特色化发展模式的创新实践
江汉石油工程公司

一、需要解决的主要问题

问题一：传统石油工程服务保障能力面临重大挑战

按照习近平总书记“大力提升国内勘探开发力度、保障国家能源安全”指示精神，国内勘探开发对象向“深地海非”转移，集团公司全面加大四川盆地页岩气和塔里木盆地深层勘探开发力度，西南、西北两大工区成为国内增储上产主战场，页岩气、深层高温高压两大领域工程技术“瓶颈”亟待突破。

问题二：国内石油工程业务同质化问题突出

由于历史原因，国内石油工程企业不论规模大小、技术高低，所包含的专业服务链、技术研发方向都高度相似。石油工程板块专业化重组时，定位是为石油公司提供石油工程施工服务的工程承包商，按照油气勘探开发区域，组建8家地区公司。各家企业亟须根据自身技术优势，培育特色业务，实现扶优扶强和差异化发展，避免走低水平重复建设、中低端业务盲目扩张的老路，加快从工程承包商向技术服务商转型升级。

问题三：传统管理模式与特色化发展要求不相适应

石油工程原为单一上游业务板块，重组后转为公司制运行，在管理提升上较其他行业难度更大、矛盾更突出。特色化发展模式确定后，涉及业务、市场、队伍、装备等各方面结构调整，亟须在组织架构、绩效考核、资源配置等方面，加快管理模式和管理方法创新。

二、解决问题的主要措施

措施一：践行“四化”路线，推进特色技术领先

1．构建“三位一体”科研机制，加快特色技术国产化

一是建立科研管理决策机制。成立科学技术管理委员会，明确各专业关键技术攻关、新技术引进推广职责和指标体系，组建国内首家页岩气开采技术服务公司，形成研究开发、成果孵化、知识共享、转化创效一体化能力。

二是建立“四个面向”立项管理机制。面向石油工程行业科技前沿，加快前瞻性基础研究和技术储备。面向勘探开发需求，强化超深超长水平井钻井、深层压裂等关键技术攻关。面向特色发展需要，在页岩油气压裂增产、高温高压试油测试、环保等方面加大攻关力度。面向工程施工现场，以“四提”为核心，强化现场技术支撑保障能力。

三是完善全过程科技创新激励机制。出台公司科技奖励管理办法，明确科技成果界定、成果创效奖励计提、奖励分配、奖励审批等内容，实现从立项到成果转化全过程考核激励。

2．整合两大核心技术体系，加快特色技术系列化

一是强化内部联合。统筹公司、专业化公司研究所、重点实验室三级研发资源，成立国内首家页岩气开采技术服务公司，建成各类研究机构13个，形成集研究开发、成果孵化、知识共享、转化创效于一体的联合研发平台。

二是实施协同创新。坚持开放搞科研，承建中国石化、湖北省、中国地质调查局等4个页岩气技术创新平台。与中石化塔里木油田分公司共建“高温高压井下工具检测中心”，性能指标达到国内最高等级（V0级），解决了工具入井安全检测和高端工具国产化“卡脖子”难题。

3．围绕技术工艺工具集成，加快特色技术配套化

一是钻井提速技术配套。全面推广激进（强化）参数钻井，大力实施“一趟钻”技术研究，通过优选钻头螺杆，优化钻井液性能、井眼轨迹，强化排量、钻压、转速等钻井参数，实现钻井大幅提速。

二是加快关键工具研发。针对强化参数及储层埋深增加对入井工具性能提出的要求，联合石化机械等单位，建立合作攻关机制，加快研发耐高温、长寿命的高性能个性化工具，实现优快钻井工具配套，为提速降本提供基础保障。

三是开展大型压裂配套技术研究应用。启动隶属国家“十三五”重大科技专项的5000型成套电动压裂装备工业试验，通过升级施工设备、优化工序流程、应用配套工具，形成可推广的电驱高效井工厂压裂技术。

4．持续提升技术话语权，加快特色技术标准化

一是推进技术管理标准化。与石油公司搭建“风险共担、利益共享”工作机制，通过实施工程地质、方案设计、生产运行、现场决策、信息共享“五个一体化”，推动石油工程从施工方转变为油藏管理的参与者、技术方案的制定者。

二是推进技术方案标准化。强化“大方案”理念，加强不同工区施工案例收集与分析，形成区域方案模板，强化工区联动、专业配合，做好方案论证与技术优化。

三是推进技术经验标准化。坚持分专业、分区域开展技术研讨，全面对标先进指标，总结技术经验，并固化为各种标准和规范。积极牵头或参与行业标准、产业规范制定，增强技术话语权和影响力。

措施二：遵循“三化”路径，做大做强特色业务

1．坚持市场导向，推进规模化应用

一是完善市场目标管理机制。构建主要领导统筹、分管领导主抓、其他班子成员齐抓共管，全员参与的市场目标管理机制。制定队伍动用率、市场份额、装置产能达标率提升，新业务突破的“三升一突破”工作方案，大力巩固国内增储上产主阵地工作量占比。

二是实施一体化服务模式。紧盯重点区域产能建设、重大勘探开发项目，发挥井筒服务一体化优势，提升设计施工一体化能力，为甲方提供“一揽子”解决方案，以页岩气特色钻井、压裂两大主体专业优势，带动其他业务突破市场壁垒。

