第一章 转型之路——中国式阿米巴经营模式

第一节 时代选择了阿米巴

阿米巴很好地对应了移动互联网时代的一个热门词汇：颠覆！

在阿米巴的经营模式中，传统组织架构是被“颠覆”了的，从金字塔形的集权架构被颠覆为扁平式架构或者网状架构；

会计核算体系是被“颠覆”了的，从典型的企业三大报表体系被颠覆为“以日为单位”的经营报表体系；

员工的动力责任体系是被“颠覆”了的，从上级命令“我”做什么，到“我”主动想要做什么，从企业的被动打工者到人人成为经营者；

经营目标预算体系是被“颠覆”了的，从企业的“推式策略”到各巴的“拉式策略”；

员工激励体系是被“颠覆”了的，从奖金的有限分发到激励的上不封顶……

究竟是什么助推了这种经营模式对企业传统管理的彻底颠覆，这也正验证了这句话：“你不颠覆规则，市场就会颠覆你；你还活在过去的常态中，未来就会湮没你。”

俗话说：“趋势为王，顺者昌、逆者亡。”我们要站在时代格局之巅来看待阿米巴，从趋势潮流的角度去解读阿米巴，从社会学和人性的眼光去认知阿米巴。

移动互联网时代，企业面临的环境之变，我们可以用一个“4N”模型来解读。“4N”即“4New”：新经济时代、新业态模式、新用户类别和新职场力量。具体如图1-1所示。

一、新经济时代

在新经济时代和历史背景趋势下，需要重建企业的生态圈和生态规则，而这种良性生态建立在“和谐多赢、关注持续”上，追求伦理和产业合一的成功。这正是阿米巴经营模式倡导的。

阿米巴中的各个迷你经营单元是个性化的。阿米巴鼓励个性化发展和百花齐放，但同时又是在整体主流价值趋同下的迷你经营个性化。

无论是从哲学共有体系的“精神文明、物质文明对立统一”，还是幸福型企业的终极目标之员工、客户、股东、社会幸福相结合的“和谐多赢”关系，抑或是阿米巴实学体系中的各个巴之间的可分可合看，阿米巴模式都是既突出个体又强调整体协作共赢的经营模式。

二、新业态模式

这两年有两个高频出现的词汇，即互联网思维和移动互联网时代。在后互联网时代和移动互联网时代的交界中，业态模式和企业的经营都在随之而变。

（一）互联网思维与阿米巴

互联网思维概括而论主要有几点：时间思维取代空间思维，平台思维取代垂直思维，客户思维取代技术思维等。

1．时间思维

过去传统的企业是在做空间争夺战，无论是制造业的厂房、办公楼投入还是流通商贸业的渠道、店面，都是以空间资源的占据为要，而互联网思维将空间和时间做了切换。无论是线上的导引客户流量、关注客户在线时长，还是线下与客户的互动接触和社交黏性，这些都是时间资源的争夺。

基于以“手机”为媒介的移动互联网，更是将时间资源的争夺发挥到极致。从空间资源价值到时间资源价值的转换，实质上也是一次从“硬件资源价值”到“软件资源价值”的关键性理念转换。

而阿米巴模式中最重要的经营和核算就是“基于时间主轴”的延伸。各级阿米巴团队充分关注以日为核算周期的业务单元经营效益的变动，将“单位时间附加值”推崇到极为重要的地位，其效益正是基于以时间价值创造为基点的提升，充分彰显了效率和效益的双结合。同时，在“单位时间附加值”的背后，“人和团队”的智慧这个至关重要的软件要素被革命性地提升至最高地。

从阿米巴经营的起源，20世纪60年代制造业的京瓷，到今天的移动互联网时代，应该说时代赋予了阿米巴模式更多的时代特征。无论是特征还是背后蕴含的理念思维，其意义在凸显时间思维的今天被更加放大和价值化。

2．平台思维

电商的兴起是伴随着垂直电商成长、迭代和升级转型产生的，以往专注于书籍的当当网和亚马逊，而今全都转型成横向平台型电商。平台化思维也是目前各行各业叫嚣得最热门的词汇，做平台不做垂直背后隐含的前提是在以用户为中心的价值链上的再一次专业化分工。以往的内容生产者和传播者合二为一的角色被分工，平台商更重要的职能是“我搭台而你唱戏”！

