五、实施同心多元化战略

在调味品企业的市场边界战略中，通常存在四种不同的业务组合战略，即专业化战略、同心多元化战略、相关多元化战略和非相关多元化战略，这四种战略选择对企业未来的发展意义重大。

专业化战略

专业化战略，是指在一个具有相同消费和经营特性的细分业务领域内发展，对调味品行业而言就是具体的细分行业。凡是以某类细分行业为核心业务的企业，采取的就是专业化战略，比如太太乐聚焦于鸡精、蔬之鲜等复合调味料，老干妈聚焦于辣酱，涪陵榨菜聚焦于榨菜、泡菜等佐餐开胃菜，天味食品聚焦于川菜调味料，宁化府聚焦于食醋，国莎实业聚焦于味精、鸡精等调味料，鸿兴食品聚焦于西餐烘焙调味料，佳隆、百味佳聚焦于鸡精、鸡粉等复合调味料，美乐食品聚焦于香辣酱，等等。专业化战略的优势就是企业在某个细分行业内具有很强的核心竞争力，包括行业经验、供应链整合、渠道资源、品牌影响力等，而其劣势则在于如果外部环境发生较大的变化，如消费趋势、竞争态势、宏观政策等，就会对单一的业务造成较大的不利影响。也就是说，专业化战略是“鸡蛋放在一个篮子里”，一荣俱荣，一损俱损。

同心多元化战略

同心多元化战略，是指在一个整体上具有相似消费和经营特性的广泛业务领域内发展，比如整个调味品行业，凡是在多个调味品的细分行业内同时发展核心业务的企业，采取的就是同心多元化战略。比如海天围绕调味品行业进行同心多元化，包含酱油、调味酱、蚝油、食醋等多个业务板块；恒顺拓展食醋、料酒这两大主要业务；欣和拓展调味酱和酱油；李锦记同时拓展酱油、调味酱、食醋等多个业务。

同心多元化战略最大的优势就是围绕着调味品行业去发展多个品类的业务，既能够打造较为专业化的核心竞争力，又能够防范业务过于单一所潜在的风险。以海天为例，酱油作为企业的基础产品，以此来稳定经销商和打造渠道网络优势，然后借此发展更多的品类，如黄豆酱、蚝油、拌饭酱、料酒、腐乳等。而其他品类的发展反过来又可以强化其经销商忠诚度和渠道竞争优势，对于规模在10亿元以上的品类，海天都是要求经销商进行“组团”销售，由此推动了企业的快速成长。

相关多元化战略

相关多元化战略，是指消费和经营特性不同，但在某些方面存在相关性的业务领域内发展。比如调味品、食用油、速冻食品、调味品、酱卤食品、餐饮等所属行业不同，但在消费场景上都与餐桌厨房相关，故此在这些行业内都同时发展业务的企业，采取的就是相关多元化战略。加加、厨邦等调味品企业进入食用油行业；安徽必斐艾同时拓展调味品和冷冻食品行业；金龙鱼、福临门、鲁花、长寿花等食用油企业拓展调味品业务，以及德庄、海底捞、小肥羊、呷哺呷哺等餐饮企业也同时拓展调味品业务。

相关多元化战略的优势就是可以同时抓住多个行业的发展机会，同时又能够在某一相似的方面积累经验和核心能力，不过其劣势则在于这些行业之间的差异性仍然很大，企业要在多个行业领域都非常专业很难。这几家企业中，也只有海底捞发展调味品业务较为成功外，其他几家的相关多元化战略成效并不明显。

非相关多元化战略

非相关多元化战略，是指企业在消费和经营特性完全不相关的多个行业之间同时发展业务。比如阜丰和梅花在拓展味精业务的同时，也大力发展黄原胶业务，这种战略的优势是能够抓住不同行业的发展机会，又能够分散不同业务板块的经营风险，但劣势则是行业跨度太大，对企业的行业经验、资源配置、专业能力等提出了极高的要求，一旦发展不善，将会对企业造成致命的打击。

