与方法论，才能达到预期目的。

二、人力资源管理数字化的关键着力点

2022年12月，随着OpenAI公司发布一款大模型人工智能聊天机器人程序（Chat Generative Pre-trained Transformer，Chat GPT），以生成式人工智能为代表的人工智能技术飞速发展，并被广泛应用在企业管理和人力资源管理中。新质生产力、高质量发展、人工智能、数字员工、员工体验、员工服务、员工福祉、绩效管理创新、组织能力重构，以及数字化转型，给人力资源管理带来了机遇与挑战，因此，企业需要从下述关键着力点入手，加快数字化转型，打造人力资源管理新引擎，服务企业高质量发展，打造企业新质生产力。

1.加大超自动化技术的应用，与企业业务深度融合

新的数字化技术不断涌现，在改善员工体验和提升管理效率的同时，正持续渗透到企业经营管理的方方面面，员工体验类、人力运营类、数据智能类等应用，正在人力资源管理领域加速渗透。展望未来，超自动化的应用有更多不同的层次，具体可以从管理流程、服务流程、支持流程等视角展开。同时，大量在数字化方面领先的中国企业将包括RPA在内的超自动化技术引入极速入职、简历筛选、视频面试、问答互动等人力资源管理场景，提高员工满意度。

2.全面布局数字员工，重构人力资源运作逻辑和人力资源管理新范式

数字员工所应用的人工智能、物联网和自动化等新兴技术日益成熟，为数字员工的优化夯实了基础。企业员工的主体也将从自然人向“自然人+数字人”融合的方向发展，用数字化“武装”起来的自然人与纯粹意义上的机器人共同组成了数字员工。人力资源管理的范式需要被重新定义，需要从人为制定规则、人为执行驱动规则，人为监督反馈执行情况，到人工智能设定规则、程序定时执行，人为干预只出现在异常事件处理中。数字员工的发展，要求人力资源管理者重构运作逻辑，在此基础上融合战略与管理思维、布局相应的技术，激活数字员工潜能。

3.结合数字领导力，持续推动宗旨导向的企业文化建设

在新的人力资源管理范式下，受潜在冲击最大的恰恰是企业文化。正因如此，企业文化面临着前所未有的挑战与冲击。一个组织若要实现持续且高质量的发展，企业文化的引领作用显得尤为关键。

在数字化浪潮汹涌的时代背景下，人力资源管理者亟须深思：如何运用成长型思维，坚守宗旨导向，强化沟通协作，提供有效支持与协作，以及营造相互欣赏与福祉共建的氛围，进一步提升企业文化建设。对企业来说，这不仅意味着重拾组织的高效战斗力，而且是对战斗力全方位的升级与强化。通过这一系列的努力，旨在构建一个更加和谐、更加高效且充满活力的企业文化，为组织的长远发展奠定坚实基础。

4.从企业组织能力和经营绩效视角出发，实现闭环人才管理到基于组织绩效的“人企协同”和“智效合一”

当深入探讨组织绩效的内涵时，不妨将其视作“正确的事”的具象化体现。在此逻辑下，组织绩效的构建离不开稳健的组织模式、杰出的人才引领以及创新的机制设计3个关键要素。其中，组织模式犹如稳固的基石，为整个体系提供坚实的支撑；人才引领则如同指南针，确保组织能够吸引并激发与企业文化、战略高度契合的人才活力；而机制设计则是以科学的方法论为引导，确保组织在变革的浪潮中能够保持持续、稳定且高质量的发展态势。

因此，企业如果想实现跨越式发展，就必须从传统的、相对封闭的闭环人才管理模式中挣脱出来，迈向更为开放、包容的社会化人才管理新纪元。这不仅意味着要突破企业内部的局限，还要在更大范围内实现基于组织绩效的“人企协同”与“智效合一”。通过这样的转型，企业一方面能够吸引和保留更多优秀人才，另一方面能够在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续高质量发展。

5.扎实推进数字化人才供应链体系建设，落地人才与业务融合

数字化的人才供应链实现的是“人—事”融合。“人—事”融合中最典型的就是两个视角：一是内部存量人才激活视角；二是外部业务发展和人才供给视角，需要结合组织外部环境对企业的人才能力结构要求，立足于数据分析与数据洞察，形成组织画像。企业数字化人才供应链体系是在内部视角和外部视角的基础上，对人才管理体系的完备思考和设计，涵盖绩效管理变革、激励保留机制创新、继任与人才发展体系等。因此，数字化的人才供应链能实现人才与业务的有机融合。

