先僵化，后优化，再固化

在进行内部改革过程中，很多人对于国际先进的管理技术提出了“根据中国国情、根据实际情况进行改造，有选择性地应用”。还有一些人质疑“美国鞋”是否适合华为，甚至有一些“自负”的华为人认为华为现有流程优于IBM的管理流程，根本无须改革。

华为人的过分自信让任正非很恼火，他在内部员工交流会上做出了严厉的批评：

 

我最恨“聪明人”，认为自己多读了几本书就了不起，有些人还不了解业务流程是什么就去开“流程处方”，结果流程老出问题。我们将通过培训、考试竞争上岗，即使有人认为自己比IBM的专家还要厉害，不能通过考试的也要下岗。

 

对于华为的内部变革，任正非是最坚定的一个人。他甚至把这次变革称为“革自己的命”。因为在引进IBM的IPD之前，华为基本上没有研发计划，而是通过高层指示直接进行研发工作的。华为人觉得，就算现在引进了IPD，华为有了研发计划，但相应的评审还是技术型的，不是业务型的，大多数人觉得计划可行就上，根本不考虑市场问题。因此，任正非要求华为坚决实施改革。任正非认为，没有研发计划很容易导致产品与技术开发重合，以至于合适的产品迟迟没法推出市场，或者由于相应的评审和决策仅仅出于主观判断，没有考虑市场需求，最终导致产品得不到市场的认可。

为了坚决推行IPD，任正非向华为人这样解释：

 

IPD关系到公司未来的生存与发展，各级组织、部门都要充分认识到它的重要性，通过“削足适履”来穿好“美国鞋”的痛苦，换来的是系统顺畅运行的喜悦。

 

“削足适履”出自于《淮南子·说林训》中的“譬犹削足而适履，杀头而便冠”，用来形容那些不根据实际情况而盲目套用的人。任正非为了加快华为的国际化步伐，宁愿削掉自己的“足”，也要穿上IBM这些拥有国际级管理技术的公司的“履”，可见任正非铁腕推行IPD的决心。

1999年11月，任正非第一次在华为提出业务流程变革的三部曲：先僵化，后优化，再固化。任正非要求华为人在变革最初的3年里以理解消化为主，之后再进行适当的改进。也就是说，华为员工在第一阶段必须“被动”“全面”接受引进的管理技术，等到对整套系统的运行有了深刻的理解和认知以后，才能进行调整优化，最后形成适合华为人的管理方法。

对于“先僵化，后优化，再固化”的方针，任正非在华为的干部会议上这样告诫员工：

 

5年内不许你们幼稚创新，顾问说什么、用什么样的方法，即便你们认为不合理也不许动。5年之后，把人家的系统用好了，我可以授权你们进行局部的改动。至于进行结构性的改动，那是10年之后的事情。

 

华为的发展实践证明，任正非选择的“先僵化，后优化，再固化”的方针是十分明智的。华为是高级知识分子聚集的地方，每个人都有自己独到的见解，如果还没有实践引进的管理方法，便直接进行“优化”，员工就会单凭个人经验来套用新的规则，就会陷入形而上学，内部也很容易出现争执。就像任正非说的那样，华为员工很聪明，思想和见解也很多，认识不统一，如果任其发展，容易分散精力。另外，引进新的管理办法一定会触及一部分人的利益，这些人在“优化”的时候，就会找出很多理由，成为变革的阻力。

在“先僵化”阶段，面临最多的是内部的压力。曾在集成产品开发推进小组工作过的员工说，他们整天都会受到研发部门和销售部门的批评，许多言辞相当“刺耳”。但任正非并没有放弃。

华为人经历了僵化阶段的困难期后，任正非要求华为员工将已经僵化的管理方法结合中国国情灵活运用，即进入优化阶段；之后，再将优化的结果加以制度化、程序化和规范化，即进入固化阶段，这也意味着华为的管理有了重大的进步。

 

曾经有员工问任正非：“我们请了一些德国专家，在合作过程中我们内心有许多矛盾，为什么要全听他们的？我们应该向德国专家学一些什么东西？”任正非的答案很坚决，他说：“我认为小孩儿要先学会走路再去学跑，现在我们还是幼稚的，多向人家学一学，等你真正学透了以后，你就可以有思维了。先形式后实质，也是我们公司向外面学习的一个重要原则。我们在向IBM学习IPD的过程中，从各部门调来一些人，开始也在批判IBM，我将他们全部赶走了。我们就是要好好向人家学，人家就是老师，学明白了再提意见……向人家学习也确实是痛苦的，华为公司就是在‘左’和‘右’的过程中走出来的。”

 

2003年，随着数十位IBM专家撤离华为，华为的业务改革项目也暂时告一段落，华为形成了以IT支撑的、能够将集中控制和分层管理相结合的、快速响应客户需求的管理体制。随着华为规模的日益扩张，先前遭到内部反对的IPD系统也展现出了它的重要性。这时候，很多华为人才意识到任正非要求华为“削足适履”的良苦用心。