调味品企业多元化运营的成功与否，关键在于是否遵循了行业的本质和规律，并据此构建企业的核心能力。大多数时候，企业都很难同时建立起能够涉足不同行业的核心能力，但现实中的问题在于，很多企业总是忽略这一点，总是认为自己具有多元化拓展的能力。从实际情况来看，中国的调味品企业鲜有能够凭借资源优势横跨多个不相关行业都能成功的案例。调味品企业以资源作为战略布局的核心，有时候也是很难实现的，因为很多资源都是难以独占的。

在调味品行业中，资源是众多企业非常重视并且上升到战略高度的要素。比如有的企业将某种产品原料资源作为其战略核心，并围绕此资源进行综合开发，如花生或核桃，延伸出调味品、炒货、饮料、糖果等多种品类结构；牛肉生产企业会围绕牛资源，开发出牛肉干、牛肉酱和牛骨粉等系列产品……

但是这些企业的做法隐藏着很大的“陷阱”，这种看似符合常规思维逻辑的做法一旦上升到战略层面，就有可能对企业造成巨大的伤害。如果仅仅围绕资源进行产品互补，这种战术性的操作对企业是有利的；如果围绕资源进行战略布局，就意味着企业选择了多元化发展战略，恰恰这种做法往往导致企业落入“多元化”扩张的“陷阱”。实际上，资源是不能作为战略定位的要素进行考虑的。之所以这样讲，是因为以资源为核心进行战略定位要素考虑，会将企业带入丧失核心能力的危险境地。比如一家经营花生果的企业，曾经打算围绕花生资源进行战略布局，除了想进入花生酱领域外，还想拓展花生饮料、炒花生及其他可以用花生作为原料的食品领域。但半年之后，这家企业放弃了这种想法，原因是这样做就意味着自己已经从调味品行业进入了饮料行业和休闲食品行业，而这两个行业的发展特点、产品结构、渠道结构、经销商类型及营销模式与调味品行业都是截然不同的，其现有以调味品为核心的营销模式和销售团队，根本无法同时兼顾这两类不同品类的运作。

目前还出现有经营休闲牛肉干为主的企业，也围绕牛肉资源推出牛肉酱产品，从而进入调味品领域，这其实都隐含着潜在的经营风险，除非这家企业具备足够多的资源来构建一套完全独立于其现有休闲食品的运营团队和渠道结构。这对企业的运营能力将提出巨大的挑战，成功与否仍然难以断定，因为其将面临如海天、李锦记、老干妈、仲景等诸多以调味酱为经营核心的调味品专业企业和品牌。

因此，调味品企业在拓展多元化业务领域时必须谨慎和准备充分，要从以下几个方面综合判断：

（1）新品类的市场机会大吗？

调味品企业在增加品类业务之前，必须搞清楚是否具有足够的市场机会，这个机会要从以下三个方面来看：

其一，品类的市场容量大不大，如果企业选择的品类市场容量不大，那么进去之后一定经营得很辛苦。一家酱油企业的老总问笔者进入香辛料有没有机会，我的回答就是市场容量不大，消费的区域性又很强，要将产品销售规模做大不容易，目前排名第一的王守义十三香也没有超过20亿元。

其二，品类销量及销售额的增长趋势，是持续稳定增长还是停滞或是下滑，一定要进入一个持续增长的品类。

其三，品类中的市场集中度高不高，这涉及竞争的激烈程度。如果市场集中度不高，那么机会相对就较大；如果一个品类能够同时满足上述三个条件，那就可以毫不犹豫地果断进入；如果只能满足部分条件，那就一定要仔细斟酌，谨慎进入。选择品类就是选择赛道，选择大于努力，选择错了，后面的一切就都错了。

（2）新旧品类业务之间的市场边界有关联吗？

调味品企业选择新品类业务，需要分析与现有品类之间的市场边界是否有关联。如果有关联，就意味着这两种品类的业务属性相似；而如果没有关联，那就意味着企业会同时进入两个完全不同的市场边界，这对于企业来说就存在风险了。一家醋企老板问笔者能不能开发保健醋或养生醋，我的回答也是否定的，因为保健醋和养生醋的市场边界已经属于保健消费市场了，而非现在的调味品市场，看起来产品也叫醋，但实际上已经不属于调味品了。