对于阿米巴经营系统而言，其实企业就犹如一个平台运营商。企业构建这样一个平台，创造一个内部市场，制订内部市场各个用户交易的规则，而各级阿米巴就如同平台上的各个自主经营体，极致地完成和用户的交易。

从阿米巴的组织架构来看，从传统的纵向金字塔形的架构转变为横向扁平化的架构，其实质正是从垂直化到平台化的转变，完全契合互联网思维及电商革命的趋势。

3．客户思维

互联网时代我们提倡关注用户体验，将客户价值上升到前所未有的高度。谁能以最低的成本获取最多的客户忠诚，谁就将赢得未来。

小米“专注、极致、口碑、快”的七字真经是以用户为中心创造客户价值，海尔的“人单合一”和“自主经营体”也是以客户为中心创造客户价值。同样，阿米巴的经营模式其本质也是以客户为中心，重组企业的柔性供应链，实现个性化订制和对客户的快速反应，实施用户体验至上的创新机制。

在阿米巴的经营系统内，部门墙、推诿扯皮、责任不清的现象被大大改善，从各级阿米巴到企业整体都以客户为中心来重组内部价值链，以自我驱动的方式来完善价值链上每个环节的客户体验。通过创造客户价值获得客户黏性和客户忠诚，从而实现经营效益的快速提升。

（二）移动互联网与阿米巴

移动互联网时代的业务特征我们可以用三个核心词来概括：泛在化、精准化和社交化，如图1-2所示。

1．泛在化

就移动互联网而言，泛在化具体表现在网络、各种终端和用户行为在我们的生活中无处不在，而通过移动互联网我们实现了“瞬联”，具体反映在社交、消费、通信、缴费等各种生活场景中。

在阿米巴经营中，通过划小经营单元、自组织的构建和运营，建立起了内部的网状组织架构并因为柔性供应链和价值链重组、重塑的存在，使企业内部的连接也是无处不在；而部门墙的推倒使得与客户及内部用户的连接像网络传输一样高速、通达。

2．精准化

移动互联网是通过位置定位、用户身份识别和用户行为分析来实现用户体验的匹配精准化和商家的服务推送、客户锁定精准化。在阿米巴经营中，由于内部服务价值链的重塑，企业以客户或订单为中心，通过客户需求、交易轨迹、未来发展路径等实现个性化定制和柔性供应，实现新业务和产品的精准化；而企业的经营和数据又通过“可视化经营、即时报表系统”，实时数据抓取和分析、实时监控、实时改善，从而实现会计核算的精准化。

3．社交化

移动互联网时代，人们基于手机终端，通过微信、微博和QQ等自媒体，实现了社交关系、社交行为的网络化。由于自媒体带来的社交化的便捷，助力了互联网的部落形成和社交黏性，而电商区别于传统商业的本质区别是营销背后的社交属性而非生意属性。

社交化大大降低了部落文化、集群偏好等隐形沟通成本，在用户互动和体验上制造了极强的黏性从而大大提升客户忠诚度，降低开发维护成本。从某种意义上说，社交化即是去中心化的窗口和标签。

在阿米巴经营中，企业倡导开放透明的文化，体现在信息传播、互动沟通、数据呈现等方面，从本质上提升了组织和团队的社交属性，也通过“利他共赢”的哲学共有体系予以贯穿。同时各级阿米巴由于企业内部市场运作的机制和广泛频繁的内部交易，实现了产品协作、上下游购销、内部代工等多种形式的交易协作，凸显了基于社交属性的内部营销。

移动互联网时代泛在化、精准化和社交化的三大特点，在阿米巴经营中即为：通过划小经营单元、自组织的构建和运营，实现与客户、内部用户之连接的泛在化；通过内部价值链重塑，实现新业务和产品定位的精准化；通过“可视化经营”的报表体系实现会计核算的精准化；通过开放透明的文化体系提升组织、团队的社交属性，通过内部市场运作和广泛频繁的内部交易，实现基于社交化的内部营销。

