单井（单项目）考核定额实践与应用
中原石油工程公司

一、需要解决的问题

问题一：单井（单项目）全过程管控成效、激励作用不足

如何评价单井（单项目）市场开发水平高低、组织运行效率高低、成本管控水平高低；如何激发一线主观能动性、创新性，评价各层级、各单位的贡献；工作失误、履职不力如何有依有据地进行责任追究；如何引领各区域市场业绩水平持续提升，缺乏目标引领。

问题二：单井（单项目）考核兑现难以实现公平公正

各区域市场创效水平先天存在差异，部分领导依据单井盈利能力衡量基层队施工业绩、绩效兑现高低，对处在微利市场的基层队有失公平。基层队主要负责施工周期及成本的管控，对市场没有决定权，不管是高效市场还是低效市场，只要达到区域平均先进施工水平，绩效兑现应保持一致。

问题三：基层队存在“大锅饭”的思想

多数基层队存在成本管控好不好、单井创不创效和我没关系的错误思想，活干了，付出劳动了，就得正常发绩效，没有树立“绩效工资是自己挣出来、管出来的，要想绩效工资高，就得多做、做好”的理念。

问题四：项目管理合力没有形成

各管理层级考核兑现往往参照去年兑现水平进行发放，没有与一线工作量、业绩，自身效益完成情况进行挂钩联动，管理层级绩效兑现与基层兑现存在“两张皮”的现象，导致各管理层级不去关注现场、基层，项目管理合力难以凝聚。

二、主要做法

（一）聚焦项目精益管理，科学制定考核定额

公司施工队伍点多面广，存在同一区域市场各单位投标价格不一致、成本管控目标不一致、绩效考核兑现不一致等问题，为科学衡量市场开发能力、施工业绩水平，公司以国内外主要工区1000余口井的成本数据为基础，把与单井消耗有关的102项成本，划分为54项固定成本和48项变动成本，将设备折旧摊销、工资及附加、上级管理费等按统一标准纳入定额体系，统一科目名称、核算口径；以区域平均先进水平为基准，按井型、井别、井径、地质层位等确定各个作业工序的定额周期，结合历史数据、技术模板和操作规程确定各项成本消耗定额标准，制定国内4大区域市场、海外4大规模市场60个区块考核定额，给基层队提供公平公正的竞争平台，实现“同区域同一标准、同一政策，不同区域同一业绩、同一兑现水平”考核目标。结合“四提”情况定期修订更新，确保考核定额始终能够引领先进、激发干劲。

（二）聚焦项目市场开发，发挥考核定额决策支撑作用

考核定额可以有效反映公司各区域市场的施工能力和盈利平衡点，投标前根据定额体系，输入甲方设计周期、工程数据后，套算出施工成本定额，依据“边际效益是红线、盈亏平衡是底线、追求效益最大化是目标”市场决策原则，决定是否进行投标，如甲方合同额能够包住全成本（含管理费），可参与投标；只能够包住井队成本，根据市场布局选择性投标；连变动成本都包不住，即没有边际效益的井，坚决不予投标。以定额为基础进行市场决策论证，可以拿好井、拿高效井，从源头保证盈利能力，用市场可持续推动公司发展可持续。

（三）聚焦项目过程管控，发挥考核定额目标引领作用

发挥考核定额在过程管控中的目标引领作用，引导各管理层级一切围着项目转，一切为了项目干，加强成本分析、强化生产运行、持续技术创新，加强内部挖潜，实现“人人都是经营者、处处都是利润源”，从过程管控中实现项目效益最大化。

1．以考核定额为目标，促进提速提效

制定区域提速模板，依托定额对标各区域内排名前30%队伍的施工业绩平均值，形成区域提速模板和区域钻井液操作规范的提速模板，成为各工区可借鉴、易推广、即学即用的“教科书”。成立区域技术保障专家组，坚持“领导不大于专家、行政不大于技术”原则，成立区域提速提效、重点工区、防漏堵漏专家团队，开展专家“一线行”，重点井派专家驻井督导，发挥专家专业领军、区域领衔作用，确保单井优质安全施工。建立技术双线保障机制，将技术部门牵头的每周技术例会和直通重点井的每日网络碰头会相结合，及时优化措施，解决“瓶颈”难题，实现“线上日运行+线下周运行”的双重保障，确保单井高效运行。