（3）不同品类业务的工艺是否相似，或生产设备能否共享？

对新品类业务的选择还需要分析其与现有品类的生产工艺是否相似，或者生产设备是否能共享。如果可以，并且在市场边界相似的前提下，就可以选择这个新品类。比如一个食醋企业可以经营料酒品类，同样一个料酒企业也可以经营食醋品类，因为食醋和料酒都是同一道生产工序下的产物，先有酒精发酵，然后才是醋酸发酵，这两个品类都属于调味品，企业自然可以同时经营这两个品类。

（4）不同品类业务的销售渠道能否共享？

选择新品类还需要考虑现有销售渠道是否适合，这意味着能否有效利用现有的渠道资源。如果适合，那么新品类就容易在渠道中存活下来；如果不适合，那就要考虑能不能迅速构建一个新的渠道，包括自建或者整合外部资源。如果可以，这个新品类就可以选择；如果不可以，就不能选择，否则必将陷入进退两难的尴尬境地。战略的要求就是要做到“先胜而后战”，如果做不到这一点，那就宁愿不要做。

（5）企业资源是否支持多品类业务？

做任何事情，都必须考虑资源匹配能不能支持对多个品类的经营。资源主要包括资金和供应链，资金主要是指现金流，必须能够同时支持多个品类的正常经营，很多企业的多品类扩张最终都倒在资金链断裂上。供应链资源，包括上游和下游，这些资源并不是有钱就能够买到的，还需要时间，甚至一些资源是稀缺的，你再有钱也没有用。如果新品类无法得到足够的资源支持，那就不能选择新产品。

（6）不同品类业务的商业模式是否匹配？

选择新品类还需要考虑其适用的商业模式是什么样的，与现有品类的商业模式是否匹配。如果匹配，自然没有问题；如果不匹配，就要考虑能否在短期内重新构建一套全新的商业模式。比如现有品类的商业模式是通过经销商进行分销，而一个新品类的商业模式则需要企业直接向食品工厂直销。这两种商业模式的差异就很大了，前者依赖的是经销商伙伴，后者则需要企业自建销售队伍，这并非是短期内可以实现的。当然，企业可以整合外部资源，就像传统的调味品企业拓展网络渠道一样，自己缺乏团队，那就外包给专业的电商运营团队，这也是一个办法，但最终企业还是要能够有效地掌控业务才行。

（7）企业组织/团队的能力是否匹配？

最后，选择新品类业务还需要考虑企业自身组织和团队的核心能力是否匹配，无论企业经营的是什么品类，最终都是要靠组织和团队才能实施下去。如果无法匹配，企业也不能贸然做出选择。这个方面往往也和商业模式是紧密相关联的，通常来说，一家企业的商业模式要得到有效运作，必然要有相应的组织和团队来予以保障，反之必然无法使商业模式获得成功。实质上，这也反映了企业所具有的基因到底是什么，每个企业都有自己独特的基因，而这个基因正是通过商业模式及组织和团队的能力体现出来的。如果新品类的经营与企业的基因不匹配，就很难获得成功。为此，企业必须考虑能否调整自己的基因来应对新品类的经营要求，也就是要调整组织和团队。

综合各种状况，同心多元化战略更适合调味品企业。据中国调味品行业协会统计数据，国内调味品企业的“同心圆”跨品类经营已经逐渐成为常态，2017年在百强企业中，经营两类及以上调味品品类的企业占了46.7%。采用这种战略的调味品企业能够突出专业能力，经营风险小，资源还能够共享，如能成功实施，将会形成平台式的发展模式，为顾客提供一揽子的调味品解决方案，国外的联合利华、龟甲万和中国的海天、李锦记、欣和等就是采用这种平台式发展的路径，总体上成功的概率较高。

案例5：厨邦——多品类如何突破

和其他的调味品企业一样，美味鲜在酱油领域获得了快速发展后，为了进一步提升销售规模，也在寻求其他品类的发展机会。目前，美味鲜拥有9大产品系列、153个品种和216个规格，初步形成了多样化的调味品及餐桌食品架构。具体包括：鸡粉3.5亿元，占总收入的15%；食醋1万吨产能；下饭酱、拌面酱1.71万吨产能；蚝油5.59万吨产能；食用油2011年新产品上市，1.83万吨产能，预计达产后年收入13.72亿元；罐头0.59万吨产能……