三、新用户类别

互联网时代让我们重新定义了“客户”和“用户”！

用户不是以交易为标志，而是所有和我们有过互动、潜在的未来客户。关注和强调用户体验，提升从用户到客户的转化率，这实则是一个怎样看待眼前和持续的问题。

在阿米巴经营中，由于企业内部市场的构建和运作，事实上就存在“客户”和“用户”两大类别。在同级阿米巴中，上下游间的购销关系基于相同的整体目标，使产品购销平进平出，实则是协同效应下的用户服务关系。在跨巴交易中，各巴通过内部交易，实则是互为客户的关系。

在阿米巴运行纵深化的阶段，随着阿米巴的裂变和分化，用户可以转化为客户。这时的选择基础就会基于昔日的用户服务和体验，因为存在内外两个市场的竞协关系。

阿米巴经营通过内部市场的构建和内外两个市场的竞协，很好地凸显了“用户”、“客户”和“用户向客户转化”的互联网特征！

四、新职场力量

随着80后、90后逐渐走上企业的主力管理舞台，企业的互联网特征也随着新新人类的标签化而日益鲜明。

新新人类的优点，如开放透明、自我驱动、勇于创新、敢于质疑，正契合阿米巴经营从文化到机制所倡导和支撑所需要的；而新新人类的短板，如张扬个性、忽略协作等，又可因为阿米巴经营自主经营体的机制和内部团队有机协作予以调和改善。对于不甘于寂寞、喜欢创业的新新人类而言，阿米巴最大的魅力还在于为员工提供了无需投资就获得内部创业的平台和机会。大公司的资源优势、历史沉淀加上新新人类的激情、原动力，使得两种要素得以互相融合。在互联网的创业潮中，阿米巴给弄潮儿们提供了契机和平台。

不是企业需不需要阿米巴，而是时代选择了阿米巴！

第二节 阿米巴经营与中国式阿米巴经营

阿米巴经营模式充分发挥了企业管理的两种力量：无形力量（经营哲学）和有形力量（人人成为经营者），实现了员工群策群力，发挥每名员工和每个阿米巴组织的积极性与创造性，保证企业规模越来越大、经营载体越来越小。

一、什么是阿米巴经营

阿米巴经营，是指在正确的经营理念指导下，把组织划分成一个个小的团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全体员工参与经营的全员参与型经营。

阿米巴经营还开创性地构建了精细的部门独立核算管理机制，从而能够准确地掌握各阿米巴的经营内容。同时，坚持如玻璃般透明的经营原则，让所有人都能清晰地了解每个部门的经营状况。

凭借阿米巴经营模式，稻盛和夫使得日本京都陶瓷企业集团（简称京瓷）历经现代史上4次经济危机而屹立不倒，成为全球企业界的神话，也是日本大企业中的唯一。KDDI、京瓷这两家稻盛和夫一手创办的企业集团在半个世纪中从未亏损，这也是他得以“肉身成圣”，位列日本“经营四圣”的根本原因。

以阿米巴经营为代表的经营方式，是目前全世界非常先进的经营管理技术。

二、什么是中国式阿米巴经营

自阿米巴经营传入中国以来，越来越多的企业对其产生兴趣。部分企业已经成功将阿米巴经营运用到了自身企业中并产生收益。

中国式阿米巴经营，是指以稻盛式阿米巴为内核，结合中国文化、企业特点，将内核向外做恰当的扩展，使阿米巴经营模式能在中国企业产生更大的效用。

中国企业学习“阿米巴经营”，最重要的是学习其背后的经营哲学，再结合本企业实际创造出“本企业的阿米巴经营体系”。如果不能够透彻理解“阿米巴经营哲学”、“阿米巴组织划分”、“阿米巴经营会计”、“阿米巴落地运营”等内容就“草率”地在本企业推行阿米巴经营，很可能与事先“美好的初衷”背道而驰。

三、中国式阿米巴的主要内容有哪些

稻盛式阿米巴主要包括经营哲学、组织划分和经营会计三个方面的内容。中国式阿米巴主要包括战略与组织、目标与核算、人才与激励三个体系的内容。每个体系下面又分为若干个模块，需要根据不同企业的特点进行个性化的组合。两者的比较如图1-3所示。

