以商品化为导向

任正非在《华为的红旗到底能打多久》一文中指出：“紧紧抓住产品的商品化，一切评价体系都要围绕商品化来导向，以促使科技队伍成熟化。我们的产品经理要对研发、中试、生产、售后服务、产品营销……负责任，贯彻沿产品生命线的一体化管理方式。这就是要建立商品意识，从设计开始，就要构建技术、质量、成本和服务的优势，这也是一个价值管理问题。”任正非强调华为的工作开展及绩效评价都要以商品化为导向。这体现了华为在执行上最朴素的要求——满足客户需求，为公司创造价值。

美国的贝尔公司研发出半导体产品，瑞士则是第一个开发出精工表的国家，但它们都没能像日本一样，将技术成功地转化为商品，获取应有的市场价值。正如华为人说的那样，技术是用来卖钱的，卖出去的技术才有价值。

在华为的发展历程中，有一次惨痛经历是华为人永远忘不掉的。

 

1992年，郑宝用带领着十几名开发人员，准备开发局用机。当时他们只有开发模拟空分用户机的经验，对开发局用机则一无所知，却决定开发模拟空分局用交换机，并命名为JK1000。

1990年，中国的固定电话普及率只有1.1%，排名世界第113位。1992年，华为预测，按照中国电信产业的总体目标，到2000年固定电话普及率在5%～6%之间，因此，先进的数字程控交换机在中国不适用。结果，事实并非如此。到2000年时，中国固定电话普及率比预想的数据高出10倍之多，这注定了JK1000的命运。

1993年年初，在华为投入了全部的开发力量和巨额的开发费用后，JK1000成功问世，并在5月份获得了国家邮电部的入网证书。在市场推广上，华为也志在必得。

然而1993年年底，数字程控技术得到普及，华为的JK1000空分局用交换机刚推出就面临着被淘汰的危险局面，很快市场便被数字程控交换机取代了。

 

这次惨痛的经历让任正非意识到，华为的研发执行团队必须从技术驱动转变成市场驱动，紧紧抓住产品的商业化，坚持不研发“卖不掉的世界顶尖水平”。任正非要求华为员工不能像早期的贝尔公司一样，只懂得研发新技术，不懂得将技术转化成商品。

工作要以成果为导向，并不只是要求研发部门要以商品化为导向，更是要求所有部门及员工都要以商品化的思维去组织工作。只有这样，才能够充分发挥整体合力的优势，实现最终产品（服务）的商品化目标。因此，华为无论是在市场拓展还是在研发上，都充分发挥各部门的合力优势，以占领市场为最终目标。

 

1996年中国电信市场上接入网产品的机会点突然出现，邮电部允许原交换机局通过V52技术接口带其他厂家的用户模块。但是一开始，华为中研部的接入网产品发展得并不好，原因是接入网产品与交换机业务部的远端模块冲突，而当时交换机业务部又是华为中研部第一大部门。由于起初只是在一个部门发展，接入网产品的内部研发资源得不到保障，研发进度较慢。眼看着老对手中兴公司的接入网产品在市场上的占有率大为提升，新对手UT斯达康公司也借助接入网产品在中国市场上发展起来，华为公司市场部频频向公司总部告急。任正非把当时的中研部总裁叫去狠狠地批评了一顿，给他醒了醒脑。1996年年底，中研部专门成立了由多媒体业务部、交换机业务部、传输业务部、无线业务部共同参与的跨部门接入网新产品攻关项目组，以求资源共享，发挥产品和技术间的组合优势，增强核心竞争力。各个业务部均安排核心骨干人员进入项目组，在项目组的统一安排下进行集体技术会战和技术资料的统一制作。除骨干人员参加外，各业务部对接入网产品的相关内容也进行了会诊，并针对接入网的版本做了新的开发。跨部门项目组成立后，华为公司在3个月的时间内，就一举突破了新产品的关键技术问题，而且在如何创新地组建接入网络及发展电信新业务（如TS无线接入、会议电视等）方面，率先提出并实现了新的业务应用。华为各业务部的通力配合使得华为公司无论是在功能上还是在成本上都有差异化竞争力的接入网新产品出现。

 

华为中研部的接入网产品起初发展得并不好，这是因为中研部独自开发，未能进行资源和信息共享，导致研发的产品无法与其他模块对接。后来建立了跨部门的研发团队，从各方面需求进行会诊，确定最佳接入网产品设计方案，最终一举突破了关键技术问题。

任正非希望华为内部培养更多的、能够实现商品转化的工程商人，任正非讲了一个关于小盒子的故事：“什么是小盒子？日本的数字相机就是小盒子，他们的小盒子把全世界都打败了。这个小盒子看起来没有最新的技术，但真的没有技术吗？技术不是理论、不是功能，而是包括工艺、材料、多种科学在内的综合技术。我们华为也需要能做这种小盒子的工程商人，而不是仅仅做出功能来的科学家。”从聚焦技术方案到关注商品化导向，华为的工程师们在实践中不断成长。

 

在英国VDF项目中，客户担心天馈会因使用时间长而导致质量下降。合同中客户要求测试原来天馈的PIM值。在前期交付的40多个站点中，PIM单站测试成本达到700英镑，给交付带来很大的成本负担。

工程师们到达现场，利用设备内置的类似功能进行了测试演示，客户很惊诧华为设备的这个功能。工程师们从原理上进行了说明，并从多个角度解释在线测试的优点，最后客户决定采用华为设备内置功能。华为仅因在产品设计中，考虑到客户可能测试的需求，就节省了几百万英镑。一位工程师说：“在欧洲项目交付中，由于当地人力成本高昂，且对质量和EHS（环境、健康、安全）也有很高的要求，单站交付成本经常高于设备成本。作为TD（团队主管），要利用自己的技术能力和设备自身从技术和客户需求角度上关注经营和改善经营。”

 

可见，客户需要的不一定是多么先进的技术，那些功能简单、质量可靠、满足需求的产品和服务才是他们最需要的。任正非鼓励那些能把功能简单化的工程商人，激励做小盒子的人要拿高工资、做总监。

在华为，为了更好地推动商品化导向的执行思维和行动力发展，所有的工作都要遵守和接受以结果为导向的评价和考核原则。

 

华为的一位项目经理说过这样一段话：“当我还没有成为一个主管时，经常加班到深夜，周末也不休息。每天过着‘两点一线’的生活，而且每天都认真地工作，这得到了主管的赞许。那时候，我认为‘加班=艰苦奋斗’。等到我升为项目经理以后，每天向项目组成员强调要加班，这样才能体现出你的价值。但我的上级告诉我，评价一个人的工作成效并不是看他累不累、加不加班，而是看他在工作中交付的结果。”

 

加班不等于艰苦奋斗；同样，艰苦奋斗也不是加班就能涵盖的。这位华为主管指出，工作评价要以工作结果为导向，其实就是一切评价以商业化为导向的一方面。

一个部门、一个员工即使再努力，但没有效率、没有成果，对公司而言都是有害无益的行为，因而工作评价应以结果为导向。如果不注重商品化，哪怕产品做得再好、工作再努力，也只会破坏和降低公司的绩效。