不过，除了酱油品类外，美味鲜其他品类的发展还很薄弱，只有鸡粉品类取得了3.5亿元的销售规模，勉强过得去，而其他品类就非常弱小了。

从这点来看，美味鲜与海天还有较大的差距，海天在多品类的发展上较为均衡，战略方向也很清晰。在海天2014年98亿元的销售额中，酱油不到70%，而调味酱能占16%，蚝油也能占12%，这反映出海天具有较为综合的品类竞争优势。比如调味酱，海天目前已经接近20亿元，其中黄豆酱已经成为超过10亿元的大单品；在蚝油品类，目前已经超越李锦记，成为蚝油市场的第一品牌，销售规模也超过10亿元；在食醋领域，海天推出了食醋子品牌，利用已有的渠道优势进行拓展，未来超越传统醋企并非难事。

美味鲜将品类开发的重点放在了食用油和罐头产品上，尤其对食用油寄予了较大期望，其理由为：

（1）食用油市场空间是酱油的10倍以上，美味鲜的100%纯花生油、玉米油上市才一年多，局部区域的销售还不错，在品类里增长最快，1月-8月增长130%，预计收入为1.5亿～2亿元。

（2）拓展食用油可以与调味品实现产品互补、渠道共享，毛利率、净利率虽然较低，但是投资回报率、周转率高，酱油要180天，食用油今天进来明天就可以出去，公司没有额外支出，只需要给团队奖金就行。

由此看来，美味鲜的品类战略与加加食品相似，都是从调味品领域迈入了食用油领域，但是我们对此有着不同的意见。正如笔者在前面加加食品的案例分析中阐述的：食用油领域竞争激烈，对调味品企业来说并无优势，尤其在小包装食用油领域，金龙鱼、福临门、鲁花三强形成垄断地位，而且各个细分领域各有领头羊，如花生油的鲁花、玉米油的长寿花和西王，调味品企业要从中分一杯羹挑战极大。目前一些调味品企业拓展食用油市场还没有成功案例，如加加食品拓展茶籽油、阜丰集团拓展玉米油市场都没有获得理想的成绩。笔者认为，进军食用油并非是调味品企业的最佳选择，短期内无法将趋势有效转化为近期的现实。

从美味鲜高层所表述的战略发展方向中，能感觉到美味鲜不满足于当前的销售规模，但是对于未来几年还要在调味品行业实现持续高速增长并不乐观，故此倾向于从其他市场容量大的行业中寻求快速突破的机会，但这恰恰是笔者担心的。笔者认为，这明显是一种做大的导向，但是想做大并不意味着就能做好，许多企业都是在做大的过程中出现了战略偏差，过于放大了能够做大的机会，忽视了做不好的风险。

对美味鲜而言，食用油、调味品尽管有机会，但未必就是美味鲜的机会，立足于调味品实现规模扩张，应该是一条更为持久与稳健的道路。要知道，美味鲜还有许多区域存在机会，而调味品的其他品类也仍然存在机会，调味品行业的市场空间足够大，值得企业去深入挖掘。相比较而言，海天的品类增长战略更加清晰，也更有利于构建企业的核心竞争力，如果美味鲜在跨品类的道路上渐行渐远，未来可能会被海天不断拉大差距，调味品行业将缺少能够与海天抗衡的第二品牌，而食用油行业也只不过多了一个没有影响力的三流品牌。

笔者认为，调味品企业的品类扩张必须符合战略定位。企业在某个品类领域获得成功后，要继续实现业绩的增长，就需要进一步扩张品类，这一点是完全有必要的。但是，许多企业在进行品类扩张时都遭遇不顺，又表明扩张品类并非想象得那样简单，如果没有正确的理念，多品类发展反而会削弱企业的核心竞争力。

（1）不能为了业绩单纯跨品类扩张。

企业在实施多元化战略时，必须从战略的角度考虑，也就是在不同的业务组合上要形成关联，并且能够有助于提升企业的核心竞争优势，而不是简单地将业务组合起来以提高整体业绩，这无异于是一种短期行为，对企业的长期健康发展会产生极其不利的影响。正如我们当时对加加食品拓展植物油品类的评价，其在植物油品类产生的3亿多元销售额在食用油市场并没有什么影响，但是因此分散了在酱油领域聚焦发展的资源和精力，拉大了与领先者的距离。