第一，战略与组织体系。主要包括企业战略管理、组织设计、集团管控、人才规划、单元划分等。其中，单元划分是指在阿米巴经营模式中，为达到组织独立核算、培养经营意识人才和全员参与经营的目的，根据组织的现状并在组织效益最大化的前提下，按不同的维度将现行组织细分成一个个独立的单元体。

企业为什么要进行单元划分咨询？因为单元的划分是进行独立核算的前提。阿米巴组织是在企业战略规划下，为达到经营目标和发展需要而进行的组织设计。将组织划分成可以独立完成业务且可以进行独立核算的单元体，将有利于公司对经营方向的把控。

传统的组织关系是以交付的方式存在的，上一个流程只需将某一产品或某一服务传输到下一个流程即宣告结束，内部管控中没有对产品或服务的质量进行相应的要求。阿米巴组织的划分改变了这种关系，单元间形成利益链条，互相促进和要求，从而避免了各组织间的扯皮和推诿现象，也减少了组织间的内讧和资源浪费。

第二，目标与核算体系。主要包括经营目标、费用预算、内部交易、审计监察和单元报表等内容。

第三，人才与激励体系。主要包括阿米巴经营哲学、晋升机制、绩效管理、薪酬福利、股权激励和单元激励等。

酷派变革背后的中国式阿米巴

自从2014年年底，酷派就开始划分三大品牌，紧接着传出与360合资成立公司，然后就是乐视注资。直到2015年酷派才透露，参照的是阿米巴经营模式。从2014年到2015年，酷派率先启动了变革，参照阿米巴经营模式，实施了“三大品牌，四驾马车”的战略。

酷派将集团公司拆分成了三个子品牌，即酷派、大神和ivvi三个品牌，且每个品牌定位不同，独立核算，独立运作。

“四驾马车”则按照业务模块划分：中国区以复合渠道为主；海外区聚焦海外市场，抢占全球市场；奇酷大神以互联网电商渠道为主；ivvi则重点打造社会公开渠道。虽然三大品牌都规定了以某种渠道为主，但据了解，酷派、ivvi及大神都会打造全方位、立体的渠道，不会局限在一个渠道里面。

酷派除了拆分品牌独立运作之外，还要实现全体员工的参与经营。酷派要从虚拟股份制转变成实体股份制，实现全员持股，把整个公司变成一个创业团队。

不管是酷派与360的合作，还是酷派与乐视的合作，都是基于对酷派长远发展的考虑。酷派始终坚持共赢的原则，本着精诚合作的态度，始终为360和乐视提供价值支持。酷派相信能够与360、乐视产生良好的化学反应和协同效应。

阿米巴经营模式的引入，不仅给酷派带来了一次全新的变革，也重新确立了酷派的发展战略，使之不断寻求新思路、新发展。

（部分案例来源于网络）

第三节 中国式阿米巴与稻盛式阿米巴有什么异同

中国企业导入阿米巴经营模式，绝不能仅仅读了稻盛和夫的图书，就想实施和京瓷一样的阿米巴经营模式。中国式阿米巴与稻盛式阿米巴，既有共性，也不同之处。

作为企业经营者，首先学习稻盛式阿米巴经营背后的核心思想，掌握这种符合大道的经营原理及原则，然后构建自己企业的阿米巴经营管理体系，最终做出符合我们中国企业特点的“中国式阿米巴”。

中国式阿米巴与稻盛式阿米巴的异同之处，概括起来说是：“两点一致、两点不同”。

中国式阿米巴与稻盛式阿米巴的相同点：

（1）理念上一致，人人成为经营者！中国式阿米巴与稻盛式阿米巴都倡导人人成为经营者，即以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。

（2）技术上一致，主要包括组织划分、内部交易、独立核算。组织划分，即将企业划分成若干个“自主经营”的小集体。稻盛和夫认为，阿米巴组织的划分既是阿米巴经营的起点，也是终点。内部交易，即引入内部交易会计，实现内部交易，以内部市场化为运作机制来促进企业的外部竞争。独立核算是体现每个阿米巴经营业绩的必要手段。

