第二章 划分阿米巴——让人人成为经营者

第一节 移动互联网时代企业的转型思考

既然企业在时代潮流中面临着基于新产业经济、新业态模式、新用户类别和新职场力量这种时间、地点、模式和人物的变化，那么企业就应该在管理模式和理念上彻底转变，否则趋势的力量将会颠覆我们。

（1）企业决策权力利益的调整。阿米巴组织划分，其实是企业分权化，将企业总部的权力进一步下放，直至最小的阿米巴组织，将责、权、利统一于一体，让“听得见炮声、看得到硝烟甚至冲锋陷阵的人”拥有自主决策权。

（2）组织形态的重塑。传统企业的组织架构往往指挥链较长，响应慢、执行慢，按部就班、有条不紊。这种体制适用于计划经济，或垄断，或高度稳定的市场状态。然而，随着移动互联网时代的开启，客户的流动性、灵活性、个性化要求企业迅速响应变化无常的市场，传统的垂直职能管理架构已呈“老牛拉车”之态势，势必进行革新。一种由阿米巴组织组成的扁平化组织架构呼之欲出，时代在召唤组织形态的重塑。

（3）管理模式。2013年有两大热门词汇：去杠杆化和去中心化。去杠杆化是在宏观经济调控领域，是克强经济学的重要支柱之一；去中心化是在管理领域，是为管理大家们纷纷倡导的。这两者的共性是背后的“大市场、小政府”或“大市场、小职能”意义。

无论是在治国还是治企业上，去中心化的核心，笔者认为有两点：权力的去中心化和信息的去中心化。以往的权力泛滥和信息寻租是紧密关联的，而互联网精神正是通过信息的开放透明，摧毁一切通过信息寻租的黑暗。

在柏明顿管理咨询集团（以下简称柏明顿）阿米巴经营模式总裁培训班上，笔者曾经对学员说：“阿米巴就是将君主的权力关在笼子里，将员工的潜能释放出来！”将君主的权力束之高阁的同时就是员工潜能的极大释放，这才是阿米巴魅力的核心和企业生机的原动力，而阿米巴经营模式本身就是一个“大市场、小政府”的缩影。

在阿米巴经营中，通过组织的扁平化和精细化的授权机制，削弱了行政权力体系，充分赋予了各阿米巴自主经营的权力。同时，通过信息和数据的开放透明化，真正实现由下而上的可视化经营和实时纠偏、永续改善，让员工充分参与经营，构建企业的活力场。

（4）经营理念。我们都知道关注企业经营的持续性，第一要素是“人”。在企业创始阶段，我们是“有人，才有可能”；在企业成长阶段，我们是“有人才，有可能”；在企业发展阶段，我们有没有思考过“有人财，有可能”？

在这三个阶段，对应而言，“人”是被视为与自然要素、资源要素和资本要素不同的要素。“人”，我们更多地看重的是其经验；“人才”，我们更多地是开发其技能和能力；而“人财”，我们更多地是开启其智慧和潜能，将其当作资本一样去经营。

阿米巴经营模式中非常重要的一条是答案永远在现场，非常关注构建员工的活力场。人的智慧开启就是创造财富的根源，团队的智慧开启就是企业的财富场构建。在阿米巴经营中，我们一方面要打造经营性人才和团队；另一方面，企业一定要有把“人”视作“人财”一样经营的理念，理念之本在于企业的一把手。

通过移动互联时代环境之变的“4N”模型解析和企业转型必经的思考，我们可以深刻地感受到，阿米巴具有强烈的移动互联网时代基因，阿米巴也首先是一场思想盛宴和理念革命。正如《黄帝内经》所云：“理法方药。”上医的第一层次永远是知理而后有方药。如果说“趋势为王顺者昌”，那么您何不顺应趋势、占据先动优势？

案例

小米公司的经营模式创新

小米公司在全球手机生产商中产量排第三。在短短的几年之内小米手机红遍大江南北，主要得益于小米公司的经营管理创新实践。互联网时代的经营模式创新，也一直在快速改造很多传统行业，并正在形成一波强大的具有摧枯拉朽之势的冲击波，摧毁制造业的旧秩序，也催生一批新型工业公司的兴起。