（2）必须考核不同品类组合的相关性。

企业实施多元化的理由，并非提高业绩这样简单，而是为了能够让企业获得持续竞争优势，使新老业务之间能够优势互补、相互配合。因此，企业的多品类发展应该符合统一的企业核心价值主张，在此之下形成内在的关联，而不是完全为了生意而各自作战。美味鲜从调味品领域扩展到食用油领域，虽然从广义上都可以归为餐桌食品，但从实际的市场运作来看还是与调味品有着较大的差异，需要企业认真思考。如果两者都一样，那么金龙鱼反过来拓展调味品市场是否也很容易呢？事实并非如此。

（3）品类扩张必须要把握节奏。

企业对品类的扩张必须要循序渐进，而不能四处扩张，否则必将因资源、精力分散而导致品类失败。海天的品类扩张是很有章法的，要等到某一个品类做到一定规模以后，再将精力放到下一个品类上，比如黄豆酱、蚝油、食醋、料酒等，体现出海天对行业整体发展的洞察和远见。而美味鲜在调味品行业领域的竞争地位还没有完全巩固的状况下，又同时扩展食用油和调味品领域，并不会强化其未来的核心竞争优势，反而有可能影响其在调味品行业的战略发展。

（4）要考虑竞争环境与核心能力的匹配。

企业拓展行业要充分考虑市场集中度与竞争对手的实力，以及企业竞争优势在不同行业的关联性，否则也会放大自身的竞争优势，陷入不利的局面。食用油行业中既有金龙鱼、鲁花、福临门等巨头，同时又有诸多区域性品牌，竞争环境非常严峻，而且知名的品牌都在消费者心智中占有了一席之地，如金龙鱼=食用油、鲁花=花生油、多力=葵花籽油、长寿花=玉米油、金浩=茶油、欧丽薇兰=橄榄油。那么，美味鲜食用油可能占据的心智会在哪里呢？在食用油的大竞争格局初步已定的态势下，美味鲜与其勉强地发展，虽然也能产生一定的营业收入，但都不如将资源和精力全力投放到最具竞争优势和成长空间的调味品领域。

案例6：恒顺醋业的同心多元化扩展

在调味品的知名企业中，很少有只做一个单一品类的，恒顺醋业也是如此。究其原因，一方面，是由于调味品不同品类的发展态势不均衡，企业需要寻找更多的机会点；另一方面，则与调味品作为烹饪原料与餐饮之间有着密切的关系，不同的调味品品类可以打包供应给共同的餐饮客户。恒顺醋业实施的是同心多元化战略，原因在于：

1．单一醋品类业绩增长有限

从调味品行业中各品类的发展态势看，酱醋类是增长最快的品类。其中，酱油类已经发展到近700亿元的市场容量，食醋的市场容量为150亿元左右。从市场容量看，恒顺仅仅依靠食醋还无法实现业绩的突破性成长，而且国内醋企发展并不均衡、差距较大，尚不能形成行业集团突破的形式，恒顺只能依靠企业自身的突破进行扩张，很难利用行业的扩张为企业增长助力。

因此，恒顺通过品类扩张为企业整体快速发展带来动力显得尤为重要，目前其酱类产品增长超过66%、麻油增长超过96%，虽然以上品类基数较低，销售占比还不大，但通过品类扩张能够为企业全国扩张之路带来有效的支持，使企业的市场稳定性增强。据恒顺2014年年报显示，其在传统酱醋行业的销售增速放缓，由2013年的14.9%降至2014年的11%，但其他调味品（调味汁、酱、料酒等）领域发展增速呈现出快速增长的势头，由2013年的10.4%提升至13.1%；在做大做强传统品类的同时，新兴品类的高速增长在一定程度上弥补了公司传统品类增长的减速。

2．通过多品类实现关联销售

不同的产品组合销售有利于经销商和餐饮客户降低成本，提高客户毛利率，增强黏性。餐饮客户需要采购的调味品种类较多，分别采购的成本较高，组合采购可以降低经营成本；商超渠道，经销商的种类很多，如果经销商将产品组合供应给商超零售商，能够有效地提高整体销售额，也能大幅降低物流成本。