阿米巴经营通过科学地组织业绩分析和评价，客观准确地衡量员工贡献和能力成长，让员工感受到每天都在成长的乐趣和生命意义。通过定期公布经营的业绩，并不断检讨离所设定目标的差距，从而找出问题，制订对策，实现循环改善。

中国式阿米巴与稻盛式阿米巴的不同点：

（1）切入点不同。中国式阿米巴从提升经营状况切入；稻盛式阿米巴从转变人文精神切入。

（2）侧重点不同。中国式阿米巴侧重于开源，同时关注节流。稻盛式阿米巴侧重于节流，较少涉及开源。

第四节 为什么中国企业更需要中国式阿米巴

自改革开放三十多年来，中国沿海地区众多出口导向型的企业，依靠廉价劳动力的低成本优势，形成产业集群，逐渐形成了国际竞争力，赢得了大量的国际订单，成为国际制造业的生产外包基地，使“Made in China”全球闻名。

2007年以后，随着人民币的升值、新《劳动法》的实施、原材料价格的上涨、中国出口退税政策的调整、美国次贷危机造成美元的购买力下降，以及越来越苛刻的国际环保法规的实施等因素，成千上万的中国出口导向型企业遭遇“灭顶之灾”，给中国企业敲响了警钟。

“中国制造”这种野蛮式增长的背后，暴露的深层次问题也越来越明显：能源高消耗、环境污染、产品质量不合格被大量召回、食品安全问题、社会责任缺失……所有这些矛盾的激发，最终将逼迫中国产业经济转型。

如果从文化特质与产业发展的关系去分析，一个国家的产业发展和选择在一定程度上会受文化特质的影响。如日本制造业的精细化特质与日本的“职人文化”密切相关。因此，从根本上讲，中国企业谈转型升级，首先要树立一种正确的价值取向，建立一种超越世俗商业利益的成就动机。从这一点来说，日本企业以满足顾客需求为出发点，以创造顾客为目的，以科学的态度、强烈的责任感与合作意识为基础，追求不断进步的制造业精神，值得每一个中国企业深思与学习。

“日本制造”背后所蕴含的工业精神，应当植根于中国众多制造企业的灵魂深处。一个没有创新的企业是没有灵魂的企业；一个没有精品的企业是丑陋的企业；一个没有核心技术的企业是没有脊梁的企业；一个没有脊梁的企业是永远站不起来的。从“中国制造”到“中国创造”，一字之差在于观念的转变，立足于创造，才能静下心来钻研技术，做好产品，而不是急功近利，赚快钱。

其实，阿米巴经营的核心并不在于一些表象的管理技巧，而是中国企业需要从“模块竞争力”迈向“系统竞争力”，将员工从被动的企业管理者、执行者，转变为主动思考、主动创造的企业经营者，从而最大限度地释放员工的潜能！