一、边缘中心化管理

小米公司是一个以研发、客服和销售为重心的公司，将很多功能外包。小米公司结构扁平层级少，对一线员工充分放权，以客户导向让边缘中心化，因此员工可以根据客户的需求直接决策，而无需等待上级指令。员工的绩效考核也基于很多与客户直接反馈相关的指标，从而形成一种以客户为中心的快文化。相比来说，传统以总部顶层管理者为中心、层层管理的公司，其响应速度会明显慢很多，员工也缺少当家做主的感觉。“快速反应”在互联网时代是公司制胜的重要元素。

二、小米公司的自主经济体

小米公司的组织完全是扁平化的，7个合伙人各管一摊，形成一个自主经济体。小米公司的组织架构基本上就是三级，核心创始人—部门领导—员工，在执行上是一竿子插到底。

它不会让团队过大，等团队达到一定规模就拆分，变成项目制。从这一点来讲，小米公司内部完全被激活，一切围绕市场、围绕客户价值，进行自动协同，然后承担各自的任务和责任。在小米公司，除了7个创始人有职位，其他人没有职位，都是工程师。所以在这种扁平化的组织架构下，员工不需要去考虑怎么能升职这样的杂事，只需一心扑在设计上就可以。

三、强调责任感，对用户价值负责

雷军曾介绍说，小米公司一直是6×12小时的工作制，坚持了将近3年，靠的是大家的责任感。雷军在一份材料中写道：“比如我的代码写完了，一定要别的工程师检查一下，别的工程师再忙也得第一时间亲自检查我的代码，然后再做自己的事情。其他公司都有竞争制度，大家都为了竞争做事情，为创新而创新，而不一定是为了用户而创新。其他公司对工程师强调是把技术做好，但小米公司的要求是，工程师要对用户价值负责，为伙伴负责，而不是为技术而技术。”

四、建立透明的利益分享机制

小米公司强调要建立透明的利益分享机制。在互联网时代，企业赚多少钱都是透明的，所以企业必须建立透明的利益分享机制，基于每个人的能力和贡献分享利益。

小米公司强调一切围绕客户价值，组织扁平化、管理简单化，强调速度，这是我们从小米公司的实践中看到的互联网时代管理的创新。

第二节 构建“全员参与经营”的运行机制

中国式阿米巴的核心是：模拟法人，快速联动，应对市场，应对危机。基本做法是：在企业内部层层构建模拟法人运行机制，强化内部各个阿米巴的责任压力，激发企业内部活力；在产供销运用各个环节之间构建快速联动反应机制，传递外部市场压力，快速应对市场变化。

构建“全员参与经营”的运行机制，是指以满足快速联动要求为前提，以向公司全员赋权配责为出发点，以利润为中心，以考核为手段，在本来不是法人的内部经济主体中推行模拟法人运行机制，实现“人人成为经营者”，把企业经营创新压力转化为员工创新积极性，使每个员工都油然而生企业主人翁的责任意识，从而使追求可持续发展成为一种刚性动力。

构建以阿米巴领导人为核心的运行机制，其主要内容为：

一是以赋权配责为动力，激活内部活力。以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订计划，把日常生产运营的决策权赋予一线员工，用目标考核细化责任实现管理控制，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。用法人行为激发全员的主人翁精神，最终实现全员主动性、积极性、创造性的充分发挥。

全面推行物资材料招标比价采购、上下工序中间产品（服务）市场化“买卖”和企业最终产品都由相关部门按订单“买断”，使各个层次的阿米巴都成为利润中心。

二是以提高效益为中心，将总指标逐级分解到各阿米巴。企业内部各经济主体从产、供、销、运各个环节，在管理强化、结构调整、工艺改进、技术提升等各个方面，努力降低生产经营成本，更关注产品的市场销售和利润增加，从而获得效益的最大化。

通过划分阿米巴，将总指标逐级分解落实到工段、班组、员工，实现指标层层分解、责任层层落实、压力层层传递、活力层层激发。

三是责权匹配，激发全员的主人翁精神。阿米巴组织独立核算、自主经营、自负盈亏，责权匹配。阿米巴组织在采购、用人、调整原料结构、产品结构和工艺结构等方面享有一定自主权，而且经营成果与薪酬收入总额挂钩。

