改革一切不合理的流程

不管是在流程优化阶段，还是在新流程的试用或成熟阶段，华为自始至终坚持持续对现有流程进行改善，力图使作业流程达到最佳运行状态。

华为的数通产品线曾发生过这样一则案例：

 

2008年，由于某产品版本规模较大，维护工作进行缓慢，且产品还要频繁升级，以至于客户投诉不断。分析原因，原来是结果导向不够、责任不明确造成的，以至于一旦出现问题，就会发生互相推卸责任的现象。员工们都习惯于吃大锅饭：做好了，不知道表扬谁；做砸了，不知道批评谁。这样，客户反映的问题就不能得到快速解决。曾经有一个测试经理抱怨，一个问题定位转了26道手，效率极低。

因此，产品线所在部门决定从组织流程等方面彻底进行根治。对内确立“责任田”，让开发、系统设计、解决方案、营销等领域的员工各司其职；对外，安排骨干员工对客户进行跟踪服务，倾听客户的需求、意见和抱怨，并上门给客户道歉。经过对一系列流程、规范的“倒梳理”之后，该产品线明确了内部责任，各流程之间也实现了更好地衔接，流程简化了一半，仅数通芯片的量产周期就提升了50%。这样，该产品线终于打了一个翻身仗。

后来，数通产品线的工作人员回顾这一段历史的时候都感慨道：“自我批判帮助我们剔除了组织流程中的重复杂乱和无效的部分，让我们浴火后涅槃重生，走出了困境。”

 

华为在对原有的业务流程进行系统分析的基础上，根据企业自身的发展特点，改革一切不合理的流程，使业务流程达到高效率、低成本，并且能够快速响应需求变化。

正如华为在《华为基本法》中所强调的：“提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平，不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，对原有业务流程体系进行简化和完善，是我们的长期任务。”

在流程再造中，改革不合理的流程可以通过衡量流程中各个环节安排的力度，通过适当的调整，保证流程的合理性，还可以起到化繁为简的效果。

 

邵莉于1999年加入华为，是供应链计划调度和订单领域业务的骨干，2014年获得公司“蓝血十杰”的称号。1999年，初入职场的邵莉正赶上财经要求实现1C1O（1个合同1个订单），领导便让邵莉来做，她就这样上任了。

2003年ISC（集成供应链）上线，订单的内容和结构发生了变化，一个要货批次生成一个订单。由于订单量大，导致ERP系统运行异常，生产排产计划也受到影响，出现了装箱单结构紊乱等问题。邵莉创新提出taskorder（备货订单）概念，对产品整机装配，理货包装。此举保障了从订单生成到理货包装的自动化运转，无须人工干预。

2008年，公司海外业务急剧增加，单供应中心的模式难以覆盖全球业务，巴西、欧洲、印度和墨西哥供应中心陆续成立。邵莉组织设计出适应多供应中心的模式。当客户合同下单到供应链系统后，系统自动运行，缩短了货期。

 

当然，对于这种全方位的流程变革，任正非也有自己的担忧，他认为一个有效的流程应该长期、稳定地运行，希望华为人不要随便创新，要保证流程的稳定性。任正非在《华为的冬天》一文中指出：“尽管我们要管理创新、制度创新，但对于一个正常的公司来说，频繁地变革，内外秩序就很难安定地保障和延续……变革，究竟变什么？这是严肃的问题，各级部门切忌草率。一个有效的流程应长期稳定运行，不应有一点问题就去改动它，改动的成本会抵消改进的效益。”可见，企业的流程再造确实是一个严肃的问题，必须有强烈的流程认同感，并严格把控流程工作质量。

 

2012年，章李满担任沙特代表处销售副代表，负责代表处日常业务管理工作。工作中经常听领导说要以“流程管事”，却总是似懂非懂。“流程管事”的理念始终没有真正在他身上落地生根。

2013年，章李满被调到地区部总裁办，负责流程、质量、运营、变革等工作。他感觉自己是“赶鸭子上架”。上任后，他的第一个任务是简化一线交付项目组车辆申请处理流程。章李满通过详细调研和访谈，将多个审批环节简化为在90%的情况下直接在代表处闭环，审批周期从原来的十几天缩短到了几天。申请车辆只要打开一张申请表模板就可以处理，无须查阅相关文件要求。这件事，让他对流程有了一些认识。随着工作的不断深入，章李满对流程的认识程度也日益加深，强烈地感受到“流程管事”，就是要把问题挡在事前，而不是在事后做“救火队长”，要对流程质量工作设置短期和中长期目标，抓住主线管理流程质量工作。

 

章李满在流程管理的认识上，从模糊到被动执行，再到主动控制流程质量工作，让地区部的各项运转工作有条不紊地进行。

改革一切不合理的流程是提高组织和个人执行力的一个重要途径。正如著名管理学家迈克尔·哈默说的：“任何流程都比没有流程强，好流程比坏流程强；但是，即使是好流程也需要改善。”