案例　戴尔公司供应链管理分析

一　戴尔公司简介

戴尔公司（Dell Computer）是一家总部位于美国的世界五百强企业。戴尔以生产、设计、销售家用及办公室电脑而闻名，同时它也涉足高端电脑市场，生产销售服务器、数据储存设备、网络设备等，其他还包括PDA、软件、打印机等电脑周边产品。戴尔是目前全球领先的计算机系统直销商，同时也是电子商务基础建设的主要领导厂商。受益于独特的直接经营模式，戴尔在全球的产品销量始终居高不下，常年荣列世界五百强企业。戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位，是因其基于标准的计算产品和服务，坚持直接销售，并提供最佳的客户体验。戴尔在全球34个国家设有销售办事处，所提供产品和服务遍及世界各地。这样的全球覆盖显示戴尔的直接模式对所有的产品线、地区和细分客户都适用。戴尔利用网际网络扩大其直销模式，进一步领导业界的发展，于1994年推出www.dell.com网站，并于1996年加入电子商务功能，成为企业利用网际网络进行商业活动的典范。

今天，在全球销售的基于标准技术的计算机产品，每5台中就有1台来自戴尔。戴尔公司的成功离不开它日渐完善的供应链管理模式与销售模式。戴尔公司的理念就是按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，直销商业模式消除了中间商，减少了不必要的成本和时间，并使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。

二　戴尔的供应链管理

第一步是减少供货商并将他们集中。戴尔的总部设在美国得克萨斯州的朗德罗克（Round Rock），并在以下地方设立区域总部：英国布莱克内尔负责欧洲、中东和非洲的业务；香港负责亚太区业务；日本川崎负责日本市场。戴尔在以下五处地点设有全生产线计算机系统的设施：得克萨斯州的奥斯汀（Austin）、田纳西州的纳什维尔（Nashville）、爱尔兰的利姆里克（Limerick，欧洲、中东和非洲）、马来西亚槟城（亚太地区及日本）和中国厦门（中国）。戴尔将原本下给200多家供货商的订单，集中交给其中50家，但条件是他们在戴尔工厂旁边盖仓库，就近供货，不愿配合的就从供应链中剔除。戴尔本身的零件库存不到2小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进料到组装完出货只要4小时。而为了降低库存并提高零件的流通性，供货商也发展出对策，就是把零件尽量模块化，减少库存多种不同零件的成本，增加不同零件间的兼容性。

第二步是强化供应链上的信息流通速度和透明度。戴尔的供货商，以VMI方式管理戴尔库存，必须很清楚戴尔的出货计划，以免库存过多自己赔本或库存不足被戴尔撤换。对戴尔来说，也必须随时掌握整条供应链上的库存情形，确保上头每一家公司的运作都正常，这牵涉双向的信息流通和信任。戴尔必须确保供应链的高效，在供应链的运作上，换供货商的成本很高，因为学习曲线是效率的损失。因此，戴尔高度运用信息科技，架构连接客户、管理生产线和联络供货商的基本骨干，并要求供货商配合。

第三步是降低研发和设计比重，放大伙伴价值。戴尔的核心能力，在于管理好整条供应链，让新产品在最短时间内交到客户手上，其他环节业务都交给供应链上的伙伴。戴尔的研发费用只占整体营业收入的不到2％，在前十名计算机公司中是最低的一家，但成长动能却最强。这是由于戴尔把笔记型计算机的研发和设计工作交给台湾的代工伙伴广达承揽，戴尔则专心去争取订单。广达在戴尔发动价格战争时则扮演极具效率的后勤支持角色。市场环境变化迅速，即使做代工也必须适应市场变化转型，否则就被淘汰。广达原本就有设计能力，1996—2011年，广达开始强调DMS（Design Manufacturing Supply-Chain，设计制造供应链），将自己转变为笔记型计算机设计制造生产的公司，只要客户想买笔记型计算机，广达就为客户从上游零组件采购一直做到下游设计制造。整条供应链的合作关系更紧密，彼此都为对方创造更多价值，而不仅是订货和交货的买卖关系。在遇到困难时，彼此也能体谅，如戴尔需要尽量冲出货量，使应付账款升高，就要求供货商把付款时间延长15—30天。