2．以考核定额为抓手，实现运行创效

建立生产运行机制，依据考核定额，编制单井运行大表，排出各工序时间节点，发挥生产指挥中心生产监控、运行调度、预警报警、应急指挥、远程支持和视频会议功能，加强生产过程监管，形成快速响应、及时处理、部门联动生产运行机制。建立生产运行分析、对标机制，每日召开生产运行会，监测重点项目，加强生产组织，确保生产运行高效率；充分利用信息平台大数据，对比搬安、生产指标，对标区域作业标准时间，找差距定措施，提升生产运行效率。建立“公司管总、工区管战、单位管建、项目主战”体制机制，成立西南、西北工区指挥部，实行生产、技术、装备统一管理，市场、安全、党建齐抓共管，实现区域统一管理与单位支撑保障有机融合，促进国内市场管理质量硬提升、运行费用硬下降。

3．以考核定额为标尺，实现降本增效

树立“大道至简、现场致胜”理念，一线实施“一卡三线”管理。施工前，编制下达单井定额通知单，确定施工周期、固定及变动成本管控目标；基层队细化分解成本指标，对照考核政策测算单井预期创效，让员工看得懂、算得清，显化目标激励。施工中，实施“一卡三线”管理。基层队实时绘制定额成本、预算成本、实际成本三条曲线，动态反映单井成本控制水平；以定额周期为依据，编制生产运行大表，紧盯搬迁安、作业标准时间等指标，抓异常、找差距，定措施、提时效，严格成本管控。完井后，对照定额分析成本节超。纵向上对“表”分析异常，找准效益流失点；横向上对“标”赶超先进，找出降本增效发力点，制定改进措施，持续提升成本管控能力。

（四）聚焦项目业绩贡献，发挥考核定额激励约束作用

公司始终坚持以安全为前提，以效益为中心，以单井（单项目）定额考核为基础，各管理层级与一线员工绩效挂钩、与自身责任和贡献挂钩，自下而上、上下联动的绩效考核体系，贯通项目效益与员工利益，以价值分享促进价值创造。

1．一线实行单井定额考核，激发基层创效热情

合理确定考核政策，周期节约1天奖励基层队5000元；固定成本、变动成本节约，分别按30%、50%兑现基层队绩效，引导和激励基层队提速降本，为甲方创造价值、为公司创造效益，为自身争取工作量及收益。坚持严考核硬兑现，完工后及时归集成本，根据成本消耗、施工周期、柴油节超等进行总考核硬兑现（月度可按进度、开次进行预考核），实现一井一定额一考核，周期越短、成本节约越多、质量越好，兑现越高，上不封顶，科学公正评价单井施工水平、业绩差异，激励基层队干好活、打好井。科学进行绩效分配，对基层队操作岗位，根据技能要求、劳动强度，建立不同岗位绩效工资分配系数，结合个人表现及贡献进行浮动；基层队领导根据员工兑现水平高低，在1～4倍浮动，引导基层队领导发挥核心作用，带领队伍出业绩、创效益、挣绩效。

2．各层级与一线挂钩联动，形成管理创效合力

各层级以一线平均绩效的一定比例为基数，结合管理职责、管理难度、管理业绩考核兑现。

项目部是区域创收创效实施主体，一般管理人员绩效工资以所属基层队平均绩效工资的80%为基数，项目部正职绩效工资以所属基层队正职平均绩效工资为基数，考核收入、利润、应收账款及合同资产、人均利润、单井利润率、有效钻机动用率，鼓励其“找到活、找好活、干好活，要到钱”。

专业经营单位是市场开拓、提质增效的责任主体，机关绩效工资以单位一线平均绩效工资的60%为基数，与管理系数（考核系数+目标系数）挂钩；单位党政正职绩效工资与公司员工人均收入、单位考核系数、目标系数、个人业绩考核档次挂钩；考核收入、利润（考核利润完成率、人均利润、利润贡献三个维度）、自由现金流、资金等指标，引导各单位同自身历史水平对标、同行业先进水平对标，持续系统优化、系统提升，提高经营质量和人均劳效。单位考核系数根据实现收入、利润、人均利润、资产、用工等确定（0.5～1.5）；目标系数根据利润指标完成情况确定（完成基本目标1.2，完成挑战目标1.4，未完成基本目标为1.2×利润基本目标完成率）。

