1.1.1 现实背景

1.产品质量安全问题影响企业绩效改善

质量是企业竞争的焦点。近年来，由产品质量安全问题引发的质量安全事件，引起了全社会的广泛关注。其中，比较典型的案例有湖南的“镉大米”、广汽本田的“召回门”及“走私冻肉”事件等。众多产业中，汽车产业较早建立了完备的产品召回制度以应对质量安全问题。自中国实行缺陷汽车产品召回制度至今，质量安全问题造成的召回次数及召回数量不断攀升，2006—2020年中国召回汽车产品次数及召回数量如图1-1所示。

不仅如此，中国作为全球重要的原材料加工及产成品组装产地，在全球供应链网络中所处地位较高，所面临的质量监督也较国内严格。近年来，因质量安全问题，中国制造的玩具、食品等产品在北美市场及欧洲市场多次发生召回事件，由此造成全球市场对中国制造产品质量的严重担忧，使中国品牌蒙尘，给中国生产厂商带来销售危机。例如，2019年第一季度，欧盟、美国、加拿大等市场共召回中国产品425批次，其中，欧盟召回原产国为中国的产品323批次，占总批次的76%，涉及儿童护理用品和玩具等11个种类；美国召回原产国为中国的产品23批次，占总批次的5.4%，涉及家居用品等5个种类；加拿大召回原产国为中国的产品28批次，占总批次的6.6%。事实说明，产品质量安全问题不仅给企业带来了巨大的经济损失，更危害消费者的切身利益及影响其消费信心。因此，质量安全问题已在汽车、药品、医药设备、电子产品、玩具、食品等行业引起广泛的关注和重视。

分析发现，虽然诱发质量安全问题的原因不尽相同，但都有一个共同点，就是原材料等资源在企业供应链管理过程中出现了质量偏差甚至失控，造成严重的经济影响和社会影响。质量安全问题可能出现在任何一类产品的供应链管理过程中。例如，食品类企业经营业务涵盖产品的设计、生产、销售、回收等环节，参与供应链的节点企业数量较多，上下游企业关系网较为复杂，一旦供应链环节上出现信息缺失、协调不一或管理混乱等问题，根据牛鞭效应，将严重影响供应链的稳定性，这将导致供应链质量管理整体失控，给企业造成极大损失。汽车召回事件频发，说明汽车产业的供应链质量管理模式存在严重漏洞，其中一个重要原因就是国内工厂、海外工厂及合作工厂使用不同的技术标准，最终导致零部件之间不能完全匹配。由此可见，供应链内部的标准不一致、上下游缺乏统一的认识和及时沟通的制度，给供应链质量管理造成了隐患，增加了出现产品质量安全问题的概率。

2.资源匮乏及环保压力阻碍企业绩效进一步提升

经济与社会飞速发展的同时，资源匮乏与环境恶化日趋严重，已成为全人类必须共同面对的问题。如何在追求经济与社会发展过程中，最大限度地减少对资源及环境的浪费和破坏是所有企业必须承担的社会责任。1972年，联合国首次提出并强调可持续发展的重要性。2012年，联合国可持续发展大会进一步明确了坚持经济发展、社会发展和环境保护三大原则，呼吁世界各国统筹协调各种因素，实现全球经济均衡和可持续发展。党的十八大以来，我国政府基于可持续发展理念，提出“人类命运共同体”的可持续发展观；同时，我国还明确了构建绿色制造体系的设想，即在产品功能、质量的基础上，考虑环保和资源因素，推行生态设计、绿色技术和工艺、绿色生产，绿色管理、绿色供应链、绿色就业等，减少对环境的影响，提高资源利用率，获得经济、生态和社会效益的协同。据此，我国政府逐步严格环保标准并加强环境管理措施。例如，通过建设生态工业园区来维持经济发展与环境保护之间的平衡、发布并实施节能减排计划及发展循环经济，并在国家及各省市发展规划中列入单位国内生产总值能耗降低和主要污染物排放总量减少这两个关键的环境约束性指标。经过全社会的共同努力，我国绿色发展成效显著。但在实践过程中，企业在环保达标方面仍存在诸多障碍，如投入不足、监督不力等，这已经成为企业绩效进一步提升的重要阻碍。

3.社会资本对供应链管理及企业绩效的重要作用日益凸显

《物流术语》（GB/T 18354—2021）将供应链定义为生产及流通过程中，围绕核心企业的核心产品或服务，由所涉及的原材料供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户等形成的网链结构。供应链管理只针对供应链上所发生的采购与销售等业务，围绕关键企业，通过对物流、商务流、信息流、现金流的控制，实现对供应者、制造者、分销者等关键环节的管理，并最终实现供应链总体商业目标。下面通过梳理日本丰田汽车公司供应链管理案例，来说明在供应链管理过程中社会资本发挥的重要作用。