三　戴尔供应链策略

（一）戴尔的直销策略

戴尔的模式在美国一般称为“直接商业模式”（Direct Business Mod-el），习惯称为直销，在戴尔公司具体体现为基于最终客户需求的模式，是由戴尔公司建立一套与客户联系的渠道，由客户直接向戴尔公司发订单。订单中可以详细列出所需的配置，然后公司“按单生产”。这是戴尔公司供应链管理的第一个特点，实质上就是基于客户需求的渠道扁平化，简化、消灭中间商。虽然大多数人把戴尔公司的直接模式简单地理解成“直销”，但实际戴尔公司的真正成功绝不仅仅是直销，其真正的优势和独特之处在于整个管理上的先进，而这种先进的管理思想和方法就是基于供应链管理平台的渠道流程优化。“虚拟整合”了供应商和顾客，使企业的效率大大高于竞争对手，这才是戴尔公司真正的制胜之道。戴尔公司能够实现在合适的时间把合适的产品以最优的价格送到合适的地点，从而使公司的生产成本大大下降而效益大幅度提高。

（二）戴尔的库存策略

高技术企业的一条经验规则是产品投放市场延迟6个月就会导致大约30％的毛利或市场份额损失。因为高技术产品的技术发展快，市场寿命不断缩短，产品贬值也快，积压就意味着亏损。因此戴尔公司根据这一产品特性安排其库存策略：坚持按订单生产和采用通用零部件策略，以及提高需求预测精度，努力实现零库存。“零库存”是一种特殊的库存概念，是指仓库储存形式的某种或某些种物品的储存数量很低，甚至可以为“零”，即不保持库存。

1.坚持按订单生产

戴尔公司并不保有任何的产成品库存，坚持按订单生产，其按订单生产的过程极其快捷高效。由于戴尔公司具有极为畅通的客户信息联系渠道（电话、Internet），因此，客户的每一条需求信息都能得到公司的及时反应；客户的订单一到手，公司马上投入生产装配。在戴尔公司内部，从产品设计、开发，接受订单，到生产装配、检验，再到送货和技术服务，形成了一套不同于别人的“快速反应系统”，在接到订单后能够做到按客户要求36小时内完成生产装配，从接受订单到产品送达客户手中的时间不超过5天。这样，虽然没有现货可以直接发给客户，但是戴尔公司仍然拥有很高的反应能力，并且因为产品是根据客户自己制定的订单进行组装的，从而更符合客户的个性化需求。

2.采用通用零部件策略

戴尔公司向顾客出售几千种不同配置的个人电脑。一种极端的选择是将各种零部件都设计成只与某一具体配置的性能要求相匹配。在这种情况下，戴尔公司生产每种不同产品都要使用不同的存储器、硬盘驱动器、调制解调器和其他零部件。另一种选择是设计通用零部件，使不同的零部件组合形成不同的产品，显然应选择后者。

3.提高需求预测精度

产生库存的本质原因来源于需求的不确定性。如果能够提高需求预测的精确度，就能对库存的减少有实质性帮助。戴尔公司凭借采用先进的生产计划软件每两个小时对全球每个生产厂的生产线做一次生产计划，并且没有在任何一个厂区设置仓库和保有库存。取而代之的是生产厂能够根据实际的需求订单来及时安排原材料送货。