公司机关是公司市场开拓和管理运行的总体设计和服务保障主体，机关部门正职绩效工资以专业经营单位正职平均绩效工资的85%为基数，主要考核公司总体效益指标、业务成本管控目标、部室责任目标、上级奖惩、经费控制、党组织建设、约束性指标等，引导机关落实管理“大道至简”理念，持续转变作风，强化服务意识，聚焦基层、服务现场，提升参谋、协调、指导、服务功能。机关员工月度绩效工资为公司所属单位平均绩效兑现水平；年度高级主管、主管、主办绩效工资分别按部门正职绩效工资的0.45、0.36、0.3考核核拨，部门自主分配。

3．健全层级责任追究机制，促进全员履职尽责

以考核定额为基准，客观公正评价市场开发、施工组织等各环节，基层队、项目部等各层级贡献，做到精准激励、精准问责，体现业绩差异，实现责权利对等。基层队，属自身原因造成的单井考核亏损，对正职给予黄牌警告并诫勉谈话；连续两口井发生亏损，确属管理不善，解聘正职职务长周期井按开次预考核时，亏损严重的对正职给予黄牌警告并诫勉谈话，确属管理不善，扭亏无望的，解聘正职职务。区域项目部，连续3个月累计考核未完成效益指标或出现亏损，对项目部正职黄牌警告并诫勉谈话；连续6个月累计考核未完成效益指标或出现亏损，对该项目部进行全面剖析，确属经营管理问题，扭亏无望的，解聘项目部正职职务。专业经营单位中层干部，未完成利润基本目标，领导班子成员个人业绩评价考核直接为D档。

三、实施效果

效果一：做实单井目视化管理

定额体系的建立，将单井周期及各项成本视觉化、公开化，把周期、每项成本控制目标客观、公正、透明地传递到各岗位、各业务系统，实现自主管理、精准控制。2022年钻头米费、泥浆米费、钻后治理米费重点成本同比分别下降30.3元、57.8元、94.8元。

效果二：实现单井全生命周期有效管控

区域定额的标准化，实现市场开发、各项成本管控目标一致；区域定额的实用性，激发现场技术提升、管理创新、成本挖潜管控能力；区域定额的激励性，最大限度地激发队伍活力，增强工作动能，促进单井提速、提效、提质、提产。2021年，单井定额成本同比下降8.7%，施工成本同比降低9.5%；2022年，单井定额成本同比下降14.7%，施工成本同比降低16.1%。2022年，海外钻修井平均日费率提高至99.51%，队均利润增加40万元。

效果三：实现市场化分配

2020—2022年，单井台月兑现最高是最低的19.2倍，钻井队年兑现最高是最低的10.8倍，平台经理年兑现最高是最低的11.4倍，激励作用有效促进基层队向施工水平高、效益好的队伍对标看齐，形成了比学赶超浓厚氛围。

效果四：凝聚项目管理合力

2020—2022年，刷新石油工程纪录和区域高指标265项；连续16年跻身ENR国际承包商250强，位列第106。2022年，“三北一川”及中原工区完成井机械钻速同比提高12.04%，平均钻井周期缩短16.45%，施工水平持续提升。

效果五：品牌实力、影响力持续提升

2020—2022年，在“深地一号”工程交出10口千吨井，协同落实顺北两个亿吨级油气区；在东濮助力建成华北最大储气库群；承钻的新页1井助力川东南开辟集团第二个万亿立方米资源阵地；金石103HF井助力川南建设储量超千亿方的深层威荣气田；雷页1井助力川东北落实6500亿立方米资源量，首次在二叠系大隆组地层实现海相深层页岩气勘探突破；央视《新闻联播》接连报道了普陆3井、顺北52A井、顺北71X井、顺北42X井中原工程施工队伍，公司品牌实力、影响力进一步提升。

编者按

在国家能源转型发展和勘探开发需求变化大背景下，如何实现持续有效发展成为石油工程企业面临的紧迫课题。该成果围绕集团公司“五化”发展要求，构建以“特色技术为引领、特色业务为主体、特色管理为根基”的特色化发展模式，带动服务保障能力、市场开发能力、低成本竞争能力持续提升，为高质量发展奠定坚实基础。