组织结构图——任脉

企业的组织结构不能凭空设置，应该围绕业务流程的需要设计。组织结构中的部门或岗位的职责都应该体现在业务流程中。相对地，组织结构的设计也影响流程的复杂程度和走向。

组织结构图是描述组织内上下级关系、考评关系、监管权责的工具，一张正常合理的组织结构图，除了层级关系、编制数量、岗位和部门名称等要素外，必须为图中各节点配以部门职能/岗位职责说明。

在接手供应链管理工作时，交接材料或人事部那里一般都会有组织结构图，这种图可称为“明图”。在实际的业务运转中，权力结构很可能复杂多变，形成组织结构的“暗图”。只有在上任后，深入考察、沟通，才能真正了解企业的组织结构。

一些粗犷的管理者认为组织结构图限定了企业的岗位职责，不利于快速发展中的企业，这是一种缺乏设计能力而表现出的歪理。没有组织结构图的企业只能靠情感管理，难以实现企业的法治，无法支撑企业做大做强，只能像小作坊的个体户一样。即便是个体户，良好的组织结构设计，对其稳定运营也是大有好处的。

当你了解了组织结构的真实现状后，就可以根据企业的“脉象”诊断“病情”了。下面列举几种常见的组织结构病态。

1.病态组织结构——糖葫芦（见图3-5）

在那些机构臃肿的企业中，可能会出现一个集团副总经理只有一个下级事业部总经理，事业部总经理下面又只有一个总监，总监下面只有一个副总监……以此类推，形成一种糖葫芦式的上级管理组织结构。

这种结构看似组织层级健全，其实是典型的人力资源浪费的表现。“糖葫芦”中间的所有岗位都是多余的，很难分清夹层中的各岗位与顶层岗位之间有什么职责区别。

“糖葫芦”中的每个管理岗位为了体现其“存在感”，都必然要对业务流程进行一次“把关”，使得业务审批层级被随意地增加，严重降低企业的办事效率。

2.病态组织结构——蘑菇头（见图3-6）

正常的组织结构应该是一对多的管理，即一个领导管一批员工，但有些企业则刚好相反，一个部门里，总监、副总监、经理、副经理、主管等都齐全，唯独底层的专员，少得可怜，一个人被多个人管理着，其结构像一个蘑菇头。

各级领导有任何事情都向下交办，中间层都不干实事，最后让底层员工不堪重负。这相当于少数实干的底层员工，在供养庞大的管理层团队，员工的心理也肯定会不平衡。这种组织结构必然造成底层员工流动性增加，团队不稳定，中高层机构臃肿，人浮于事的恶果。

3.病态组织结构——交叉管理（见图3-7）

在集团式企业的组织结构中，经常出现一种结构，子公司的业务人员（如采购员）既被子公司的直属上级领导，也被总公司的业务职能部门领导，或者还被更多部门协同领导，多方参与该岗位的绩效考评，多方制定该岗位的工作标准，这就是交叉管理式的组织结构。

心理学中有一个著名的“手表定律”，原意是指，拥有两块以上的手表并不能帮人更准确地判断时间，反而会制造混乱，让看表的人失去对时间的判断。在管理学中，这个定律正是对交叉管理的否定，认为一个员工只能有一个领导。

尽管理论上是这样，一块手表、一个上级是理想的配置，但实际情况是，子公司的采购业务量可能很小，人员配置只有一两个，不会专门在子公司设立采购经理岗，只能将该岗位挂靠在子公司负责人下面。

可能在采购、仓库、人事、财务等部门都存在类似的挂靠情况，此时，子公司负责人很难做到精通各个领域，其精力上也不允许，通过借助总部的职能部门进行协助管理，也无可厚非。

关键是如何区分子公司领导者与总部职能部门领导者之间的权力界限，如果能准确区分管辖界限（如总部管业务审核、子公司管工作分配等），即便两个领导也是可行的。这相当于一个人有两块手表，一块是白天用的，一块是黑夜用的，二者并不冲突。

但若不能将二者的管辖权清晰分离，交叉管理就必然会导致执行上的混乱，甚至激发领导间的内部矛盾。

4.病态组织结构——职责缺口

本节开篇已经说过，组织结构图必须配合部门职能/岗位职责说明一起使用。在职责说明中，最容易出现缺口或模糊不清的问题。

所谓职责缺口，就是一些介于两个临近部门或两个临近的岗位间的职责被忽视，或含混不清、模棱两可，而业务却实实在在地需要处理，结果导致两个部门互相推诿，两个员工互相算计。

有些企业中会出现一种怪现象，原本一个员工干得辛苦点，就能勉强完成的工作，结果领导为了提高工作效率，又扩招了两个编制，结果是三个员工之间互相不服，总想着鱼肉对方，占点便宜，工作的质量反而不如以前了，就像“三个和尚没水吃”的现象一样。

这种现象的根源就是职责分配不清，它不仅会造成人力成本浪费、工作效率下降，还会导致出了问题难以问责。

更可悲的是，如果这三个人的领导也是个糊涂官，分不清三个人谁应该干什么，不知道谁贡献大，只能从表象上看员工表现，就会出现“不打勤的，不打懒的，专打不长眼的”领导作风，最终也使得员工形成善于溜须拍马、爱做表面功夫的风气。这些也都是过去大型国企中的典型病症。

因此，再好的组织结构图若没有严谨、清晰、合理的职责说明也是枉然。

综上所述，各种组织结构的病症不难诊断（见图3-8），但调整组织结构与调整业务流程不同，往往会牵涉很多人际关系。要改变状态并非一日之功，必须摸清组织结构的“暗图”，权衡利弊之后，再行动，否则这种看似好心的改革，终会引火烧身，导致自己变成被“优化”的对象。

组织结构各个公司千差万别，能否最终实现优化还有很多不确定因素，本书只能从理性的角度用效率判断组织结构的优劣。

高效的组织结构设计原则和绘制方法，将在本书第16章进行详细讲解。