不但要做，而且要做好

许多人在面对领导的批评时，常常说“我做过了”，事实上这背后总是包含着“没有做好”这样的事实，他们只不过是希望领导看到自己的苦劳罢了。然而，在以成果为导向的执行要求下，所有的评价自然必须看到最终的价值贡献。

员工在心理期望上将“我做过了”等同于“我做好了”，其实是一种目标被置换的典型表现。美国管理学家约翰·卡那提出了“目标置换效应”：对于一项工作如何完成的关注，使得一个人的心思渐渐地被如何进展和解决这项工作的方法、技巧等所占据和困扰，反倒忘却了对最终目标的追求。换句话讲，是“工作完成了没有”逐渐被“工作如何完成”替代了。

目标置换效应的产生，是由于组织在运行的过程中，员工或追求完美，或墨守成规，或太过看重为了实现目标而采取的手段及技巧等，而忽视了目标，使得行为产生了一种“偏差”和“错位”。其结果是：工作努力了，结果却是一塌糊涂！

埋头苦干的精神值得提倡，也让人敬佩。但在苦干的时候，要抬起头看看自己做得是否正确，方法是否得当，是否在做有价值的事，千万不要迷失于过程。

 

当年华为在设计CT2（无线通信的一种制式）时，投入了大量的时间和精力。先成立了项目组，花费了几个月的时间学习新的CT2技术，随后与广州电信局签订了CT2公众网络的合作协议，项目组开始了研发工作。但在研发过程中，无线射频开发遇到了很大的麻烦，由于对CT2技术并没有完全掌握，只能靠研发人员埋头苦干，技术突破迟迟没有进展。

此时，市场上传来了一个消息，GSM（Global System for Mobile Communication，全球移动通信系统）公众网发展已经取得了突破，反观CT2技术却先天不足。就这样，花费近两年时间的CT2“下马”了，所有努力都付诸东流，没有得到任何的市场回报。

最后，华为进行了反思：立项时，没有做调查和评估；在无线射频技术上国外已有先进经验，而自己却在闭门造车。

 

华为在CT2的实现过程中非常努力，但没有以目标为导向进行工作，一味地依据主观判断去开发产品。最终，过程很努力，结果很悲惨。

我们要警惕这种状况的出现。凡事应该以结果、目标为导向进行工作，不时驻足思考，确认是否存在偏差。经过不断地检查和反思，华为逐渐克服了过程取代目标的工作方法，并让以结果为导向的工作思路体现在每一项工作中。

 

2005年，颜年勇加入华为，一个月后他就被派到尼日利亚支持非洲首个大型国干项目。首次接任PM（项目经理）的他面对客户的频频投诉和通信新兵的身份，内心是有点恐慌的，但他只能迎难而上。这是一个联合投标项目，其中涉及的因素众多，一边是分包商能力的欠缺，一边是客户对项目进度的不满。

在这种两头夹击的情况下，他只有请客户、分包商共同赶赴现场核实情况，让客户看到分包商由于第一次在国外承包项目，确实存在资源和能力上的不足，并意识到现场交付的成本要远远高于预期。回去后，他与客户一起说服分包商和平退出总包，并引入另外两家分包商。在交付进度得到保障后，再与客户讲事实、摆道理，最终客户同意变更合同，提升单价，实现了客户、华为、分包商三方的共赢。

 

刚上任的颜年勇面对困难，深入调查，与相关方沟通，然后有针对性地开展工作，保障了项目的顺利进行。

很多人在工作中常常迷失于过程，对于目标完成情况全然不知。换句话说，没有一个有效的办法来监督目标的完成情况。此时，华为项目管理中的目标管理卡的作用就凸显出来了。

具体来说，目标管理卡记载的内容涵盖了目标责任者在目标管理中的全部活动，既有责任者的目标与责任（包括目标内容、目标值要求及完成期限），也有管理者提供的条件和授权。目标管理卡还列明了实现目标的对策措施及进度安排。目标责任者要进行自我控制，管理者要进行监督控制，双方向完成对时间的管控。

由于目标管理卡规定了目标项目和目标值、实现目标的要求等，既便于目标责任者据以进行目标实施成果的自我评价，也便于管理者将之作为考核评价目标成果的凭证。

 

华为公司通过目标管理卡设定了预期目标、实现办法及完成期限作为目标考核的依据，并采取自我评价和管理者审核相结合的方式，对目标执行者的目标达成情况予以考评，其目的是掌控员工工作进度、激励员工。

 

目标管理卡没有固定的格式，可根据不同任务的特点自行拟制。为了使目标任务和目标的执行产生更明显的视觉对比效果，还可以将表分为“计划”和“实际”两栏，更利于对目标实施进度和状况加以跟踪，及时调整工作进度和提升工作质量。

所以，当我们为目标不懈努力的时候，也要在合适的时间跳出我们的工作，回头看看我们所努力的过程是不是通往目标的方向。如果发现自己努力的方向歪了，就要立刻矫正它；否则，就算我们“做过了”，结果也不等于“做好了”。