学习标杆的误区和出路

法国ESSEC商学院战略和管理教授杰罗姆·巴塞勒米（Jérôme Barthélemy）在他刊登在《MIT斯隆管理评论》上的Why Best Practices Often Fall Short（《所有最佳实践都是短命的》）一文中指出，最佳实践常常是在特定场景下的做法，其和经营结果有相关关系，但不一定有因果关系。但是最佳实践的诱惑力又是如此巨大，导致企业领导者对最佳实践抱有很多不切实际的期待和幻想。哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森在《颠覆性创新》一书中也表达了同样的观点：企业要关注和选择适合的优秀理论来指导实践，而不是简单模仿某个企业在某个阶段的做法。

我们发现，大部分企业在学习标杆时走了弯路，主要体现在以下四个方面。

第一，选错了对标企业。很多企业热衷于选择近期知名度最高、发展最快的企业进行对标。在国内，鞍钢、海尔、联想、华为、谷歌、阿里巴巴等都成为过对标的热门对象。这些企业往往处在当时的一个快速增长的行业，也就是行业风口期。发展速度快的一部分原因是行业本身在快速发展，以及企业家精神的推动，这和管理并不一定有很强的因果关系。

第二，机械地套用标杆公司的模板、表单等“物理层”内容，对背后的原理不深究、不理解。在相关人员没有达成共识的情况下，就开始实施新体系。究其原因，一是低估了引入一套新体系的难度，二是不认可模板、表单背后的原理、方法论和共识的价值。

第三，没有始终坚持学习一套体系，未能在一个体系下不断深化。很多企业的问题就出在引入了太多的管理体系。对于不同的管理体系，虽然看上去“差不多”，但背后有不同的逻辑。业务的开展与背后的管理体系，其实是相对独立的。业务本身就已经很复杂，如果背后还导入基于不同逻辑的管理体系，就会导致员工无所适从。

第四，对管理是如何推动业务开展的机理认识不深入，过早宣告变革成功。相对于业务，管理体系是否适配，以及适配的程度如何，衡量起来相对较难和主观，不如对业务的衡量那么客观和易见，比如市场占有率和产品竞争力。尤其是在行业本身高速发展的过程中进行管理变革，会把管理改善和业绩增长之间在时间上的相关性，简单当成因果关系。这样做的结果，一是会高估管理的作用，二是会误解管理变革的难度，并过早宣告变革成功。有一句话，在风口上猪都可以飞。但是当行业发展速度降下来时，管理不善的企业就很难经得住考验。

综合以上几点，企业之所以在学习标杆时会走弯路，本质上是因为没有掌握一套如何学习和导入标杆企业管理体系的方法。应当如何学习？我们认为有四点非常重要。

第一，要从内心认可管理的价值。在业务和管理方面哪个更加重要，很多企业家和管理者都举棋不定，业务快速发展时趁机快速发展业务不重视管理，业务出问题时把精力放在具体业务上更加不重视管理。还有些技术出身的管理者，往往认为技术比管理更加重要。但在这点上，任正非多次明确指出：“管理第一，技术第二。”只有从内心认可管理的价值，才能将管理落实到企业中。

第二，要重视和学习具体的管理措施背后的原理。标杆企业具体做法的背后，有普适的管理思想和方法论，因此在学习标杆的同时要进行提炼，要知其然更要知其所以然。一开始就找对标杆很重要，但不如重视标杆背后的原理重要。一旦我们找到标杆企业背后的原理，就应把原理和标杆企业的具体做法分离开来，即便标杆企业风光不再，因为我们已经掌握了标杆企业背后的原理，就可以根据具体情况继续对管理体系进行优化。

第三，要持之以恒。在管理成为一门独立的学科后，各种各样的管理方法层出不穷，但细究之下不难发现，背后有很多核心思想是一致的。如果我们总是不断切换管理方法，就会浪费大量时间在熟悉新的管理规定上，让员工无所适从。例如，在新产品开发上，有精益研发、门径开发、PACE、IPD、敏捷开发等，哪一种方法更适合本企业？我们的观点是抓住一种方法作为主线，可以融入其他管理方法。本书以IPD为主线，但是并不排斥其他方法。

第四，要在企业内部达成共识，培养全员贯彻执行新体系的意愿。新体系不能在企业生根的一个重要原因是太多的人不理解新体系背后的原理，人们很难支持不理解的管理体系。因此，在新体系形成过程中，要让与体系相关的人员充分参与到体系设计中来，以达成共识和意愿。