外委费用管控机制的创建与实施
胜利石油工程公司

一、需要解决的问题

问题一：外委费用占比相对较高

该公司不断加大创收力度，扩大经济总量，但经济效益没有实现同步增长，仍然面临收入规模增长快但效益不高的困境。其中，外委费用额度、外委费用占比居高不下，直接影响创效水平和盈利能力。严控外委费用在成本管控、提升效益中的重要作用越发明显。

问题二：内部资源统筹配置作用发挥不足

该公司不同程度存在施工能力过剩、后勤人员富余、历史包袱重、创效能力不高等短板，内部资源潜力没有得到充分发挥，人力资源、房产资源、设备设施资源还有一定挖潜空间，特别是辅业后勤还未真正实现扭亏脱困。同时，还存在部分内部工作量外委社会队伍施工现象。

问题三：管控不规范、不精细问题依然存在

近年来巡视巡察、内审外查发现，外委费用支出存在应招未招、未签合同先施工、与改制企业往来不规范等问题，外委管控欠规范，管理精细化不够，存在潜在效益流失风险。

二、主要做法

措施一：建立外委项目公示抢单承揽机制，加大外委转自营力度

1．制定外委项目公示管理办法。进一步规范必须公示项目范围，建立公示范围动态调整机制，明确金额超过5000元的单个项目外委前必须进行公示，并将项目公示作为对外招标、合同签订、费用支付的前置条件，未经公示项目一律不得外委。

2．搭建外委项目公示管理平台。突出信息化管理，建立外委项目公示、内部单位抢单、议单、承揽、评价、统计分析流程一体化管理平台，明确不同业务类别公示期限、抢单后落实承揽时间要求，项目公示后形成外委项目公示信息表，作为项目外委招标、合同签订的必备附件。

3．打造外委项目“阳光工程”。公示平台结合机关部门、所属单位、后勤辅业基层单位管理运营实际设置不同权限，满足项目公示、单位间抢单承揽需要；为各层级领导设置查询权限，满足管理监督需要；为机关业务部门设置对应业务权限，满足监控分析需要；为集团公司网上监督员，纪检、审计等部门设置查询权限，满足监督需要。

措施二：完善业务外委规范管控机制，提升依法合规经营能力

1．强化专业经营单位外委公示管控。坚持“自己的活自己干”，各专业经营单位专门成立外委费用管控小组，建立外委项目公示审查机制，将项目外委纳入领导班子集体研究内容，做到能自营的坚决不公示、不外委。

2．强化内控管理。持续完善内控体系，开发内控审批信息系统，维修、租赁等18个外委审批事项审批效率提升30%以上；系统梳理和重新配置CMIS系统合同审批流程和权限，做到CMIS系统与内控手册规定相匹配。

3．规范选商管理。2020年以来，该公司两次修订招标管理实施细则，全面落实“能招尽招”“应招必招”。2020年成立招标中心，规范招标流程、招标模板、评标专家库，推行限额以上项目公开招标；2021年进一步调整限额以上公开招标、邀请招标、竞争性谈判等选商要求，完善电子招标系统，限额以上项目招标选商占比同比提高13.13%、节资率5.54%；2022年限额以上项目招标选商节资率5.32%。

4．强化监督检查。业务部门、财务、纪检、审计等部门同向发力，将外委费用纳入年度重点监督事项，列为年度专项审计内容，持续抓问题揭示、整改追责。围绕外委项目选商、合同签订，进行全覆盖专项检查，2021年扣罚相关责任人绩效工资12.97万元。

措施三：完善资源盘活优化机制，挖掘内部资源潜力

1．持续推进专业化发展，提升内部资源配置效率。先后对固井、管具、培训、检测、仓储配送、搬迁、办公用车、钻井液、动力服务等业务实施专业化重组，推进专业经营单位辅业后勤同质化业务归并整合，加快专业化发展，优化专业资源统筹配置，促进外委转自营能力持续提升。

2．实施承包经营，激发辅业单位自营潜力。持续推进辅业承包经营，进一步划小核算单元，核准经营指标，严明承包责任，完善承包人竞争上岗、内部价格体系、考核激励机制，调动各单位内部自营、单位之间抢单承揽的积极性。

3．提升自营能力，助推辅业后勤扭亏脱困。扎实推进“六个一批”（依法合规清理一批、尊重意愿退出一批、严格制度规范一批、体现价值调剂一批、外委转自营盘活一批、低端项目退出一批）、“七个加大”（加大“双严”治理力度、加大先进定员力度、加大精准治理力度、加大外委转自营力度、加大集团市场开发力度、加大社会市场拓展力度、加大项目扶优扶强力度）、“八个不停步”（深化用工“双严”治理不停步、扩大自营项目规模不停步、推进岗位价值评估不停步、拓展业务承揽市场不停步、严控辅业后勤定员不停步、创新劳动组织形式不停步、强化“入池”动态管理不停步、加大考核奖惩力度不停步），深入梳理外委项目，不断退出低端对外劳务输出业务，加大外委项目自营力度。2020—2021年通过劳务型项目外委转自营分别节约外委费用1.07亿元、1.8亿元。

4．探索建立“负面清单”。经过2020—2021年持续管控、梳理优化，2022年构建检测、维修、租赁、招标代理、信息平台运维等业务外委“负面清单”，实现统筹运行；围绕“246”产业布局和“胜利天工”品牌建设，在加工、维修、产品制造等方面，进一步统筹运营，培育特色化能力，实现扶优扶强。

5．持续整合资源。根据管控措施推进情况，持续整合资源、明确单位分工、提升承揽能力，避免“各自为战”，对野营房与标志牌制作、印刷、视频监控安装维护等业务实现资源整合，逐步推进业务规模化发展。