中国企业转型首先是管理理念的升级，其次是企业经营体制的转型，而根本还是如何发挥员工的强大潜能，只有如此才能实现产业技术及产品的升级！

经过以上分析，我们不难得出结论，在中国的时代背景下，中国企业更需要中国式阿米巴。其原因概括为：

（1）中国企业经营的外在空间广阔，开源与发展仍是中国企业的主流旋律，而日本企业则不然。因此中国式阿米巴侧重开源、关注节流。

（2）中国企业管理的内在基础较弱，建制与完善乃是中国企业的必修内功，而日本企业则不然。因此中国式阿米巴铺垫更多、内涵更广。

（3）中国社会环境的客观影响很大，现实与信仰总是中国企业的动态平衡，而日本企业则不然。因此中国式阿米巴提升经营、改善人文。

第五节 为什么中国式阿米巴更能产生效果

由于中国和日本国情不同，人员价值观不同、企业用人理念和发展阶段不同，如果不加辨识，盲目照搬照用稻盛和夫的阿米巴经营模式，只会增加“试错”成本。

古语说：“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。”在中国，我们不能将稻盛式阿米巴照搬照用。

大多数企业在接触与了解稻盛式阿米巴经营后，发现稻盛式阿米巴经营在中国企业落地实施存在很大的困难，主要有以下几个难点：

第一点，如何贯彻经营哲学。经营者如何将阿米巴理念传递给每一位员工呢？如何让所有员工产生主人翁意识，与企业追求共同的目标和利益呢？

第二点，如何划分阿米巴组织。当企业逐渐扩大后，如何将原有组织不断划分为更小的阿米巴单位？划分的标准又是什么？

第三点，如何开展量化的分权。经营者是否能够信任员工，开放分享公司内部重要信息？经营者不可能无为而治，那么分权到什么程度？

第四点，内部定价。内部定价是阿米巴经营中非常重要的一个环节，如何确定大家都能接受的交易价格？

第五点，独立核算。在阿米巴经营体系中，每个部门独立核算，这就要求企业有一套完善的阿米巴会计系统。销售、生产部门容易实现独立核算，那么行政人事、信息技术部门的独立核算又如何开展呢？

这五点内容是企业导入阿米巴经营模式的“拦路虎”，是企业经营者深感困惑的地方。很多企业家阅读了稻盛式阿米巴经营模式的相关图书，试图应用到本企业，却发现存在严重的水土不服现象。

鉴于此，笔者提出了中国式阿米巴经营的理念。

中国企业导入中国式阿米巴更能产生效果，主要有如下理由：

（1）战略与组织。中国式阿米巴首先分析外在的竞争环境，从而制订相应的企业战略、设计支撑战略的组织架构，最后将新的组织细分为阿米巴组织，而不是直接将现有的部门划分为阿米巴。

（2）目标与核算。中国式阿米巴首先明确各阿米巴的经营目标，其次制订相关的财务预算、规范内部定价与交易规则，最后引入外部竞争以提升阿米巴的活力，而不是简单地对各阿米巴的数据进行独立核算。

（3）人才与激励。中国式阿米巴首先树立员工的共同愿景，然后出台系列的考核机制、晋升机制、报酬机制等，最后通过制度来统一员工的价值观，而不是灌输一些空洞的理念。

谷歌重大重组，与阿米巴经营模式“不期而遇”

2015年8月，谷歌公司宣布重组，组建新公司Alphabet，并将谷歌公司原有的Google搜索、YouTube视频平台、研发部门Calico及其他子公司打包进入Alphabet公司。新公司采取控股公司结构，把过去的互联网业务降级到子公司地位。这一举动让许多人费解，但却很符合谷歌公司敢为人先的风格，实际上是谷歌联合创始人谢尔盖·布林和拉里·佩奇放权脱身及激励内部创业的措施。

在Alphabet的大架构下，很多子公司可以独立运营。这种经营模式与日本京瓷、KDDI公司的阿米巴经营模式有异曲同工之处。一直走在时代前沿的谷歌与日本“经营之圣”稻盛和夫不谋而合，再一次证明了“是时代选择了阿米巴”。

不仅是中国，美国也存在大公司病，谷歌也不例外。当公司业务越来越多，决策流程被拖长，无法做到小而专注，硕大的公司运转跟不上快速变化的科技圈。因此，新谷歌通过新的架构，放权给各子公司，每个公司拥有自己的CEO，也就是阿米巴经营模式中的“巴长”。各子公司独立运营后，各司其职，获得更多的独立发展空间，也可以更灵活地管理和适应市场新变化。拉里·佩奇希望重组可以让Alphabet重新获得“创业公司般的活力”。

笔者在阿米巴公开课上谈到组织与战略时指出：“公司的发展需要由小到大、由大归小的组织发展回归，将大公司进行阿米巴组织划分，重新赋予大公司创业时的活力。”阿米巴经营模式就是通过阿米巴组织的划分，将公司建设成一个内部创业平台，通过内部定价与核算，使每个阿米巴组织独立运营，就像一个个小公司，时时充满活力。这正好是拉里·佩奇重组谷歌的期待。

以“阿米巴经营模式”来命名谷歌的重组，Alphabet的每一个子公司就是一个独立的阿米巴组织；谢尔盖·布林和拉里·佩奇为很多子公司挑选新CEO就是为每一个阿米巴挑选巴长；每个子公司都独立运营，就是每个阿米巴独立核算、自负盈亏；谢尔盖·布林和拉里·佩奇激励内部创业的措施，就是名副其实的阿米巴经营模式。

来自世界的东西两端，新谷歌与稻盛和夫在不同的时空上不期而遇。