恒顺在做大黑醋的基础上，根据调味品行业的发展趋势及集团资源优势，对旗下品类进行梳理调整，加大对白醋、料酒及酱类产品的投入力度，通过多品类的发展支撑酱料调味品行业的快速增长。截至2017年，公司白醋、料酒两个品类成为公司销售额过亿的品类，有效地支持了恒顺醋业的发展。

案例7：长寿花进军酱油市场是个好战略吗

2017年的酱油行业热闹非凡，国内玉米油行业的领导者长寿花进入酱油行业。近几年来热衷于“打酱油”的企业越来越多了，长寿花“打酱油”并不算早，从食用油行业最早跨界“打酱油”的还是鲁花，其推出的是自然鲜酱油。从这些企业的行为来看，自然都是非常看好酱油行业的未来前景，但是这种跨界“打酱油”对它们来说是个好战略吗？

判断一个战略好不好，主要有以下四个方面：

1．市场边界定义是否精准

精准定义市场边界是企业战略的第一要义，市场边界选错了，后面再怎么努力都是错的。那么，长寿花“打酱油”的市场边界精准吗？我们都知道，长寿花原有的市场边界是健康食用油，其核心品类是玉米油，辅助的则是葵花籽油和橄榄油。从产品的物理属性看，食用油和酱油的市场边界是不同的，产品的消费属性也不同，尽管食用油的消费功能也是令烹饪的菜肴更香，但似乎消费者对其的认知并不是调味品，更多是一种烹饪的辅料，而酱油则非常鲜明地属于调味品，因为其和味道的关联度更高。

如果从消费属性的角度来看较为勉强，那么我们再来看消费场景。据长寿花公布的相关资料，其已确立了“健康厨房”的发展战略。也就是说，它接下来都将围绕厨房的消费市场做文章。这样似乎两者的市场边界都相同了——都是用于厨房烹饪，如果从这个场景看，少了食用油和酱油哪一样都不行。从消费场景这个角度来定义市场边界，长寿花从食用油跨界到酱油行业是可行的。

2．业务组合是否关联

在长寿花的“健康厨房”市场边界中，以食用油为核心品类，然后引入了大米、小米、杂粮和调味品等品类，由此形成了一个更为庞大的“米面粮油”业务组合。在这个业务组合中，包含了主食、辅食、调味、辅料等四种类型。其中，大米属于主食，小米和杂粮属于辅食，酱油属于调味品，食用油则属于辅料。

从上述业务组合看，与“健康厨房”这个市场边界还是很匹配的，各业务之间的关联度都很高。长寿花从食用油跨界到酱油行业看来也是可行的。不过也有一个问题，尽管从企业的业务组合层面来看挺匹配的，但是从消费者认知的角度却不尽然，长寿花品牌在消费者心目中的认知是与食用油相关联的，他们是否会认同长寿花酱油呢？消费者的思维是很难拐弯的，加加酱油在跨界进入食用油行业时就没有采用“加加”母品牌，而是使用了一个子品牌“盘中餐”，以便更符合消费者的联想。因此，对于长寿花用同样一个母品牌来涵盖食用油和酱油业务，是否能够被市场接受是存在不确定因素的。

3．核心价值定位是否独特

在长寿花发布了“健康厨房”的整体战略之后，确定了将长寿花打造成“中国健康厨房食品第一品牌”的战略目标。应该说，这从企业战略的角度来说是明确的，也具有一定的独特性，毕竟中国市场上还没有其他企业发布过相同的战略。但是具体到酱油这个品类上，长寿花酱油的核心价值定位是否独特和精准呢？我们看到，长寿花推出的酱油核心产品有酱香鲜、味极鲜、一品鲜、原汁酱油等，应该说这个方向是没有问题的，因为鲜味酱油将是整个酱油品类的核心，但是味极鲜和一品鲜这两个品种已经非常普遍了，几乎每个酱油企业都有这个产品。在此情形下，长寿花味极鲜/一品鲜酱油的独特核心价值定位是什么呢？