6.利用数据智能技术，强化组织画像、人才画像和智能人才发现，帮助企业评价人才、设计未来

以往人力资源管理者进行的数据分析大多聚焦于已发生事件的回顾和因果关系的探寻，从而尝试对未来进行初步预测。然而，今天的企业所追求的已远不止于此。专家预测，今后企业将更进一步迈向设计，即在商业环境尚未发生明显变化之际，就着手构思并制定多种顶层设计方案。这一跨越的实现，离不开对人才画像、组织画像，以及人才发现等数字化和智能化应用的深入探索。人才画像的数字化革新，使企业得以摆脱传统数据分析中静态、割裂和脸谱化的限制，借助大数据分析与数据洞察的力量，能够构建出全面且精准的人才画像，以更全面客观的视角评价人才。这不仅有助于企业重新定义人才数字化洞察，而且能引领人才管理的革新，实现管理决策的可视化，从而推动人力资源管理迈向人才分析与未来设计的崭新境界。

三、人力资源管理从业者在智能时代的能力升级

为了全面推动企业的人力资源数字化，需要3个方面的思维结构升级。

首先，面向组织战略目标实现的组织设计能力，聚焦企业业务发展目标的人力资源数字化战略设计。

其次，结合创新的数字技术，科学地规划人力资源管理数字化，在人才管理、组织发展、人力运营和员工体验等不同维度数字化规划的基础上，更要考虑数字化的路径选择。

最后，要求人力资源管理者自身能力结构的数字化重构和升级，具体包括对业务的敏锐度、拥有数据思维等。

因此，人力资源数字化能力的升级，其驱动要素之一是数字化手段和技术在企业内的广泛应用；其驱动要素之二是能够不断围绕企业发展的目标，为企业提供具备数字化创新思维的人才。为了实现企业的数字化能力升级，人力资源管理者需要具备以下3个维度、9个层次完备的数字化技能。智能时代，人力管理者需要具备的数字化技能如图1所示。

第一，数据驱动的意识。人力资源管理者需要具备分析思维能力、劳动力规划能力和数据分析能力，构建以数据驱动为核心的思维意识。人力资源管理者应该能够理解并应用数据分析来辅助决策，通过数据洞察发现问题和机会，并为企业提供有针对性的解决方案。

第二，体验至上的思维。人力资源管理者需要具备以人为本的设计能力，能够将员工体验融入日常工作中并发挥其价值。人力资源管理者应该能够帮助企业培养员工的数字化思维素养，将体验至上的思维意识融入每个管理动作和环节中，以提升员工对企业的参与度和满意度。

第三，业务聚焦的导向观念。人力资源管理者需要具备适应变革和商业模式创新的组织敏锐度。人力资源管理者应该紧密围绕企业价值创造和管理驱动业务的开展，并具备商业叙事能力，即将人力资源管理与业务紧密结合，阐述人力资源管理的价值。通过深入了解业务需求，人力资源管理者可以为企业提供有针对性的人力资源解决方案。

总之，数字技术赋能并驱动人力资源管理，加速其回归组织能力重构的价值本源，帮助企业建立更加智能化、高效化、个性化的员工服务能力。企业围绕经营绩效和业务场景，融合数字技术，能够推动企业构建精准的人才供应链，加速人力资源管理转型的步伐，并提升运营智能化的水平，人力资源管理者能够在满足员工卓越体验的基础上实现人力资源管理的智能化。人力资源数字化的目标是实现企业的数据赋能和智能嵌入，支持企业组织能力的不断升级和高质量发展。

因此，企业的人力资源管理者肩负着“双重”使命：一方面，他们需要积极应对个人能力结构和工作方式的数字化转型；另一方面，人力资源管理者要以企业组织能力重构为目标，推动人力资源的数字化转型。因此，深入理解企业的战略目标和业务需求，通过数据分析和人才洞察，重新设计组织结构和人才配置，确保企业能够拥有匹配其发展战略的高效能团队，以及可持续高质量发展的人才涌现机制。在这个过程中，人力资源管理者是数字化转型的执行者，更是引领者和创新者。他们需要不断探索和实践，将数字化技术与人力资源管理深度融合，为企业创造更大的价值。同时，他们还要积极与业务部门沟通协作，共同推动企业组织能力的不断提升，实现企业的可持续发展。因此，以上“双重”使命的内涵远远超过数字化转型的概念，完全可以将其定义为人力资源数字化升级。

本书立足于系统地分析人工智能对企业人才能力结构、人力资源管理和人力资源数字化的机遇与挑战，从企业视角阐述推动人力资源数字化升级的动因，从应用视角剖析组织能力与人力资源数字化的底层逻辑，分析人力资源数字化升级的内涵、构成和价值；同时，从实践视角分享企业在推动人力资源数字化升级中需要避免的误区、“雷区”，以及可以借鉴的模式、路径和实践。希望本书能够帮助企业管理者、人力资源管理者进行深度思考，并推动人力资源数字化转型的顶层设计、路径选择和建设落地。