引子

为什么要用数字控制营销计划

一个公司的销售业绩，到底是超计划完成好，还是照计划完成好，见仁见智。

销售超额、销量翻番，自然是皆大欢喜，求之不得。但超计划销售的背后，企业是按超计划配备产能，还是遵循原计划仍然疲于奔命？市场利好，销售却按部就班，没有弹性且不能调整的计划，会不会是蓄意地、有组织地进行生产浪费？

计划好坏，无关结果。失控的计划都是坏计划。

一个公司的销售业绩，是用定量指标控制好，还是定性指标控制好，可能大多数人都默认定量指标优于定性指标。但是每每落到计划上时，定性指标却总是战胜定量指标。

从大大小小计划中的“要怎样”到执行计划中的“怎样干”；从“实现销售翻番”到“实现销售额同比增长100%”；从“客户开发数量达到千余家”到“客户开发数量达到1280家”，虽然只是毫厘之差，却已谬以千里。

计划好坏，无关目标是否宏伟。不能衡量的计划都是坏计划。

我曾经的一个同事是供应链总监，台湾人，做事严谨、刻板，不苟言笑且沟通困难。

一次年末，销售超额完成，完成率达到175%，年会上当全公司都在欢呼销售形势一片大好时，这个台湾籍的供应链总监却出乎意料地向销售部门发难：“这是糟糕透顶的一年！”他用了“糟糕透顶”这样一个形容词开始他的感慨。

“虽然我知道全公司都在庆祝销售超额完成，但是全年12个月，没有一个月出货是按照计划的。有的月份出货量超出计划的两倍，有的月份出货量却连计划的60%都达不到，也就是说我们的生产线和仓库每天都在‘暴饮暴食’。谁能告诉我，明年是按年初计划的175%配备产能进行招聘工人、购买设备，还是像今年这样，穷于应付？如果超标配备产能而销售又达不到计划的175%，如何消化这些产能？如果仍按年初计划配备产能，出现供不应求以致缺货、断货的情况，销售部有没有考虑一些可替代的方案？如果计划只是挂在墙上的一张纸，公司的生产系统迟早会被毫无计划的销售彻底损坏。

“还有，请销售部的同事不要再用 ‘大约’、‘可能’、‘应该’等字眼将销售计划传递给生产部门，我们要的只是一个简洁的数字而已。”

“还有比这更糟糕的事情吗？”质问的结尾，依旧“尖酸刻薄”。

站在销售人员的立场，我很难不用苛责的眼光去评价这位台湾同事；但是站在管理者的角度，一份不被数字控制的营销计划和一场可以预期到来的灾难相差无二。不重视计划的可执行性、不重视计划的可衡量性，结果也许正像他质问的那样：“还有比这更糟糕的事情吗？”