近两年四川千禾酱油取得了耀眼的成绩，关键在于成功构建了“健康酱油”的核心价值定位，从同质化的老抽、生抽、味极鲜、零添加等概念中跳了出来。而长寿花味极鲜/一品鲜酱油从目前看来还没有提炼出能够直击人心的独特核心价值，之前鲁花推出“自然鲜”酱油，构建的核心价值定位也在于“鲜”。虽然强调了“自然”的概念，但是由于消费者无法有效感知，故此鲁花自然鲜酱油的市场表现平平，即便和鲁花食用油捆绑销售也没有得到消费者的广泛认知和认同。

另外，长寿花推出的是高端酱油，那么“高端”能够成为其独特的核心价值定位吗？显然也不能，因为比它高端的产很多，比如欣和六月鲜、海天零添加、加加原酿造及千禾有机酱油等。高端是很难成为核心价值，核心在于支撑其高端价位的核心因素，并且这个核心因素还是要能够被消费者认知的。长寿花酱油还有一个重要产品是酱香鲜，这是否有可能具有独特的定位呢？将“酱香”与“鲜”结合起来，这倒是一个可以大做文章的关键点，可以成为一个兼具“酱香与鲜”的新品类。至于其他如180天天然酿造、菌种培育技术等特点，与消费者的关联度都不高。总体来看，长寿花酱油的战略独特性还不够，被淹没在多个品种中，未能将长寿花酱油的独特核心价值体现出来，这是无法在竞争中实现“先胜而后战”的。

4．核心能力是否匹配

酱油的消费市场主要有三类：工业消费、餐饮消费及家庭消费，尤以餐饮消费和家庭消费为重。长寿花推出的是高端酱油，这就决定了家庭消费将是其主要市场，而且主要集中于一二线市场。从长寿花的核心能力看，在这个市场具有一定的优势。根据笔者的研究，长寿花侧重在一二线城市发展直营KA渠道，在整体销售收入中占到40%，而在三四线城市则通过经销商进行渠道拓展。长寿花强化KA直营在于：

（1）直营由长寿花营销中心直接负责，营销策略的执行力度很高。

（2）直营对品牌宣传等投入的单位销售费用能够更好地控制。

（3）直营本身的毛利率比经销商高，加大直营对品牌的综合毛利将会更好。

另外，由于长寿花直接掌握了重点KA系统，在一二线城市构建了市场影响力，反过来又有利于三四线城市经销商的市场运作。长寿花的经销商客户数量多，以县级经销商为主，2014年为1397家，户均销售收入为199万元；长寿花计划于2018年实现“1234”工程，其中将进一步增加经销商数量至3000家。经销商可以实现占比近6成的销售额，从而分摊了KA运作费用，降低了整体销售费用率。

长寿花与经销商的合作模式是划小市场，设立县级经销商，以量取胜，目前长寿花在计划推进联盟合作模式，检讨现有经销商合作成效，优化传统渠道布局，拓展中小商超，完善铺货率，更有效地拓展市场。

由此看来，长寿花高端酱油主要依靠自身的KA运营能力来拓展一二线市场，由此也意味着长寿花将直面酱油行业领先品牌的竞争——海天、厨邦、欣和六月鲜、李锦记、加加、千禾、味事达等。这对长寿花来说具有很大的挑战，在一二线城市的家庭消费市场，其实酱油的集中度已经很高了，消费者的心智已经被上述多个知名品牌占据，长寿花能够从中脱颖而出吗？

酱油还有一块很大的市场——餐饮消费，主要通过经销商和批发商销售给餐饮终端，长寿花的经销商数量虽多，不过其市场集中在三四线，这与长寿花高端酱油的定位不匹配，再加上长寿花的优势并不在餐饮渠道，因此其在这个领域的增长空间有限。由此来看，长寿花所具备的核心能力对酱油来说只能够应对部分市场，尽管其已经构建了一支专门的调味品业务团队，但要在酱油行业构建一定的市场地位还是远远不够的。

综上所述，长寿花推出高端酱油对其整体战略而言并不矛盾，但在具体的业务运作上难以做到“先胜而后战”。对此，笔者的观点是长寿花对于在酱油行业中领先并没有做好充分的准备，在战略上还存在一定的硬伤。虽然消费升级是酱油行业发展的必由之路，但是如果没有很好地制定竞争战略，长寿花也很难将这种商机转化为实际的商业利益和竞争优势。