戴尔正是通过坚持按订单生产、采用通用零部件和提高需求预测精度这三个策略，实现“零库存”。

（三）戴尔的运输策略

对于任何一家公司来说，有两类运输成本必须考虑：内生成本和外生成本。公司从供应商处运回补给订货，就会发生内生运输成本；公司将产品送达顾客，就会发生外生运输成本。

戴尔公司利用航空运输从亚洲运送零部件（内生运输成本），利用包裹运输向客户运送PC机（外生运输成本）。虽然航空运输的价格最昂贵，但是考虑到电脑零部件的价值重量比高，储存成本占其总成本的最大份额，故而戴尔公司在将运输成本（反应能力）和储存成本（赢利水平）相互对比的基础上，选择价格昂贵的航空运输。由于戴尔公司采用网络和电话订购的直销模式，要求具备较高的反应能力，因此包裹运输无疑是运送小件的、对时间敏感的PC机的首选。包裹运输能为戴尔提供快速、可靠的递送，并且还可以加速戴尔的库存流通、追踪订货状况。通过追踪订货状况，戴尔可以将货物状况提前通知客户。

（四）戴尔的设施策略

戴尔公司在全球仅设立了五个生产基地，所有的顾客定购货物都由这些地方发出。之所以建立如此少的生产基地，是为了通过集聚效应提高顾客需求量的预测精度从而降低库存，并且减少设施方面的固定投资，扩大流动资金比例，增强自身竞争力。而且在运用电子商务进行直销的情况下，戴尔也无须设立实体的分销和零售机构，而利用顾客参与订单发送，则降低了管理设施成本。

（五）戴尔的信息策略

戴尔和大多数PC制造商的不同之处在于，它投资建立直接面向顾客的销售渠道，通过电话或者互联网直接从顾客那儿获取订单，在接到顾客订单后再进行组装。利用戴尔和顾客之间顺畅的信息流以及戴尔与其供应商之间的信息流，戴尔及其供应商能比大多数PC制造商更快地了解顾客的实际需求和个性化需求，从而对顾客需要的变化有更快的市场反应能力，并据此更新产品以满足新的需求。

戴尔公司充分运用互联网，以更快的速度将新产品投放市场，以吸引那些不惜高价追求最新技术的顾客。相对于传统制造商在新产品到达顾客之前必须先充实各级销售商的库存、推陈出新太慢的情况，戴尔却可以在最新电脑模型组装出来之后马上通过互联网向顾客推荐。

（资料来源：根据戴尔公司官方网站http://www.dell.com有关资料整理，有删减）

案例简析

本案例主要从供应链运营中库存、供应商、信息策略等方面分析戴尔供应链管理的优势。库存方面，面向订单直接生产直销是戴尔公司最大的营销特点。在这种经营模式下，消费者可以根据自己对电脑产品的喜好选择产品型号和配置。戴尔则是根据消费者个性化的需求按订单订购配件，组织生产。对消费者而言，直销使戴尔产品更具多样化和个性化；对戴尔而言，直销无须库存大量的产品配件，一旦产品从戴尔工厂送出就等于已被售出，从这个角度来看，戴尔真正实现了零库存，从而有效减少资金占用，增加企业的流动资金。直销模型只适用于高度标准化的产品。因此，在引进国外先进的供应链管理经验的同时，我们必须对自身企业和产品的特点进行综合分析，避免陷入盲目引进的误区。供应商方面，戴尔有一整套十分完整和严格的供应商遴选和认证制度。要想成为戴尔的供应商，企业必须证明其在成本、技术、服务和持续供应能力等多个方面具有综合优势，特别是供应能力必须长期稳定。只有满足上述条件戴尔才能在生产中获得稳定的供应来源，快速反应客户的订单需求。戴尔采用VMI库存管理模式，供应商就像戴尔公司里的一个个部门，以非内部组织的形式紧密围绕在戴尔公司周围。信息策略方面，电子工具的广泛应用是戴尔供应链管理信息策略的一个特征。通过高效的信息渠道，戴尔公司得以构建快速反应的供应链系统。

思考题

1.戴尔公司的供应链管理成功的关键是什么？现代企业之间主要形成哪些类型的竞争？

2.在个人电脑市场，戴尔应如何与苹果、惠普、三星等品牌竞争？

3.戴尔如何建立与全球供应商的长期合作战略关系？

4.结合戴尔公司实际，讨论客户关系管理的意义。

5.戴尔公司及其供应链伙伴应如何化解戴尔强硬的供应链管理带来的压力？