2．坚持问题导向，推进产业化发展

一是优选商业模式。针对特色产品自主制造能力不足、相关资质证照难办理等问题，引进专业团队，创新“研发+组装+应用”成果转化模式，突出“设计在我、加工多元、组装测试、特色服务”的研发思路，确保知识产权为我所有、为我所用，加快推进产业化进程。

二是建强专家团队。根据产业化发展需要，组建21支创新团队。完善以攻关项目为主体的授权放权机制，探索实施“揭榜挂帅”，提高成果转化效率，推动油气核心业务技术、专业服务优势向自主知识产权转化，为产业化提供支撑保障。

3．坚持价值导向，推进品牌化创建

一是注重品牌策划。统筹规划公司自有各级实验室、科研机构及特色工具产品线建设，严格规范资质申报主体和名称，自上而下合力打造统一品牌形象。

二是注重专利手段。用好自主知识产权，主动到市场前沿推介，承办国际连续油管学术研讨、石油工程技术交流等重要会议，打开广阔市场空间。

措施三：瞄准“四精”目标，构建特色管理体系

1．聚焦机构精简，着力破解效率难题

一是组织架构扁平化。搭建“公司—专业经营单位—基层队”的三级管理组织体系，实现组织架构扁平化。实行管理“三下沉”，即机关干部下沉项目部、项目部管理人员下沉基层队、基层队大班下沉班组，弥补基层管理力量的不足。

二是机构设置标准化。撤销专业经营单位常设的分公司、大队级中间管理机构，改为非常设性项目部。推行机关“大部制”，实行岗位标准化设置。推行项目部标准化设置，对规模小、长期停等的项目部实行跨地区合并精简。

2．聚焦考核精准，着力破解活力难题

一是成本核算到“五单”。划小核算单元，通过钻井业务到单井、井下作业到单队、环保业务到单车、海外业务到单机组、技术服务业务到单项目，确保指标分解到基层、核算到基层。

二是考核分配到个人。实行基层“工效挂钩+工时挂钩”考核模式，钻井队关键岗位人员与单井效益挂钩，操作岗位人员与工作量挂钩；井下专业实行个人“积分制”考核，根据施工类型、技术含量和工作量等制定积分标准，激励员工多挣积分多拿钱。

三是挖潜增效到项目。成立项目过程管控、内部结算协调、人力资源管理等挖潜增效项目组，签订年度考核责任书，确保挖潜增效工作责任见人、措施见效、效益见账。

3．聚焦装备精良，着力破解装备难题

一是建立特色设备配置机制。坚持“总量控制、特色优先、注重回报、防控风险”原则，投资向高温高压测试装备、连续油管、环保等设备倾斜。坚持租赁为主、购置为辅，调配改造传统专业设备，推动主体设备向电动化、自动化转变，提升特色发展保障能力。

二是推进特色装备管理规范化。加强设备标准化体系建设，结合各工区不同技术工艺需求，分工区、分专业制定井下测试装备、连续油管装备、环保装置配套标准。推行设备NPT管理模式，设备现场运行管理水平显著提高。

4．聚焦人才精优，着力破解人才难题

一是运用市场化手段，加大外部引进力度。建立社会化人才引进机制、市场化劳动用工机制，在井下特种作业专业和新业务开展试点，压缩传统业务队伍的同时，推动传统业务向特色业务转型。

二是实施“百千人才”计划，加大内部培养力度。推进百名专家人才培育工程，建设专家培养、专家选拔、专家评价、作用发挥机制；强化骨干人才梯队建设，分专业（工种）建立人才梯队和人才库，加快储备各专业紧缺人才。

三、实施效果

效果一：页岩气工程技术实现国内领跑

页岩气工程关键技术国产化率达到95%以上，形成110项特色技术、142项专利授权和119项标准规范，整体达到国内领先水平，成为中国石化石油工程页岩气中心、连续油管中心，获国家科技进步奖一等奖、二等奖。通过关键工艺技术国产化，助力涪陵主体区块平均钻井周期从建设初期的98天下降到40.4天，推动技术服务价格平均下降50%。

效果二：实现从工程承包商到技术服务商转型

近3年来特色业务收入持续增长，培育了页岩气钻井、页岩气压裂2个20亿元规模，高温高压测试、牵引器、连续油管、环保工程4个5亿元规模特色业务，收入占比超过80%。随着特色业务做大做强，非钻井业务收入占比超过50%，在地区公司中率先实现业务结构的特色化。

效果三：经营质量效益持续提升

通过特色化发展，公司“两利四率”和绩效考核保持处在石油工程板块前列，是石油工程板块唯一连续10年考核盈利的地区公司。截至2022年底，收入利润率为4.3%，达到行业先进水平；人均创收、创效同比增长39%、97%，总资产报酬率为5%，净资产收益率为11.8%，保持在石油工程公司所属单位前列。财务状况持续向好，与成立之初相比，公司付息债务由23.79亿元降至5.16亿元，降幅达78.3%；财务费用由1.14亿元降至0.1亿元，降幅达91.2%。

编者按

“导师带徒”在员工成长中扮演着重要角色。该成果聚焦海洋物探人才成长，运用现代人力资源管理办法，健全工作机制、构建各类带教平台，建立导师人才库并分类定级，采用量化、分级考核机制，量身制订培养计划并全程跟踪管理。实现“一人一策”个性化培养，构建教、学、练一体化人才培养链条，培养体系更加科学完善，不断增长才干，加快人才队伍建设，形成尊重知识、人才的良好氛围，为公司转型发展提供坚实人才保障。