一、会计科目

你有收入项和开支项，要定义好哪些收入算你这个阿米巴的，哪些收入不算你这个阿米巴的。企业要界定清楚，否则阿米巴最后的数据是不准确的。数据不准确，最后跟员工的奖励关联起来，企业就无法说清楚了。

例如，在阿米巴会计核算中，巴长一算，我们这个巴的奖金应该有80万元；老板一算，这个巴的奖金只有20万元；财务部门一算，这个巴还要倒贴30万元。这就出问题了，问题的根源在于我们第一步没做好财务科目的界定，科目不清楚。

举个例子。柏明顿的客户中有一家钢铁企业，销售部门的收入全部是预收款，然后把款交给财务部门。我就问财务：“你用这个款做投资，年化收益率是多少？”财务说：“有时候高，有时候低。”

我说：“你告诉我最近三年平均年化收益率是多少？”财务说：“最近三年的行情不太好，平均年化收益率是2%。”我说：“怎么才2%？放到银行都不止啊！银行还是无风险投资的。”

然后我就再跟销售部沟通：“财务部门做的投资现在只有2%的年化收益率，公司如果要求销售部的目标是2.5%，你们能不能完成？”销售部负责人说，肯定能完成。销售部门在业务开展的过程中就形成一个思维——不断挣钱和创造利润。

该公司的业务模式是，经销商提前一个月把购买钢材的款全转过来。于是，销售人员就跟经销商商量：“你们作为经销商跟我们做生意有10年了，体量规模也比较大。这样子好不好？我们现在不收你一个月的全部预收款，只收你50%，但是我们的钢材涨价，在同等价值的基础上涨5个点。”

这个经销商听后十分开心，他相当于用现在资金的一半就能够周转，剩余的资金可以拿去做其他生意。这个合作模式是双赢的。

所以，导入阿米巴，必须把每一个巴的收入和开支的科目定义清楚。不仅收入如此，开支也是一样。我们举个柏明顿的客户案例。这是一家江苏的企业，有一次，这家公司人力资源部计划到上海参加国际人才交流活动。公司老板说一定要招几个海归，因为他要拓展国外的业务。以前招聘了好几次，但是都没有找到合适的人才。老板就说，这次三方一起去，人力资源部负责做初级的基本素质审核，用人单位做专业的人才评估，应聘者有些什么特殊的待遇要求，由老板当场定夺，这样招聘效率更高，效果更好。

在开支方面，以前的招聘活动，人力资源部门有两三个人出差，一般选择乘坐高铁，住的是普通的连锁酒店，在招聘现场吃的是盒饭。但公司老板去参加人才交流活动，费用支出就不一样了。公司老板一般不坐高铁，他有司机，还要带着秘书。住宿也不住普通的酒店，而是住五星级酒店。吃饭的话，企业老板也不可能吃盒饭，而是选择在高级餐厅。总之，公司招聘活动之后，这个秘书就拿着费用清单到财务部门去报销，科目是招聘费用。但财务部门说：“既然是招聘费用，就要通过人力资源总监审核，你得找人力资源总监签名。”

这个秘书说：“公司总经理都签名了还不行吗？”

财务部门说：“公司内部有财务权限，如果你填的科目是总经办费用，当然总经理签名就可以了；如果是招聘费用，就得需要人力资源总监签名。”

这个秘书找到人力资源总监，总监一看报销单就傻眼了。老板参加了一次招聘活动，报销费用就有6万多元。如果只是人力资源部门五个人的话，才5000元。那这个费用该不该算招聘费用呢？

那秘书就说：“老板去上海，是不是为了帮助你们部门完成招聘任务呢？谁受益谁承担，那不是你的工作受益了吗？所以老板发生的费用不是应该由你们部门承担吗？”

这个人力资源总监哭笑不得，这样下来，才两个月就花光了人力资源部门半年以上的招聘费用。他后来就找到柏明顿咨询顾问，顾问说，总经办有做费用预算，那么总经理的活动费用就应该算到总经办，而不是招聘费用。尽管总经理这次出差是为了参加招聘活动，但这是总经理日常活动的一些费用，单独有一个预算科目，那就不应该算到招聘费用里面去。总经办的费用是一家分摊到了各个巴。

所以，会计科目一定要分清楚，否则这个账就算不清楚了。账算不清楚，给员工的奖金就算不清楚，阿米巴经营模式的激励效果就会受影响。所以，会计科目是很重要的。