措施四：完善外委管控分析评价机制，提升外委费用过程管控能力

1．建立外委项目月度分析通报机制。围绕外委项目公示、抢单、承揽，每月分单位、分类别分析未抢单项目的业务类别、施工内容、资质要求，特别是对内部单位存在施工潜力的项目，查找未抢单原因，深挖内部施工潜力；对抢单后未落实承揽的每个项目分析原因、分清责任，找出问题根源，落实抢单承揽措施，分析报告向该公司领导、机关部门和各单位推送。同时将外委费用管控情况列入季度经济活动分析会内容，加大监督力度，努力提高抢单承揽率。

2．建立外委项目选商、合同管理季度评价机制。围绕外委项目选商全过程合规性、合同签订规范性、定价合理性等，每季度对外委项目的招标情况、合同签订情况进行跟踪分析，分析外委项目的选商方式是否依法合规，是否存在应招未招现象；强化合同管理季度分析，分析外委项目合同签订依据是否齐全，合同金额与外委公示金额是否相符，结算价格、结算标准与往年同类业务结算价格是否下降，做到价格不降不签合同，确保外委费用进一步降低。

3．建立问题整改提升机制。建立由审计、纪检监督部门牵头，各业务部门分工负责、相关单位具体落实的问题整改机制，确保各项问题得到及时有效整改。同时，组织审计、纪检、经营、财务等部门组成联合检查督导组，跟踪督导各专业经营单位整改措施落实到位、问题整改到位。坚持整改问题和建章立制并重，不断完善制度，落实长效机制，切实以整改的不断深入促进各项工作不断改进，提升外委费用管控水平。

措施五：完善内部承揽协调处理机制，深挖内部自营潜力

1．强化外委公示平台运行协调管控。加强业务部门联动，紧盯每个公示项目运行，分析“能不能自营”、内部单位之间“能不能承揽”；对有自营和单位间承揽潜力的项目，及时督促相关单位实施；对抢单项目跟踪督导双方单位落实。2020年，内部单位之间累计抢单承揽原外委项目212个，金额2.46亿元；2021年新增179个，金额2.01亿元；2022年新增151个，金额3.44亿元。

2．建立项目组季度运行督导机制。成立成本及外委费用管控项目组、人力资源优化项目组、依法合规经营项目组，签订责任书，明确责任指标、考核办法，细化管控措施。建立季度例会制度，总结通报项目组工作措施推进情况，各项指标完成情况，特别是外委费用预算执行情况及存在的问题，找出自营潜力点、增效点，对费用预算执行偏差较大的单位进行预警，提出改进措施。

3．从严管控劳务型业务外委。定期召开座谈会，解剖各单位现有劳务型外委项目，打通业务外包转内部业务承揽的渠道，全面清理胜利本土区域后勤服务业务外包用工，最大限度挖潜后勤人员岗位，提供给单位之间承揽，降低外委费用。

措施六：完善外委费用管控激励机制，提高内部自营积极性

1．完善外委费用管控责任体系。将外委费用预算指标细化分解落实到机关部门、相关单位，强化预算执行过程管理，进行月度考核通报。

2．完善外委项目抢单承揽激励约束机制。对原外委支出项目由内部单位抢单承揽的，对项目公示单位、承揽单位分别按照结算金额的20%、30%考核认增效益指标，2021年专项考核奖励580万元。严禁转包、严控分包，对抢单项目外委分包部分超过50%的，扣除相应考核奖励并退出项目。

3．完善劳务型外委项目转自营激励约束机制。制定《人力资源统筹优化考核办法》，下达年度管控指标，实施“项目+人员”双向奖励政策，对减少的外委费用，按照20%的比例对相应单位进行奖励；对完不成指标的单位，按欠额的20%扣减绩效工资。对内部业务承揽人员按照不同区域的人均标准分别对输入单位、输出单位进行月度奖励。2020年、2021年奖励额度分别达到4000万元、5000万元。

三、实施效果

效果一：外委费用持续降低，盈利能力不断提升

同口径对比，2020年累计减少外委费用3.87亿元，百元收入变动成本同比降低1.97元，低成本竞争优势更加突出，发展质量和效益不断提升，确保了年度生产经营目标任务圆满完成。

效果二：外委转自营积极性得到有效激发

牢固树立“自己的活自己干”“依靠外委求生存、自主经营谋发展”理念，各专业经营单位加大外委转自营力度，生活服务、卫生保洁、治安保卫、零星加工维修、胜利市场下套管服务等业务全部实现自营，野营房、循环罐、井队浴室维修、钻杆排制作、泥浆罐改造、平移装置加工、钻井队井场安全围栏、视频监控安装维护等项目基本实现自营，自营能力持续提升。

效果三：依法合规管理体系建设日益完善

严格落实“管业务必须管风险”，持续推进合规管理体系建设，积极推行公开招标，严格控制非招标选商，促进选商规范化、合规性不断提升，降本减费效果明显，全年无重大内控缺陷，未发生重大经营风险事件。合同上线率、法律审核率均达到100%，合同签订及时率同比提高5%，先施工后补签合同现象得到有效遏制，合同管理指标排名继续位列石油工程公司第一。

编者按

单井是公司创效源泉、持续发展基础。如何聚焦单井，建立上下联动、高效运行的管理机制，是石油工程企业面临的共同问题。在长期市场竞争与磨砺中，公司逐步建立以单井（单项目）考核定额为基础，自下而上、上下联动的绩效考核体系，通过定额考核，实现单井（单项目）全生命周期有效管控，为市场决策、过程管控、绩效考核、责任追究提供目标依据，引导激励各层级全力实现市场突破、技术突破、盈利能力突破，凝聚项目管理合力，持续提升单井管理水平和创效能力。