持续为科技洞见下注

对Niantic实验室的管理经验之所以奏效，除了约翰·汉克的有效领导之外，还有一个原因：他们做对了产品。他们相信，数字科技能在现实世界中创造令人称奇的游戏体验，今天看来，在这个洞见上下注是很靠谱的。如果你不能把产品做对，那么所有这些提供空中掩护以及以首席执行官为中心进行组织的做法都不会奏效。实际上，Alphabet创立的理念，就是要让我们的首席执行官能将所有的时间花在产品的创造上。直到今天，最好的产品仍然是那些以科技洞见为基础的产品，也就是那些通过新的方法运用一两项科技来解决重大问题的独特洞见。在评估该在哪里设立自主部门的时候，我们最重视的因素并不是商业策略或金融模式（虽然这二者也是必不可缺的因素），而是一套强有力的科技洞见。

在本书后文中，我们会举出几个例子。而我们最近刚刚碰到的一个新的实例，更是将这些洞见的力量彰显得淋漓尽致。谷歌的研究团队中有一位名叫吉姆·麦克法登的工程师，几年之前，他开始研究如何（以匿名方式）观察用户行为，并对这些观察结果进行大规模的线性回归分析。这种做法有可能帮助谷歌提供更精准的个性化用户体验。（让我们将这个项目称为“一号洞见”吧。）他意识到，这个功能或许会吸引谷歌其他团队的兴趣，于是便为此创造了一个应用程序编程接口（这是一种允许其他程序访问其系统的通用途径）。一些YouTube的工程师听说了这项功能，于是抓住机遇，借此更精准地为用户推荐视频播放完之后接着该看的内容。他们将这一革新用到了实处，也得到了令人惊喜的收效：视频播放量（也就是每段视频被观看的次数）增加了。

与此同时，一位名叫克里斯托斯·古德鲁的工程总监正好刚从谷歌的商务团队调到YouTube。当时，YouTube所用的最重要的衡量标准便是视频播放量，而这个数字也恰好在吉姆·麦克法登的系统的刺激下得到了可喜的增长。克里斯托斯来自商务团队，在那里，用户花费金钱的多少才是衡量业绩的标准。克里斯托斯认为，在YouTube的世界里，与金钱对等的东西不是播放量，而是观看时间。重点不在于让人们点击视频，而是让人们观看视频。（这就是“二号洞见”。）在克里斯托斯的说服下，包括萨拉尔在内的YouTube领导团队接受了他的理念，并将吉姆·麦克法登创建的系统搬来（这个时候，吉姆已经来到YouTube任职了），用于优化用户的观看时长。如果你觉得YouTube在推荐接下来应看的视频方面比以前有了很大进步，那么你的感觉没错。而且，你并不是唯一有此认识的人：用户在YouTube上观看视频的总时长的确出现了显著的增长。这，就是科技洞见的力量。

这些故事现在讲起来仿佛顺水推舟，毕竟事后诸葛亮好当。但是，真正以科技洞见为基础进行研发、打磨以及发展，难度可要大很多。幸运的是，我们有足够的头脑认识到自己并不是聪明绝顶，也认识到许多伟大的科技洞见正在被供职于谷歌之外的人研发。这个认识，导致我们对大量的企业进行收购。我们在此过程中发现，谷歌的兼并和收购流程以及被称为“项目审议”的会议本身就是一种重要的工具，帮助我们拿谷歌产品策略方面的洞见与产业中最棒的新兴企业做对比。

在绝大多数企业中，并购是一个受资金驱动、牵扯多个层面的流程。在高科技产业中，并购对象一般先是受到产品团队或企业发展团队的引荐，之后，企业发展团队便会将并购案的资金因素作为首要考虑，尽职尽责地进行评估调查。人们先是走完财务、法律等评审步骤，最后再将案子呈现给高管团队定夺。这样的多层流程的设计初衷，便是将绝大多数不好的并购案给淘汰掉，因此，等到最初的创意摆在首席执行官面前等待最后批准时，已经经受了彻彻底底的打磨。许多提案永远也走不到这一步，也就是说，企业的领导者永远也没有机会去探讨这些目标公司所经营的业务到底是否有趣。

我们的流程可要简单得多。产品团队仍然会与我们的企业发展团队合作提出并购提案，必要的资金和法律评审我们也会照样进行。其间的确会过滤掉一些项目，但是只要产品主管愿意为并购案保驾护航，即便公司各部门的其他人存在质疑，这个案子也能进入我们每周并购案审议会议的待议清单。在这个由拉里·佩奇、桑达尔·皮查伊以及绝大多数高管参与的会议上，并购团队会介绍打算收购的公司，并谈及其财务指标。接下来，我们会用相同的时间来审视驱动并购的产品因素。这场讨论由产品团队来主持，内容往往着重于谷歌自己的战略，以及潜在的并购如何契合我们的战略、是否有可能改善我们的战略。我们是否拥有正确的洞见，市场或科技是否发生了什么剧变？我们为自己制订的重大计划是否对路？对于计划的执行是否成功？有没有更好的方法来达到我们的目标？我们的数据揭示了什么？归根结底，并购案的评审并不依据资金或法律标准，而主要看站在产品和企业的视角所得出的价值。

我们认为，这样的探讨是非常有效的。正因如此，我们才愿意花费宝贵的管理时间探讨大批并购案。有的案子规模很小，有的明显行不通，但即便如此，我们仍会将这些案子放在议事日程上，因为由此引出的讨论是很有价值的。我们并不把这当作浪费时间，恰恰相反，我们已经认识到，这是对时间有效的投资。

谷歌的许多成功故事都始于并购（YouTube、广告服务商DoubleClick、锁眼公司，以及安卓，这些只是冰山一角），因此，现在谷歌和Alphabet中的资深领导团队已经习惯了来自公司之外的创新和创见。大公司中“不出自我家”的态度非常危险，对于自家公司的努力与别家企业成功对比下的不足（或者彻彻底底的失败），领导者必须要能够接受才行。正是这样的态度，才让我们选择了收购YouTube，并将自己的谷歌视频关掉。也是这种态度，让我们看到Waze能够对我们获得巨大成功的谷歌地图起到显著的补充作用。这样的生意需要谦卑的态度，而这样的态度，也正是我们的并购流程意在打造的。