四是降本增效，经营成果与薪酬收入总额挂钩，以收入分配为手段。员工降本增效、创新奋进的根本动力，来自个人收入分配与自己经营成果的直接挂钩，通过工序货币化和单价透明化，实现个人收入多少由自己行为结果决定的局面。

导入阿米巴经营，实现人均产量的快速增长

位于广东深圳的D电子集团是柏明顿的客户，主要从事消费电子产品研发、生产、销售工作，目前约有5300位员工。2012年4月引入“阿米巴经营”到2012年10顺利落地，为时6个月。

1．背景简介

该公司于1987年开始从事电子元器件贸易，主要从香港地区进口电子材料，销往在内地的香港企业。1992年开始加工生产电脑周边电子产品、消费类电子，最大规模时达12000多名员工。2008年受全球金融危机影响，产量、销量严重受挫，最少时只有2000名员工。2013年4月导入阿米巴项目，当时有3200多名员工。

2．问题现象

（1）该公司由于经常不能及时交货，不能满足客户的质量要求，导致几个国外大客户一度中止订单。

（2）一旦出现交期、质量问题，销售、生产、采购各部门互相推诿责任。

（3）原材料、在制品、成品库存过多，保质期过后只能作呆滞料处理，浪费惊人。

（4）企业申请、审批等流程繁杂，人浮于事。

3．原因分析

该公司暴露出的问题主要是因为：

（1）金融危机后大部分高管、核心骨干流失，而企业老板是销售出身，对于管理不擅长，干着急。

（2）采用高度集权的职能中心制，如研发中心、制造中心等，凡事却又集中由老板决策。

（3）企业老板聘请不少职业经理人，虽只是负责企业某个职能，但个个都相互不服气，彼此协调工作非常困难。

（4）责任与目标不明确，每个人都是对“过程”负责，只有老板是对“结果”负责。

4．对策方案

经过管理诊断之后，我们给出该公司的对策方案是：

（1）找不到一个“诸葛亮”顶替企业老板，就找三个“臭皮匠”来替老板分担。

（2）按产品维度划分一级阿米巴，贯穿研发、生产、销售，再在下边划分二级阿米巴。

（3）保留必要共性部分，如基础与前瞻性研发，实行跨阿米巴间的交易。

（4）加大对阿米巴高管的领导力和管理力培训，充分授权、加强监审、定期汇报、超额奖励。

5．实施效果

（1）该公司导入阿米巴经营之后，将原来各自为政的职能领导迅速培养成复合型“老板”式人才，人人都学会算账、记账。

（2）原有产品因阿米巴组织直接对接客户，不必跨越职能中心障碍，流程大大简化，灵活应对。

（3）在新产品方面，由于以前引进效率极慢，裂变为阿米巴后又新增了三个阿米巴。

导入阿米巴经营模式之后营业额快速增长。

6．实施难点

尽管该公司导入阿米巴经营，也取得了良好的成效，但该公司老板习惯了亲力亲为，一竿子插到底，对于授权不放心。

对策：加强监审、定期汇报。

阿米巴负责人压力大到一度泄气，角色难转换。

对策：加强培训，请一位心理专家。

第三节 建立快速联动反应机制，让人人关注业绩

划分阿米巴，需要建立以市场为导向的快速联动反应机制。快速联动反应机制是指以快速满足用户需求、为用户创造价值为目标，以市场为导向，通过信息共享传递外部市场压力，实现“人人关注市场，人人挖潜算账”；把握资源、产品、物流、资本四个市场的区域、时间、品种及市场价格四个维度的信息，及时将市场信息通过信息共享平台在全公司范围内共享，实现生产、采购、销售、运输、用户五个环节的快速联动；使市场信息传递自成“内循环”，便于生产经营快速决策，从而实现“快速反应提效率、创效益”。

建立以市场为导向的快速联动反应机制，其主要内容为：

（1）供需环节的联动。包括阿米巴组织之间的产销联动、供产联动、供销联动，主要是为销售、生产与市场提供保证。

（2）工序协商的联动。各个阿米巴组织之间要通过上道工序和下道工序之间沟通，随时协商，互相创造条件，做到利润最大化。有效发挥联动作用，鼓励用低成本生产出质量合理、达到标准要求的产品。