日本丰田汽车公司是全球排名前十的整车制造企业，其供应链管理体系科学严密，其中准时制生产方式（Just In Time，JIT）被称为“改变世界的机器”。日本丰田汽车公司在运作过程中，以提高客户满意度为最终目标，从时间和空间上进行精细化设计。经测算，日本丰田汽车公司总装厂与零部件厂家之间的平均距离为95.3千米，日本其他汽车厂商，总装厂与零部件厂家之间的平均距离为183.3千米。美国克莱斯勒公司总装厂与零部件厂家之间的距离为875.3千米，美国福特汽车公司总装厂与零部件厂家之间的距离为818.8千米。可见，与供应商之间合理的空间布局被充分转化为日本丰田汽车公司管理上的优势。

除了对供应商空间布局的合理规划，日本丰田汽车公司对供应商的管理同样严格细致。①初期，通过对潜在供应商的不断考察和培训，确定供应商资格。②合作过程中，对供应商群体进行战略细分，将其划分为丰田协力会成员和独立供应商。日本丰田汽车公司拥有大部分丰田协力会成员的股权和实际控制权。③供应商拓展期，培育优秀的供应商，拓展供应网络。总之，日本丰田汽车公司将供应商整合为一个企业网络，以保证该网络内部所有企业的利益和目标高度一致，形成强大的供应商合作关系网，确保日本丰田汽车公司的核心竞争优势。2019年原始设备制造商（Original Equipment Manufacture，OEM）基准调查数据显示，70%以上的零部件供应商表现出想与日本丰田汽车公司合作的强烈意愿。

另外，日本丰田汽车公司零部件供应商平均每天向总装厂发运零部件8次以上，平均每周42次。该频率在美国通用汽车公司为平均每天1.5次，平均每周7.5次。由此可以看出，日本丰田汽车公司极大地降低了平均存货成本。同时，日本丰田汽车公司总装厂与零部件供应商相距较近，各企业管理人员、技术人员之间的沟通非常便利。相关数字统计表明，在日本丰田汽车公司整合的企业网络中，各企业人员之间的沟通次数为7236次/天。这种频繁的人员交流为各企业之间充分沟通和协作创造了条件，便于解决产品设计问题、技术改造问题和生产中遇到的问题，从而加快新产品开发，提高产品质量，降低经营成本。

通过分析，我们发现日本丰田汽车公司的供应商管理模式有以下几个鲜明特点。

第一，与供应商高度共享信息资源。通过双向、及时、准确的信息沟通，日本丰田汽车公司信息交流全面迅速，生产灵活，效率和质量大幅提高，并实现了零库存管理。

第二，与供应商建立信任关系。一方面，通过增加透明度，确保彼此了解成本组成的相关部分，使双方共同应对成本压力成为可能。另一方面，出于信任，取消了供货质量普遍检查，大大降低了交易成本。同时，信任使供应商愿意主动承担技术开发和专业咨询业务，确保持久的竞争优势。

第三，企业文化具有一致性。与供应商有共同的经营理念是日本丰田汽车公司选择或培训供应商的一个重要方面。由供应链管理理论可知，制造商70%～80%的成本源自供应商，因此外部供应商提供的资源是降低产品成本的重中之重。日本丰田汽车公司将供应链上所有企业都看作企业集团的一部分，由此形成企业集团中共同的经营理念和企业文化。

从上述案例可以看出，交流、信任和拥有共同理念是日本丰田汽车公司成功管理供应商的有效手段，合理的空间布局保证了这些手段的实施。根据社会资本理论可知，企业之间的高度共享信息、建立信任关系，以及拥有共同的经营理念和企业文化分别属于社会资本的认知资本、关系资本和结构资本，是企业拥有的无形资源。说明日本丰田汽车公司已经注意到这些区别于原材料、能源、技术的企业资源在供应链管理中的重要作用，但作用的差异性并不明确。因此，本书通过梳理社会资本理论在供应链管理中的应用，厘清不同属性社会资本的差异性，为供应链管理实践提供依据。

除此之外，更重要的是，供应链管理所追求的精益化、高效化，是质量的本质要求，同时也与绿色概念中的循环化、集约化、节能化相吻合。因此，在供应链管理过程中实现质量和绿色的融合，将在发展循环经济、促进企业绿色转型方面产生叠加效应和倍增效应。但从实践来看，我国企业在供应链管理过程中往往做法单一，未能发挥两者相互支撑的作用，有关两者融合的研究也比较少见，亟待开展。