（3）多元联动。要形成多个阿米巴组织通报沟通和共同协商的决策机制，有效保障一级阿米巴、二级阿米巴都能进行联动。

（4）区域联动。高利润对应的是高风险。阿米巴组织要抓住采购原材料的时间节点，通过加强各个区域阿米巴的整体联动，把经营风险降到最低。

（5）高层联动。企业的主要高层领导要加强联系，同时，阿米巴的生产、采购、销售直接负责人要加强联动。

由“产供销运用快速联动机制”管理外部市场供求信息、下达“快速联动信息测算系统”的信息指令，并通过划分阿米巴，实现抓住市场机遇、快速满足市场需求、提升企业效率的目标；通过市场联动机制，使内部阿米巴组织在外部市场指令和内部市场契约的双重作用下，深挖内外部利润源泉，从而实现阿米巴领导人与快速联动两个机制的“协同互动”。

快速联动反应机制的主要特点：

一是市场导向。市场经济条件下，市场需求就是最权威的指令，满足市场需求就是企业的工作目标。在快速联动机制中，市场信息作为第一指令，指导企业内部各阿米巴组织的行为方向。

二是快速反应。以现代信息技术为手段，企业内部各阿米巴组织对市场信息及时了解和快速反应，随时跟进市场变化，准确进行经营决策。

三是动态平衡。产业链条中各环节的协调衔接不是静止不变的，而是不断发展变化的，是在不断地动态调整中达到平衡和优化。

案例

中国式阿米巴助推企业经营效率和效益持续提升

E公司是一家大型电机设备制造公司，为解决对资源投入过度依赖、资源效用未能充分发挥、内部发展动力不足等问题，积极推进内部市场化，导入中国式阿米巴经营。从企业最基本单元开始，统一“责、权、利”，核算投入和产出，根据产出效益进行利益分配，把每个单元转变为独立的经营主体，从而更好地激发企业内在活力和创新动力；充分调动基层管理者和员工的积极性、主动性、创造性，助推企业经营效率和效益持续提升。

E公司导入中国式阿米巴，具体做法如下：

一、阿米巴组织划分的维度

E公司从两个维度开展“划小阿米巴组织”工作，一是经营单元维度，主要指集团、分公司、三级子公司等经营主体，目标是统一各级经营单元的“责、权、利”，激励经营单元自觉自愿地加快发展和管理提升，实现“自驱动”；二是管理单元维度，即投资、运维等经营管理的各个环节，主要通过明确每个环节资源动因、经营策略、提升手段，给各经营管理单元提供相应的方法和标准，帮助经营管理单元解决如何创造高收益问题。

二、引入市场化管理机制，实现责、权、利的统一

导入阿米巴经营模式的关键是推进市场化，积极开展经营承包，促进关键资源下沉；建立“收入+经营利润”为主的考核体系，引导阿米巴组织关注投入产出的全过程。同时赋予阿米巴组织自主经营权，主要包括：用人权、内部分配权、资源使用权等。

划分阿米巴的关键是实行巴长负责制，实现自主经营、自负盈亏。一是明确责任，如巴长经营目标、现场管理、团队建设及服务质量等责任；二是资源下沉，保障巴长对可控成本的有效调配及使用；三是赋予权限，确保巴长享有人员管理权、激励分配权等，并可对专业管理部门进行考核评价，形成双向、互动的考核机制。

三、统一划分指标和核算口径

遵循统一确定收入和成本核算的总体原则划分，一是将客户划分到阿米巴组织，再将与之匹配的量收、成本归集到阿米巴组织；二是简化成本分类，便于基层管理者理解；三是统一量收口径、统一成本池设置、统一计算经营利润。

四、建立有效的考核激励机制

制订了统一的考核框架，将激励考核与阿米巴经营成果挂钩，明确考核体系中收入类指标和利润类指标所占权重，要求将员工利益与企业利益相统一，将员工薪酬和考核结果挂钩，上不封顶，鼓励员工多劳多得，促使员工积极主动完成更高目标。